Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

Fuente: Materia Biz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116633&nid=31509
Autor: Patricio Guitart
Fecha: 11 de Julio de 2007

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?


¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
Balanced Scorecard Collaborative Inc.
p.guitart@symnetics.com.ar

Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?

Fuente: MateriaBiz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116622&nid=32614
Autor: Federico Ast
Fecha: 20 de Septiembre de 2007

David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...


Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".

Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.

Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.

Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.

Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.

No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.

Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?

Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".

Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?

Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.

Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.

En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

A un buen manager, no pueden faltarle once habilidades

Fuente : Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007

Existen capacidades que determinan la inteligencia gerencial, necesarias para alcanzar diferencias competitivas y aprovechar las fortalezas

Si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y éstas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería entonces razonable hablar de una inteligencia gerencial? Y es que el saber hacer de un gerente consiste, precisamente, en saber alcanzar metas.

Para lograrlo, tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos, señala un artículo de la revista Fortuna.

Deberá, entonces, orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras de manera tal que sus sentimientos –tanto los de logro como los de pertenencia–, provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo, agrega la nota.

En este sentido, hablar de inteligencia gerencial es hablar de la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esta habilidad respecto de otras personas, en condiciones idénticas.

Sin embargo, el problema de esta definición consiste en que al llevarla a la práctica el entorno no es tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.

Para intentar superar esta limitación –y tal como afirma la nota de Fortuna- habría que tomar en cuenta dos ideas: la inteligencia gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias, y distintas personas deben poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas capacidades.

Estas son conocidas como habilidades inespecíficas porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del gerente sino que son aquellas que debe poseer para desarrollar con éxito su actividad de conducción.

Es así que se puede encontrar un hábil comerciante o un exitoso ingeniero que, a la vez, resulte un pésimo gerente, o viceversa.

Según el artículo, las once habilidades inespecíficas que se pueden señalar son:

Sentido de finalidad: la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia.


Capacidad de planificación: es el poder para imaginar los caminos más cortos, más económicos, más seguros y efectivos para alcanzar cada meta.


Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que se cuenta, y no con los que se desearía contar.


Capacidad para comunicar: lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.


Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas, tanto de los logros como de los fracasos.


Capacidad para desarrollar a las personas: un gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel.


Capacidad para manejar conflictos: transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales.


Capacidad de análisis y síntesis: gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas.


Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un gerente debe estar convencido de que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien.


Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de análisis- síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación.


Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa de esconder y más de resolver.

La mitad de las empresas transforma su gestión de RR HH

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48031-La-mitad-de-las-empresas-transforma-su-gestion-de-RR-HH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 15 de Junio de 2007

El enfoque de la función de RR HH pasa de mejorar sus operaciones internas a impulsar el desempeño corporativo. El 50% de las firmas se encuentra en el medio de un proceso de transformación, mientras que 12% ya lo completaron durante en 2006 y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses


Como parte de su proceso de cambio, la función de Recursos Humanos (RRHH) a nivel mundial se dirige de su rol habitual de mejorar las operaciones internas hacia maximizar su contribución al desempeño del negocio.


De acuerdo con el Estudio sobre la Transformación Global de RRHH 2006 el 50% de las empresas se encuentran en el medio de un proceso de transformación de sus funciones de RRHH, mientras que 12% ya lo completaron durante el año pasado y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses.

La transformación de RRHH se define como el proceso de recrear o reinventar la función de RRHH, incluyendo su reingeniería, reestructuración, implantación de nuevos sistemas o un nuevo modelo de entrega de servicios, y la tercerización de funciones, con el fin específico de mejorar la contribución de RRHH al negocio.

El estudio, realizado por Mercer Human Resource Consulting, hace seguimiento a uno similar realizado en 2003, e incluye respuestas de cerca de 1.400 organizaciones en todas las industrias en Asia, Australia, Europa, América Latina, Nueva Zelanda y América del Norte.

La investigación muestra un cambio claro en las prioridades de RRHH. Si bien 40% de los encuestados indicó la estrategia del capital humano como la función principal de los RRHH actuales, 64% espera que se convierta en una función clave en dos o tres años.

Asimismo, se espera que el desarrollo de líderes y la gestión del talento también aumenten su importancia. Por el contrario, 46% de los encuestados señaló la excelencia operativa dentro de la función de RRHH como una prioridad actual, mientras que sólo 32% la considera como una función clave en los próximos años.



“La transformación de RRHH es claramente un proceso continuo. La primera ola cambio, que se inició desde hace unos 5 a 10 años, se enfocó en mejorar la tecnología y entrega de servicios, con la expectativa de que los RRHH interpretarían un papel más estratégico dentro de la organización”, comentó la consultora en Efectividad de RRHH de Mercer, Karen Piercy.

La especialista señaló que también que “hoy, las funciones de RRHH en todo el mundo enfrentan el reto de cumplir con esta expectativa de lograr que las estrategias de capital humano sean una realidad enraizada en mejorar la competitividad y rentabilidad”.

Nuevos desafíos
Según señala la investigación, los cambios en las demandas de las organizaciones para RRHH dieron lugar a nuevos retos.

Los principales desafíos que citan los líderes de RRHH en el mundo son adquirir talento clave, impulsar el cambio cultural y conductual en la organización, y construir capacidades de liderazgo. Estos, se corresponden con la nueva versión de transformación y el cambio de enfoque en procesos y tecnología a una estrategia de capital humano.



El estudio apunta también que en un esfuerzo por abordar estos nuevos desafíos, las organizaciones realizan cambios a su liderazgo de RRHH.

Cerca de dos terceras partes -69%- de los encuestados han estado en su cargo actual por cuatro años o menos, y poco más de una tercera parte -36%- han estado ahí por menos de dos años. A pesar de la corta duración en su rol actual, cerca de dos terceras partes -61%- de los encuestados han pasado 10 años o más en la función de RRHH.

RR HH como socio estratégico
Junto con los cambios al liderazgo de RRHH, las organizaciones en todo el mundo también están transformaciones su percepción sobre la función de RRHH.

