Prácticas que incomodan la oficina - Clima Organizacional

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18/08/2009
Prácticas que incomodan la oficina

Conseguir un clima organizacional estable no solo depende de relaciones cordiales, también influyen algunas prácticas que al parecer no tienen relevancia, pero que afectan notoriamente el entorno.

Aprender a tolerar las actitudes de los compañeros de trabajo en ocasiones resulta una tarea difícil y más si esa persona tiene actuaciones que afectan negativamente el ambiente laboral y por lo tanto el rendimiento de la empresa. Usted puede incurrir en alguno de estos comportamientos sin percatarse. Conozca cuáles son los más comunes y entérese de consejos especializados que le ayudarán a manejarlos y evitarlos.

“Aunque el clima organizacional es diferente en cada compañía, de acuerdo con su cultura y filosofía, los orígenes de un conflicto entre compañeros puede ser de dos tipos: uno existencial y el otro relacional”, expresa Oscar Andrés Escobar, director Creativo de Programas Empresariales en RuaH ‘Aliento Vital’, compañía de Recursos Humanos especializada en la implementación de estrategias que propicien nuevas formas de interactuar al interior de la organización.

Según Escobar, en el primero se encuentran todos aquellos comportamientos que se desprenden de un mal manejo del proyecto de vida y se basan en una llamada “Esque-zofrenia”, es decir, el uso constante del es que: “es que tenía pico y placa” ó “es que nadie me dijo” entre otras variaciones que le buscan una explicación a las fallas constantes en el desempeño laboral.

Por otro lado, se encuentran el tipo de personas que probablemente tienen bastantes conocimientos y son bastante hábiles en lo que hacen, pero desafortunadamente su trato hacia los otros no es el mejor, ya que este tema es secundario en sus comportamientos habituales.

Para Didacio Hernández gerente General de Espumados S.A., empresa productora de espuma flexible de poliuretano, algunas veces estos inconvenientes en el clima organizacional pasan por una falencia en los procesos de selección para escoger el perfil que requiere la compañía.

Aunque aclara que esto también puede ocurrir porque el colaborador que se vincula contractualmente se encuentra con un ambiente laboral adverso y empieza a tomar actitudes negativas hacia su entorno.

En este punto Germán Fernández, gerente de Comunicaciones de Bayer para la Región Andina explica, que es primordial para las empresas promover la integración entre compañeros con el objetivo de construir confianza, lo que conduce finalmente al respeto por el otro y al conocimiento por parte del nuevo integrante de lo que es la cultura empresarial.

Para que esto se logre propone que lugares como la oficina, pasen de ser espacios cerrados a áreas abiertas donde se adelanten reuniones grupales para socializar sus respectivas tareas.

“Si bien es cierto que uno no va al trabajo a hacer amigos, que bueno y que gusto da trabajar entre amigos”, concluye Fernández.

Los comportamientos negativos más comunes

Según una encuesta reciente de elempleo.com, la practica en la oficina que más molesta a los trabajadores del país es el chisme o los rumores de pasillo con un 55 por ciento, seguida por la falta de colaboración entre los mismos compañeros para adelantar las tareas asignadas con un 24 por ciento, además del incorrecto uso del baño, el de la telefonía y el volumen de la música.

En este mismo sentido los empleadores del país respondieron que los chismes son la causa más común de sus molestias y de los inconvenientes en los espacios de trabajo con un 48 por ciento.

Según Oscar Andrés Escobar de RuaH Aliento Vital , esto sucede porque la dirección de la empresa, además de querer tener personas talentosas bajo su mando, esperan comunidades laborales donde las personas no se quejen todo el tiempo, tanto de sus actividades como del otro y puedan solucionar inteligentemente los problemas relacionales, ocasionados en muchos casos por un simple chisme de pasillo.

En este sentido Didacio Hernández de Espumados S. A., aclara que es muy importante que la organización promueva actividades dirigidas a revisar periódicamente las funciones, el cumplimiento de tiempos de trabajo y sobre todo el sentir de sus colaboradores para saber que los afecta laboralmente.

Andrés Quintero Palominoparticipacion@elempleo.com

La psicología rescata el valor del orgullo

Tras décadas de menospreciarlo, hoy se lo considera una emoción importante por sus efectos sobre el individuo y su entorno

© La Nación | 13/4/2009-08:55 hs. | Mire a su alrededor. En el andén o en la parada de colectivo: quizás alguien esté fingiendo, manteniendo una rutina de trabajo, pero sin tener trabajo. 

"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina." 

El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre. 

"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido?  Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias." 

Emoción ignorada 
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas. 

Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas. 

Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años. 

Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004. 

Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento. 

"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción." 

En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala. 

Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial. 

El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma. 

Imán emocional 
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido. 

Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables. 

"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos." 

En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo. 

En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban. 

Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca. 

La fallida estructura organizacional de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria)

Fuente: 

http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-09/0264.html

Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal.

En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.

Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen.
 
Estos espacios en blanco son  fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo,  o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).

Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.

La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.

- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.

- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.

Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores”  eficaces puede conseguirlo y  los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.

En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo.
 
1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.

2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.

3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.

Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel  con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos.

¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?