De acuerdo con el estudio, 67% de los encuestados comentó que se considera a los líderes de RRHH como socios estratégicos que participan en las conversaciones y decisiones estratégicas.

El mismo porcentaje de líderes de RRHH (67%) reporta al director general, en comparación con 54% en el estudio de 2003. Además, 59% tienen un contacto significativo con el consejo de administración en temas relacionados con asuntos que no son sólo las remuneraciones, sino también la gestión de talento, la planeación de sucesión, y las implicaciones del capital humano en fusiones, adquisiciones y otras operaciones.

A pesar de este progreso en el liderazgo, varias barreras evitan que la función de RRHH pueda contribuir completamente a las necesidades empresariales de la compañía. La capacidad de los gerentes de línea en gestionar a su gente y las habilidades o competencias del personal de RRHH son dos de las principales barreras, según señaló Piercy.

Los hallazgos del estudio muestran que la función de RRHH invierte el 70% de su tiempo en actividades tradicionales de la función, tales como el manejo de información, cumplimiento de normas y entrega de servicios.

De manera similar a los resultados de la encuesta de 2003, los encuestados indicaron que quisieran invertir menos tiempo en mantener registros -de 27% actualmente a 14%- y más en actividades que involucren la asociación estratégica -de 15% actualmente a 27%.

“Con todo el enfoque en la primera fase de la transformación en el efectividad operativa de RRHH, es notorio que sólo se haya observado un pequeño cambio en el tiempo total invertido en actividades transaccionales y estratégicas”, explicó Piercy.

La ejecutiva de Mercer también afirmó que las funciones de RRHH requieren cambios más significativos, en la forma en que están estructuradas para lograr el enfoque estratégico deseado, y ejemplificó: “Algunas organizaciones están considerando la bifurcación de la función de RRHH, básicamente separando el trabajo estratégico de RRHH de las actividades transaccionales y manejándolas de manera diferente”.

Así como las actividades de RRHH han permanecido tradicionales, lo mismo ha pasado con el conjunto de habilidades. De acuerdo con el estudio, 53% de las organizaciones en todo el mundo enumeran las habilidades y competencias de su personal de RRHH como uno de los principales obstáculos para mejorar el papel general que juega la función.

La capacidad de los gerentes de línea de supervisar personal y la percepción del negocio sobre el valor de RRHH son otras barreras clave que retienen el desarrollo de esta función.






“Para que la función de RRHH se mueva hacia adelante con su transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de talentos que arme a RRHH con una variedad de habilidades, en especial aquellas relacionadas con finanzas y negocios, de manera que se conviertan en socios de negocios más efectivos”, explicó Piercy.

Por su parte, Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer para América Latina, indicó que “con las tendencias observadas en este estudio, es claro que la función de Recursos Humanos seguirá avanzando en su rol como impulsor del desempeño organizacional, y como encargado del desarrollo de las capacidades de liderazgo requeridas por las organizaciones para enfrentar los retos impuestos por el entorno de negocios actual y futuro”.

Respecto al Latinoamérica, Mondelli señaló que “las empresas de la región iniciaron sus procesos de transformación de RRHH mas tarde, sin embargo han recuperado terreno rápidamente y, las más avanzadas, se encuentran ya pensando en los siguientes cambios a implantar para hacer de esta función un verdadero socio estratégico”.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

La mitad de las funciones de RR HH en el mundo están experimentando una transformación, impulsada por las necesidades cambiantes del negocio y la organización.

Los líderes de RR HH esperan que la gestión del talento se convierta en su prioridad principal en dos o tres años

A pesar de que son considerados cada vez más como socios estratégicos del negocio, todavía dedican el 70% de su tiempo a actividades tradicionales.

A pesar del progreso, la falta de habilidades y competencias requeridas entre el personal de RR HH inhiben el desarrollo de esta función.

Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/49156-Como-lograr-innovacion-y-una-gestion-exitosa-en-RRHH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 05 de Julio de 2007

Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio

Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión.


Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron.

De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”.

“También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF.

Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar.

Contratos emocionales
Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía.

Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”.

En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras.

Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y que no sólo hace foco en la parte económica sino también en la emocional.

Desafíos y autocríticas
En tanto, Suarez recomendó a los presentes – entre quienes se encontraban representantes de RRHH de compañías como Danone, Molinos, Nokia, Citibank, Total Austral, Petrobrás, Alba, Aeropuertos 2000, IBM, Telefónica, Bodegas Norton y Dupont, entre tantas otras- no quedarse sólo con lo que pasa al interior de la organización y con el modelo de gestión de RRHH que allí se aplica sino estar permanentemente en contacto con lo que pasa afuera.

En caso de que no se logre esto, para la gerente de SKF, el profesional se perderá la posibilidad de cambiar, mejorar y de actualizarse y no podrá hacer su aporte al negocio desde la innovación en su área.

A modo de autocrítica, Suarez planteó que en la actualidad “el mundo de RRHH no lo esta haciendo sino que está adoptando una estrategia de copy paste respecto a las ultimas tendencias y modas a nivel mundial y no vemos que es lo que realmente necesita el negocio”.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Mercedes de Belaustegui, gerente de Recursos Humanos de Nokia, opinó que “lo principal es estar cerca del negocio, ser un socio estratégico, alinearse con los temas más importantes y a partir de esto entender como Recursos Humanos puede sumar valor”, y agregó que también es importante escuchar a los empleados, entender qué necesitan y qué es lo que más valoran.

En tanto, el Director de RRHH de Petrobras, Heitor Chagas, apuntó que es posible innovar permanentemente, aunque reconoció que no es fácil, debido sobre todo a que las empresas siguen mucho lo que hacen sus pares y muchas veces lo que recomiendan las consultoras, y no tienen en cuenta que la innovación en esta área es una oportunidad de ganar competitividad.

“Hace falta cambiar la manera mecanicista de ver y tratar a las personas y en su lugar tener en cuenta las particularidades de cada uno, no tratarlas como piezas o herramientas, ya que cada persona encierra miles de recursos potenciales”, señaló el representante de Petrobras, un especialista que cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el área, a Infobaeprofesional.com.

Si bien a primera vista no parece una de las claves primordiales, para Suarez “es importantísimo conocer a todas las personas con las que se trabaja, saludarlas con un beso y compartir tiempo físico con quienes están en otras áreas y negocios”.

Así, la gerente de SKF remarcó que la importancia de estos gestos radicaría en tener en cuenta que los integrantes y empleados de la compañía saben exactamente qué es lo que quieren de Recursos Humanos y que “el problema está en que nunca se lo preguntamos, y hacerlo es fundamental en nuestro trabajo”.

Una carrera "en Y o paralela"
En base a su larga experiencia tanto en la casa matriz de Petrobras en Brasil como en otras firmas, Chagas contó acerca de su idea de crear una carrera paralela o “en Y”, es decir, como una posibilidad de crecer para los profesionales técnicos sin necesidad de que esto implique ir por el camino de las gerencias.

“Cuando estaba en Petrobrás intenté aplicar este plan y no lo logré, pero cuando me fui de la compañía, la adoptaron y la solución que se logró fue muy buena, ya que surgieron excelentes consultores técnicos y de negocios, como también consultores senior, un puesto que equivale a un alto nivel de gerencia, no es el más alto pero podría serlo”, apuntó Chagas.

La importancia de aplicar al interior de la empresa “una carrera en Y, alternativa o paralela” radicaría en que existen muchos técnicos, ingenieros, investigadores y científicos, entre otros profesionales, que tienen altos puestos y conocimientos pero no características de líder como para ocupar puestos gerenciales, ante los cuales muchas veces tampoco se sienten atraídos.

Así, con una solución como la planteada por el director de Petrobras, se les daría a los profesionales la posibilidad de que su crecimiento al interior de la organización no esté solamente ligado a las gerencias sino darle de hecho otras oportunidades y espacios jerárquicos de acuerdo a su talento, aptitudes e intereses.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

Cuarenta y cinco responsables de RRHH de las compañías más importantes que operan en el país fueron reunidos para hablar sobre las prácticas innovadoras en el sector.

El gerente de RRHH de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados.

Por su parte, Mónica Suarez, de SFK, apuntó que la función de Recursos Humanos en la compañía es cuestionar y desafiar al status quo.

En tanto, Mercedes de Belaustegui, de Nokia, opinó que el rol principal es “ser un socio estratégico del negocio, sumar valor y escuchar a los empleados".

Basado en su extensa trayectoria, el director de RRHH de Petrobras, postuló su idea de crear una carrera paralela o “en Y”.

Afirman que RR HH tienen que implicarse en los negocios

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48791-Afirman-que-RR-HH-tienen-que-implicarse-en-los-negocios.html
Fecha: 28 de Junio de 2007

La directora de ventas Europa de IBM señaló que en las manos de RR HH está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas

En el marco de un encuentro de directoras de recursos humanos de Getronics, Unisys, Carlson Wagonlit, Cadena Ser, Walt Disney Company Iberia, Orange, Abbot y USP, Mercedes Bofarull, directora de ventas de hardware del Sur de Europa de IBM, expuso en su intervención cuál fue la evolución del área de personas en los últimos años, desde la mera administración de personal a la gestión del negocio.

"Las herramientas tecnológicas han ayudado en buena parte a este cambio. En este sentido, la incorporación del portal del empleado ha sido decisiva: el empleado puede gestionar de forma inmediata sus vacaciones o acceder a su nómina, lo que ha permitido al departamento dedicar más tiempo a diseñar políticas e impulsar iniciativas que mejoren la gestión de personas”, aseguró Bofarull.

Otro de los aspectos que señaló en su exposición fue la importancia de medir lo que aporta el empleado: “Lo que no se mide, no se ve, y lo que no se ve, no progresa”. Asimismo, segùn informò el sitio español Expansionyempleo.com, la ejecutiva destacó que si el resultado es positivo, hay que saber premiar y reconocer esa productividad, que repercute en una mejora de los resultados.

“No hay que pensar que es un departamento ajeno al negocio, en nuestras manos está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas”, planteó la ejecutiva a un auditorio de más de veinte directivas de recursos humanos.

Para concluir, Bofarull hizo una crítica y una solicitud al área de personas. La gestión de mercados internacionales obliga a un cambio de actitud, “que aún se hace difícil por la cultura empresarial y los medios tecnológicos disponibles”.

Por otra parte, la empresaria señalò: “Les pido tener un objetivo común: atraer talento, mantenerlo, motivarlo y no perderlo. En esta función es necesario diferenciarse del resto de las empresas y trabajar en la diversidad, la flexibilidad e implicar a la alta dirección en todo el proceso”.

Estrategias para liderar con éxito una empresa "a pesar" del jefe

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51769-Estrategias-para-liderar-con-exito-una-empresa-a-pesar-del-jefe.html
Autor: Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología
Fecha: 20 de Agosto de 2007

Las políticas negativas de un superior puede afectar la eficiencia del equipo. Sepa cuáles son las herramientas útiles para los profesionales afectados

Una de nuestras principales prioridades como gerentes es poder ser líderes eficaces que motiven, recompensen y desarrollen el desempeño de los empleados. Pero... ¿qué pasa cuando tenemos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?

Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor, cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el micro-management: el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo pegar una estampilla.

Sin embargo uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia a pesar del mal comportamiento del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el mundo en el que deseamos vivir.

Pasos salvadores
Para decidirse y buscar una salida positiva cuando uno siente que su jefe no le responde se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a los extremos: una confrontación insalubre, o querer eludir la situación por completo.

Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito. A continuación, cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:

1. Dé por sentado un resultado positivo
Primero, convénzase de que pueden llegar a un resultado mutuamente conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si usted no pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe que escatima su apoyo es sólo uno de los muchos obstáculos que habremos de enfrentar en el desarrollo de nuestro liderazgo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.

2. Siéntase habilitado
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, por supuesto que el sentimiento está justificado.

A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prácticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores, además de temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto personal puede ser negativo.

Otros buscan la manera de escaparle a la situación cuando la relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. Esto no es demasiado recomendable. Hay que saber cuándo enfrentar la pérdida. Si la situación es insostenible y uno cree que no tiene posibilidad de modificarla, lo mejor es irse. No se debe esperar un milagro.

Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos suele acosarnos más adelante.

A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicio en forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero un futuro otra organización reconocerá nuestro talento.

3. Ejerza su influencia
Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: "¿De qué manera estoy contribuyendo a esta situación?"

Por ejemplo, muchos ejecutivos expresan una reacción emocional desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general sólo se trata de un desacuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático que no tiene relación con las reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.

Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.

Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él respete sus propias necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro-manager que varias veces por semana pide "informes de situación" sin preaviso e interrumpiendo toda otra tarea.

Reaccione ante esta conducta diciendo: "Me gustaría mantenerte informado acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado en la reunión mensual con todo el personal?"

Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas personalidades que requieren un abordaje más frontal.

Algunos jefes de hecho responden ante una confrontación; quizás sean líderes ó gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.

Trate de abordar a su jefe diciéndole: "Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer yo para contribuir mejor a nuestra relación?" Luego háblele de lo que usted necesita para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de ambos puede obrar maravillas.

Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RRHH como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.

Según la naturaleza del conflicto, su gerente de RRHH puede decidir si involucrarse más directamente, acoso sexual o discriminación. Si, después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina por arruinarse mal, desde todo punto de vista será ideal que el gerente de recursos humanos esté familiarizado con los hechos que rodean la situación a fin de poder responder con objetividad.

4. Mejore su estilo de comunicación
La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa.

Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto muchos se quedan callados cuando las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir si comunicar más que nunca a pesar del instinto en contrario.

Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.

Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación.

5. Exprese sus necesidades
Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro.

Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo en formas que su jefe pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado tiempo y atención.

Lo mejor es decirle, por ejemplo: "Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión". O: "¿Qué abordajes utilizó usted antes en este tipo de situaciones?" Si usted no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: "Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…".

Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.

El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.

Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas decisiones con respecto a cómo habrá de manejarse a continuación. A veces conviene desglosar el problema en pequeños pasos. Existen algunos enfoques que demostraron ser de utilidad:

Evalúe la situación. Ud. debe evaluar el terreno por el que camina. "¿Puedo contar con mi jefe?" "¿Hasta qué punto?" "Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?" "En caso de que así fuera, ¿de qué maneras?" "¿Es impredecible?" "¿Cuánto influye eso?" Concéntrese en los temas y hechos más importantes.

Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación. Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación o su servicio. Esté dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivocado. Sea honesto con usted mismo respecto de la manera en que sus emociones tiñen su perspectiva.

Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de poder dominar sus propias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.

Recuerde que usted no es una víctima, sino tan solo otro ejecutivo que enfrenta un nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.

Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su mentalidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a la defensiva, más probable será que su superior quiera escucharlo.

Por último recuerde que a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal. Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted no es responsable por la manera en que su jefe se comporte; lo único que puede controlar es a usted mismo.

Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado por su propia presencia vaya a donde vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.

Por la Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología

Puntos Importantes

• Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, las políticas negativas y el micro-management.
• Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, el sentimiento está justificado.
• Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.
• Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Cuáles son los diez pecados capitales del jefe

Fuente: Infobae profesional
Link: http://www.infobaeprofesional.com/notas/53257-Cuales-son-los-diez-pecados-capitales-del-jefe.html
Fecha: 12 de Septiembre de 2007

Toda organización precisa una compleja cadena jerárquica para funcionar. La calidad de los jefes determinará su eficacia. Pero ellos también se equivocan

En su nuevo libro, "Los diez pecados capitales del jefe", el autor español Leo Farache, da cuenta de los principales errores en los que incurren con frecuencia quienes ocupan posiciones directivas. A continuación, un resumen extraído del periódico Cinco Días.

El primero de todos, que el jefe no ejerza como tal. Es decir que no mande, o que, por el contrario, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascienden hasta alcanzar el propio máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes.

Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa.

Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

El segundo pecado capital lo cometen los jefes que mandan, pero no lideran. Toman decisiones, pero son incapaces de convertirlas en algo que los demás compartan.

Existen jefes muy pecadores que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo.

Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

El tercero: el jefe es muy prepotente, lo que suele coincidir con que no es muy educado, no es muy humano, o no es muy honrado.

El cuarto pecado capital lo cometen aquellos jefes que oyen, pero no escuchan. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario.

El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

Quinto pecado: el jefe pierde su propio control. Grave. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

Aquellos jefes que anteponen los resultados concretos a hacer las cosas bien, cometen el sexto de los pecados capitales.

Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, lo que recuerda Kearns.

Séptimo pecado capital: el jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales.

El jefe que no piensa antes que nada en los clientes es culpable del octavo pecado capital. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

Noveno pecado capital: el jefe tiene miedo, o el jefe divide… y pierde. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesionan a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

El décimo de los pecados: el jefe es injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

Experiencias, un arma para atraer clientes

Fuente: Revista Dinero (Colombia)

Link:

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=38804

Autor: Francisco J. Gómez Villamizar.

Creatividad
Con base en experiencias memorables que se repiten, se puede dejar a un cliente satisfecho y lograr que éste regrese. Ese es el punto central de la “imagenería”, un concepto desarrollado por el consultor argentino Pablo Heinig.

Primer ejemplo. Usted quiere comerse un flan; para eso va al supermercado, llega al estante, va a hacer fila en caja, lo cancela y lo lleva para su casa. Sus ganas de comer flan han aumentado. Al momento de consumirlo, levanta la tapa de plástico. ¿Cómo sacarlo?, pues dándole la vuelta. Pero el flan se niega a desprenderse de su envase de plástico. Está ahí aferrado. Usted lo agita, lo golpea, con la esperanza de que caiga suavemente sobre el plato que tiene dispuesto debajo. En lugar de eso, el postre se desprende por la mitad y una parte va a dar en el plato totalmente deforme y la otra está intacta en el recipiente. Bien, usted se lo come, pero ¿repetiría esta experiencia?

Segundo ejemplo. Quiere comprar un auto. Mira uno desde la vitrina. Usted se pregunta cómo se vería en ese auto. Quiere medírselo, probárselo como quien prueba una camisa que le gusta. Para eso entra al concesionario y lo recibe el vendedor. Usted está dispuesto a escuchar todas sus promociones, descuentos, incluso se imagina que le mostrarán más carros. Pero en su cabeza usted solo piensa en cómo se vería en ese auto. El vendedor lo invita a subirse. Usted lo hace. En lugar de escuchar lo que el vendedor diga sobre las mil características del vehículo, el asesor sale en carrera y de regreso le trae un espejo en tamaño familiar. Lo pone delante suyo. Usted se está viendo en el auto y sabe cómo le queda. Después de eso ¿llevaría usted aquella máquina?

Estas son las experiencias del día a día que Pablo Heinig, gerente de Innovation Force, relata a quien quiere saber de la “imagenería”. Este es un neologismo inventado por él para explicar que la clave de unas ventas exitosas es que el cliente obtenga una experiencia que se repita cada vez que visita un lugar, consume un producto o requiere un servicio.

Este gaucho, residente en Córdoba (Argentina), explicó en Cartagena (Bolívar- Colombia) ante un centenar de comerciantes lo que en su concepto ha pasado con los productos y servicios. En ambos ha ocurrido un proceso de comoditización. Es decir, no hay una diferencia clara entre un producto y otro o entre uno y otro servicio. Los clientes dan por sentado que lo que están adquiriendo tiene que ser de calidad.

O el servicio que buscan también tiene que ser de calidad. Se llegó a otra instancia. La diferenciación se busca en la experiencia que se le transmite a los consumidores. Ahí comienza la “imagenería”, desarrollada por Heinig. La palabra es una combinación entre imaginación e ingeniería, dos campos por donde él se ha movido: un ingeniero de profesión, pero quien también se ha desempeñado en bellas artes y otras áreas cercanas a las humanidades.

¿Dónde se aplica?

Heinig indica que la imagenería busca generar experiencias memorables en los clientes, es decir experiencializar, pero no de forma esporádica, sino aplicando un sistema que permita repetirla. “En Argentina hemos estado trabajando en esto nueve años, principalmente aplicado a la industria del ocio, como un hotel o un restaurante”, agrega Heinig. Pero el concepto va más allá. Pretende que sea útil en cualquier tipo de industria o servicio, no importa el sector donde se encuentre.

Juan Valdez podría servir de ejemplo. Este modelo de negocio está aprovechando el 10% de lo que está en capacidad de desarrollar si aplica la “imagenería”. Ahora se encuentra en un camino intuitivo en el cual está buscando su propia experiencia. Para el experto, el concepto es más cercano a este establecimiento que a un Starbucks, el cual es un claro ejemplo de lo que es ofrecer un servicio.

Incluso sitios turísticos completos pueden beneficiarse del concepto. Es el caso de Cartagena, ciudad que Heinig ha visitado en varias ocasiones y de la que reconoce que tiene un universo infinito por explotar. “La primera vez que vine dije “Dios mío, cuánto les ha dado de naturaleza y de historia en sí”, esta ciudad tiene algo muy importante y es que tiene una experiencia auténtica también”, señala.

No se trata, opina, de llenar la ciudad de hoteles, cruceros y otras novedades. El especialista dice que esto puede jugar en su contra pues ha visto cómo muchos lugares auténticos utilizan estos conceptos turísticos que vienen de los años 60 y 70. Por eso, manifiesta, Las Vegas puede simular un ambiente como el de Venecia, pero la experiencia no es auténtica.

Ya para el caso específico de “La Heroica”, la ciudad debe poder alinear el tipo de experiencia que quiere dar. Por eso, sus hoteles, sus restaurantes, sus comercios tienen que estar coordinados para que los visitantes puedan sentir, tocar y oler cosas únicas para ellos. Las calles y los rincones turísticos deben contribuir a la construcción de una experiencia emocional en el modo de pensar de la gente.

“Está intacta aun”, asegura Heinig, “pero hay que trabajar en ello. Si uno sigue las recomendaciones generales que da el turismo, qué diferencia hay entre estar en un hotel típico cinco estrellas en Venecia, en Cartagena de Indias o en Nueva York, salvo el precio. Es un hotel igual a los que hay alrededor del mundo, ni siquiera sabes en qué país estás. A mi se me confunden los aeropuertos porque son todos iguales y si me preguntas en qué hotel estoy yo digo que no sé, porque todos los hoteles son iguales en todos lados. Salvo algún restaurante temático no se ve diferente”, sostiene.

¿Qué hacer?

Ante este panorama, Heinig propone entender lo más pronto posible que surgió una cuarta categoría de oferta económica. Tras la estandarización de productos, servicios y calidad hay que comenzar a trabajar en experiencializar los productos y servicios. “Esto significa convertir nuestros productos y servicios en generadores de experiencias memorables para nuestros clientes”, explica el consultor. Lo siguiente es comprender que la calidad ya no es una variable de diferenciación o producto “esto se ha comoditizado y hay que defender la calidad a rajatabla”, sostiene.

Y por último, para lograr la experiencialización con ayuda de la “imagenería” hay que desprenderse de los conceptos tradicionales. “Vamos a tener que entrenar nuestra creatividad. Lamentablemente todos los modelos de formación y capacitación son todos los mismos y ¿buscamos diferenciarnos haciendo todos los mismos cursos? Ya no se trata solo de capacitarse, sino de entrenar una nueva forma de pensar para desarrollar nuevas ideas. ¿Todos vamos a hacer el mismo curso para después hacer algo diferente del que estuvo al lado mío en el curso?, locura”, concluyó.

¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Fuente: MateriaBiz.com

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187941980943&nid=22837

Fecha: 05 de Febrero de 2007

¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones

Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. Según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.

¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo enpequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.

Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos.La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.

Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Marketing y Recursos Humanos

Fuente: FIDAGH

Link: http://www.fidagh.org/marketingyrrhh.html

Autor: Ricardo Nanjari Román

Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.

A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.

Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.

Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.

Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.

De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.

Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.

Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.

Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.

Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados.

Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.

Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.

Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.

Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.

En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.

Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía.

Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.

Ricardo Nanjari Román Es Ingeniero Civil Industrial experto en RRHH y coordinador en procesos de incorporación de sistemas de gestión de calidad y normas ISO en empresas.Actualmente es profesor de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Alberto Hurtado de Santiago de Chile. (1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing
http://www.rrhhmagazine.com/

Cuatro Razones para no Programar Metas

Fuente: Fidagh

Link: http://www.fidagh.org/cuatrorazonesparanoprogramarmetas.html

Autor: Zig Ziglar

Hace algunos años, en los paraolímpicos de Seattle, nueve concursantes, todos con alguna discapacidad física o mental, se reunieron en la línea de salida para correr los 100 metros planos. Al sonido del disparo todos salieron, no exactamente como bólidos, pero con gran entusiasmo de participar en la carrera, llegar a la meta y ganar.Todos, es decir, menos uno, que tropezó en el asfalto, dio dos vueltas y empezó a llorar. Los otros ocho oyeron al niño llorar, disminuyeron la velocidad y voltearon hacia atrás. Todos dieron la vuelta y regresaron ... todos.

Una niña con Síndrome de Down se agachó, le dio un beso en la herida y le dijo "Eso te lo va a curar". Entonces, los nueve se agarraron de las manos y juntos caminaron hasta la meta. Todos en el estadio se pusieron de pie y aplaudieron durante varios minutos. La gente que estuvo presente aún cuenta la historia. ¿Por qué? Porque dentro de nosotros sabemos una cosa: lo importante en esta vida va más allá de ganar nosotros mismos. Lo importante en esta vida es ayudar a ganar a otros, aun cuando esto signifique tener que disminuir la velocidad o cambiar el rumbo.

1. El miedo: gran inhibidor

La primera razón por la cual la mayoría de las personas no tiene un programa de metas es el miedo. Este es el gran inhibidor.

Las personas tienen miedo de entregarse al logro de metas específicas debido a que piensan que lo más probable es que no vayan a poder alcanzar los objetivos que se fijan. No quieren cometer el error a todo el volumen de su voz, ni frente a sus amigos, así que simplemente no se comprometen. Muchos se aseguran a sí mismos que se fijarán objetivos, pero no le dicen a nadie acerca de ellos. Ni siquiera escriben sus objetivos en papel. De esta manera, si no "los logran", nadie lo sabrá, lo que constituye un enfoque más seguro y menos bochornoso para ellos.

Utilizando esa forma de pensar, podría yo señalar que un barco estaría mucho más seguro en el muelle que en el mar. Pero no se construyen los barcos para ello. Usted se sentiría más seguro si no se compromete, pero esa no es la razón de que fuera creado. Estoy convencido que usted fue creado para un propósito y de que está aquí por una razón. Ese propósito es obtener de usted todo lo que sea humanamente posible para hacer sus contribuciones a la humanidad. Los objetivos le permiten hacer más por usted y también por otros.

James Allen, autor de As a Man Think, afirmó: "Quien ha derrotado a las dudas y al miedo, ha triunfado sobre el fracaso".

2. Una auto imagen pobre

La segunda razón por la cual las personas no tienen metas es porque tienen una pobre auto-imagen. No pueden imaginarse alcanzando aquello que internamente desearían poder lograr. Pueden ver cómo otros lo consiguen, pero en cuanto a ellos, ¡olvídese!

El miedo, en cierto grado, nos hace posponer las decisiones y acobardarnos. Para ser sincero, el miedo y una pobre auto imagen están tan entretejidos que es difícil, si no imposible, separar el uno de la otra. La Dra. Joyce Brothers dice que su auto imagen tiene una influencia directa sobre la ropa que viste, la forma en que luce, la profesión que abraza, el cónyuge que elige, los hábitos que adquiere, su conducta moral y las metas que se propone alcanzar. Esto es una fuerte motivación para hacer algo sobre la imagen que tiene de usted mismo.

3. ¿Cuáles beneficios?

La tercera razón porque la gente no tiene metas es porque nunca han comprendido completamente los beneficios que ellas traen. Si tal razón es aplicable a usted, prepárese, porque es bastante probable que usted empiece a pensar -desde ahora- qué hacer para tener su propio programa de metas.

4. ¿Cómo desarrollar un programa de metas?

La cuarta razón por la cual el noventa y siete por ciento de las personas no tiene un programa de metas es porque no saben exactamente cómo desarrollarlo. Los pasos que usted puede dar son muy específicos y le permitirán eliminar la falta de conocimiento como excusa para no tener un programa de metas.

Es obvio que si tuviéramos que conducir desde Los Ángeles hasta Nueva York sin instrucciones, mapas y letreros indicadores, tendríamos un buen grado de miedo. Con instrucciones, buenos mapas y claras señales de carretera, en gran parte ese miedo desaparecería.

En realidad, muy pocos intentaríamos hacer un viaje sin instrucciones ni mapas. Por desgracia, muy pocas personas están equipadas con instrucciones específicas sobre cómo conducir en las autopistas de la vida. No es de sorprenderse que la mayoría de la gente llegue al final del viaje de la vida sólo con una fracción de lo que la vida tiene para ofrecerle.

Obsérvate, descubre tus metas y ambiciones personales. Anótalas. Identifica aquéllas que se oponen entre sí. Clasifica tus objetivos en orden de importancia. Si jerarquizas tus metas, ocuparás tu energía provechosamente en lograrlas una a una.

Estiman que en 2009 el 25 por ciento de los empleados trabajará desde su casa

Fuente: Telam

Link: http://www.telam.com.ar/vernota.php?tipo=N&idPub=72668&id=171227&dis=1&sec=1

Fecha: 21 de Agosto de 2007

Valorando más la productividad y el cumplimiento de objetivos que los horarios estrictos, las empresas implementan cada vez más el trabajo móvil y la comunicación electrónica con sus empleados. Sin embargo, aún existen paradojas y vacíos jurídicos que deben solucionarse.

El 25 por ciento de los trabajadores del mundo, en 2009, realizarán su tarea sin concurrir físicamente a la oficina, ya que mantendrán contacto con sus jefes a través de las nuevas herramientas tecnológicas.

Así lo prevé la consultora internacional IDC, al definir a los trabajadores móviles como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de la misma manera.

Este fenómeno, a medida que avanza en el mundo genera paradojas y situaciones que requieren en la mayoría de los casos de una regulación específica que contemple la situación del empleado teletrabajador.

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo elevó al Parlamento una ley que crea la figura de teletrabajador para que este empleado tenga los mismos beneficios y protecciones que los trabajadores tradicionales.

Este es uno de los temas que se incluye en la agenda digital que trabajan en conjunto el sector privado y el Gobierno y que estos días se debate en el Congreso Anual de Usuaria, la organización no gubernamental fundada por los profesionales de la actividad tecnológica.

Sin embargo esta modalidad de trabajo enfrenta en el aprendizaje nuevos desafíos para empleados y empleadores y de hecho el nivel de adopción, según un relevamiento realizado a pedido de la empresa de tecnología Cisco, varía no sólo por la infraestructura tecnológica de cada país, sino por la cultura.

En Latinoamérica "tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara", afirmó la consultora especializada en psicología laboral Pearn Kandola.

Aseguró que lo mismo ocurre con los países del sur de Europa y señaló que en Holanda el 46 por ciento de los trabajadores son móviles mientras que en Portugal alcanza al 2 por ciento.

Para la consultora "en los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil".

Sin embargo Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), son señalados como países "más lentos" a la hora de adoptar el trabajo móvil.

De todos modos en el caso de la Argentina, la transformación de la fuerza de ventas en trabajadores móviles, así como de los profesionales del ambiente del marketing o de la consultoría, es un hecho en la mayoría de las empresas multinacionales que tienen base en el país.

Entre otros casos se puede mencionar el de la empresa de telecomunicaciones iPlan que lanzó un programa especial para que los empleados trabajen desde la casa, lo que fue rápidamente aceptado por más un centenar de ellos.

La contracara de la implementación de esta modalidad de empleo es que la empresa empleadora se hace cargo de que el trabajador tenga en su casa los mismos recursos tecnológicos y de comunicación que tiene en la oficina.

"Google paga la conexión a Internet de todos sus empleados que trabajen en sus casas", afirmó Gonzalo Alonso responsable máximo de la empresa de Internet en Latinoamérica.

Darle recursos a los trabajadores para que concluyan una tarea sin tener que cumplir un horario ni fichar en la oficina, se basa en que los empleadores valoran más el cumplimiento de los objetivos y el nivel de productividad que la formalidad del horario.

Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

Fuente: http://www.materiabiz.com/

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187361244644&nid=32132

Fecha: 20 de Agosto de 2007

Imitar los gestos de otros es de mala educación. Sin embargo, si se lo hace con cuidado, puede ser una gran manera de obtener mejores resultados en las negociaciones...

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.

Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.

No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).

Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.

Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).

Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?

Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.

Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.¿Cómo se explica el fenómeno?Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.

El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.

No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.

En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.

De la redacción de MATERIABIZ

redaccion@materiabiz.com

Balanced Scorecard para principiantes, ¿qué es un mapa estratégico?

Fuente: MateriaBiz
Fecha: 13 de Agosto de 2007
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1186752665290&nid=32013

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. ¿Qué es y para qué sirve?

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño).

Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.

El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

De StrategyEXE para MATERIABIZ

El 19 y 20 de septiembre, se celebrará en Buenos Aires el Balanced Scorecard Summit, con la presencia de David Norton, creador del Balanced Scorecard

El Síndrome de Ganímedes: Limitados a una tarea

Fuente: http://www.arearh.com/psicologia/ganimedes.htm

Autor: Félix Socorro

Titulo Original: El Síndrome de Ganímedes: Limitados a una tarea

En la administración del recurso humano es posible encontrar supervisores que se encargan de etiquetar a sus subordinados de acuerdo a las cualidades que unilateralmente consideran más resaltantes en cada persona, haciendo caso omiso a las competencias que poseen sus empleados y orientándolas a responder a sus intereses. Esta conducta limitante y egoísta somete al empleado a desarrollar una tarea rutinaria y constante donde posee ventajas competitivas, pero a la vez atrofia e ignora otros elementos que podrían agregar valor a su entorno personal y profesional.

De acuerdo a la mitología griega, algo similar ocurrió Ganímedes, un joven que fue llevado al Olimpo por Zeus quien se enamoró de su apariencia y porte con la finalidad de ser lucido ante los demás dioses mientras repartía el vino. El soberbio Zeus limitó de manera inmediata a Ganímides a ser exhibido, basándose únicamente en su belleza, obviando cualquier otra cualidad que el joven pudiera poseer.

Al comparar el comportamiento del Zeus con relación a Ganímedes y el de los supervisores con respecto a sus subordinados, se puede advertir la existencia de otro síndrome gerencial, el cual puede ser denominado El Síndrome de Ganímedes.

El Síndrome de Ganímedes es aquella actitud orientada a la explotación de una cualidad del subordinado, limitando su desarrollo a un área específica o parte del proceso, la cual es asumida por el supervisor en beneficio propio.

La práctica de esta conducta gerencial parece estar completamente en discordancia con la visión que se posee del gerente del siglo XXI, el cual debe orientarse más al concepto de profesional integral.

Ahora bien, si las organizaciones están dejando a un lado el concepto del especialista y se acercan cada día más al concepto integral, ¿ese mismo requerimiento no debería estar orientado también al personal subordinado? ¿Cómo llegar a poseer supervisores integrales si se parte de la base de un empleado limitado a funciones específicas?

A diferencia de la administración tradicional en donde el poder y las decisiones se toman de arriba hacia abajo, vale la pena reflexionar en cuanto a la última pregunta realizada en el párrafo anterior. La formación del supervisor emergente viene dada por la cantidad de conocimientos y destrezas que haya logrado desarrollar a lo largo de su permanencia en la organización, esa experiencia le irá dando una visión más amplia de la organización, pero sí y solo sí es capaz de alimentar todas y cada una de las cualidades que pueden serle útiles en la organización, en otras palabras, si desarrolla sus competencias.

Entre las características más resaltantes que posee El Síndrome de Ganímedes se pueden citar:

Se presenta en cualquier tipo de trabajo.
No tiene un área específica de aplicación.
La competencia explotada beneficia más a la organización que al empleado.
El supervisor presenta la realización de la actividad o trabajo específico como la única oportunidad de mantener el empleo.

Cuando se exige realizar una tarea específica de manera rutinaria se tiende a restar interés a la tarea, se obvia el enunciado de Herzberg referente al "trabajo retador" y por ende la productividad tiende a decaer.

Al igual que en el Síndrome de Chronos la comunicación se ve afectada, ya sea por las mismas razones citadas, o porque se pierde el interés de ofrecer ideas o soluciones puesto que se sabe que no serán escuchadas.

Por lo tanto resulta obvio suponer que un individuo limitado tiende a desmotivarse. Es simple, si el ser humano no satisface la necesidad de "llegar a ser todo lo que es capaz" o casi todo, no puede considerársele como un individuo motivado.Las organizaciones no pueden obviar la existencia de una relación directamente proporcional: mientras mayor interés tenga la empresa por el desarrollo del individuo, mayor será el esfuerzo que los empleados con visión pondrán en beneficio tanto de la organización como en sí mismos, lo cual funciona exactamente igual a la inversa.Además, una vez que el individuo experimenta la limitación de sus funciones en forma constante y su interés por la realización de la actividad disminuye, suele presentarse un cambio de conducta, pues al encontrarse ante la exigencia de guiarse por un patrón único e invariable, resistirse es la respuesta inmediata. El Síndrome de Ganímedes es una enfermedad común en muchas organizaciones. Su practica es contraproducente ya que impide la creatividad e innovación y genera una ruptura en la línea comunicacional y funcional del empleado.Usualmente el supervisor que desarrolla el Síndrome de Ganímedes posee una serie de características que lo distinguen, estas son:

Presencia de la autocracia en el estilo de liderazgo.
Interés específico por una sola cualidad del individuo, que lo beneficia de manera directa.
Limitación del subordinado a través del uso y abuso del poder.

Esta practica o la presencia de este síndrome genera grandes conflictos en el personal, además del sentimiento de limitación, la desmotivación y la perdida de interés por la calidad y la cantidad de la producción están presentes. El trabajo rutinario ofrece resultados mas no agrega valor debido a la poca participación de los empleados.Como suele suceder, parece haber una pequeña paradoja en cuanto al síndrome en sí. En la mayoría de los casos es el supervisor quien limita al empleado a una sola función, no obstante, existen subordinados que de una forma consciente delimitan sus funciones y no aceptan que se les impongan otras que no sean las que él reconoce como tales. A esa actitud inversa se le ha llamado el Efecto del Síndrome de Ganímedes, entendiéndola como la dedicación voluntaria, por parte del individuo, a la explotación de una sola competencia, normalmente causada por la previa aplicación del síndrome, creando en la persona un paradigma dominante que le impide vislumbrar cualquier otro talento que posea.La paradoja consiste en que cuando es el supervisor quien limita al empleado a una sola actividad este deberá dedicarse a ella porque así se le exige y alegando el motivo de la contratación, la administración tradicional lo entiende como la aplicación del control sobre el recurso humano y la acción misma de supervisar. Pero cuando es el empleado quien asume que ha sido contratado para una actividad específica y delimita claramente sus funciones, esa misma administración califica de incorrecta tal pretención.El Efecto del Síndrome de Ganímedes, entendido como ese cambio de conducta orientado a aceptar el hecho de ser limitado o cuando el individuo se autolimita poniendo barreras a sus funciones; se traduce en impedimentos para alcanzar cambios, adaptarse a ellos y/o desarrollar conductas que propicien la formación de equipos, transferencia del conocimiento y la agregación de valor, lo cual es totalmente contrario a la visión que actualmente posee la empresa contemporánea.Con la finalidad de identificar y corregir la presencia del Síndrome de Ganímedes, o su Efecto, en las organizaciones es preciso:

Implementar instrumentos que permitan monitorear el comportamiento de los supervisores con la finalidad de evitar conductas que limiten el desempeño de sus subordinados.
Estimular el crecimiento basados en el desarrollo de las competencias.
Alentar el progreso de las personas que poseen un perfil orientado a la innovación, creatividad y relación para optar por cargos supervisorios.
Orientar el perfeccionamiento del personal, en beneficio de la organización y de ellos mismos.
Evitar la concentración del poder en una sola persona, facilitar la participación de los empleados en los procesos y orientarlos a una visión integral de su desempeño.

Tanto el Síndrome de Ganímedes como su efecto en los individuos han de ser diagnosticados en la administración contemporánea, orientando los esfuerzos a combatir su practica y minimizar su alcance, de no hacerlo cualquier intento por implementar programas de desarrollo de competencias quedará reducido a la teoría.

Félix Socorro