(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)


Abril de 2009

Empleadores destacados demuestran que la inversión en la salud y el bienestar conduce al éxito de los negocios

Fuente:Hispanic PR Wire
Link:http://www.hispanicprwire.com/news.php?l=es&id=10885&cha=14
Autor:Sophie Bethune

Washington, D.C.
(HISPANIC PR WIRE - PRNewswire)
10 de marzo de 2008

Tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos, aquejadas por sentimientos de trabajo excesivo y preocupaciones referentes a la seguridad de los empleos y la lucha por la subsistencia económica, afirman que el trabajo y el dinero son los culpables de su estrés. Pero los centros de trabajo que invierten en el bienestar de los empleados logran la merecida recompensa, tanto para los empleadores como para los empleados, incluyendo beneficios como menos estrés, menor rotación de personal y mayor rendimiento organizativo.

En una ceremonia que se llevó a cabo ayer en Washington D.C., la Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA) otorgó su reconocimiento a cinco organizaciones, por sus iniciativas integrales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados, incrementando al mismo tiempo el rendimiento organizativo.

Las compañías que recibieron el Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” 2008 (Psychologically Healthy Workplace Award, PHWA) de la APA, fueron las siguientes: Arkansas Educational Television Network, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Nike Tennessee, Porter Keadle Moore (Georgia) y Westminster Savings Credit Union (Columbia Británica).

Estas cinco organizaciones reportan un índice de rotación de personal de sólo un 11 por ciento, una cifra significativamente menor que el promedio nacional del 40 por ciento que reveló la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Las encuestas realizadas por las organizaciones ganadoras de la distinción muestran que sólo el 21 por ciento de los empleados reportaron estrés laboral crónico, en comparación con el 34 por ciento a nivel nacional. Asimismo, más del 80 por ciento de los empleados de dichas organizaciones aseguraron estar satisfechos con su trabajo, en comparación con la cifra nacional de sólo el 66 por ciento. (1)

“La creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable equivale a algo más que limitarse a remediar los problemas. Hay que fomentar la buena salud, incrementar el rendimiento y crear un ambiente laboral en el cual puedan prosperar los empleados y la organización por igual”, expresó David Ballard, PsyD, MBA, director ejecutivo asistente de relaciones corporativas y estrategia comercial de APA.

Las organizaciones ganadoras también reportaron ahorros por concepto de prácticas en el centro de trabajo. En Westminster Savings Credit Union (WSCU), la alta satisfacción de los empleados y la baja movilidad equivale a que dos terceras partes de las plazas vacantes de WSCU se cubren internamente, disminuyendo los costos administrativos. El aumento de la productividad es otro beneficio para esas organizaciones. En el año 2007, Nike Tennessee incrementó su productividad en un 51 por ciento, mientras que las lesiones por accidentes laborales se redujeron en aproximadamente un 30 por ciento. Por su parte, en la Cooperativa de Seguros Múltiples, compañía aseguradora de Puerto Rico, la lealtad de los empleados es alta, con una duración promedio de servicio de 15 años, y un índice de movilidad menor del 2 por ciento.

Las prácticas de un centro de trabajo psicológicamente saludable se agrupan en cinco categorías: participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. La participación del personal en la toma de decisiones, el entrenamiento de destrezas, las coordinaciones de trabajo flexible y los programas que promueven opciones de estilo de vida y conducta saludable son sólo algunas de las cualidades que definen a un centro de trabajo psicológicamente saludable.

Además de las ganadoras del premio PHWA, otras nueve organizaciones recibieron Honores por Mejores Prácticas (Best Practices Honors) por un programa o política innovadora que contribuya a un entorno laboral psicológicamente saludable. Las organizaciones distinguidas fueron: Alaska Pacific University); Ascend One (Maryland); Bethesda Hospital (Minnesota); Dayton Marriott (Ohio); The Holland/Burgerville (Washington); Hope Community Resources (Alaska) y Trinity Services (Illinois). Además, Arkansas Educational Television Network y Westminster Savings Credit Union, ganadoras del PHWA, también recibieron honores por mejores prácticas.

Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” de APA

El programa del Premio PHWA tiene componentes a nivel local y nacional. El PHWA de APA abarca Norteamérica, y tiene el propósito de presentar a los mejores entre los ganadores distinguidos por las asociaciones psicológicas estatales, provinciales y territoriales de APA. Los nominados se seleccionan entre los ganadores locales previos, y sus programas y políticas son evaluados en las categorías de participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. Los premios se les otorgan a organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como a instituciones gubernamentales, militares y educacionales.

Honores a Mejores Prácticas

Los Honores a Mejores Prácticas (Best Practices Honors) consisten en un reconocimiento nacional que resalta a aquellos ganadores locales con un programa o política particularmente innovadora que contribuya a la creación de un ambiente laboral psicológicamente saludable, y que satisfaga las necesidades únicas de la organización y sus empleados. Al igual que con los premios PHWA de APA, los nominados proceden de un grupo de ganadores previos y son seleccionados mediante un proceso de evaluación competitiva y de selección por un jurado.

Para obtener más información acerca de los ganadores del premio PHWA y de los distinguidos con Honores a las Mejores Prácticas, visite el sitio Web http://apahelpcenter.mediaroom.com. Las organizaciones interesadas en conocer más acerca de la creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable, o solicitar un premio en su estado, provincia o territorio, deben visitar el sitio Web http://www.phwa.org.

La Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA), radicada en Washington, D.C., es la principal organización científica y profesional que representa al campo de la Psicología en los Estados Unidos, y la mayor asociación mundial de psicólogos. La membresía de APA está compuesta por más de 148,000 investigadores, educadores, clínicos, asesores y estudiantes. La APA, a través de sus 54 sub-campos de la psicología, y sus afiliaciones con 60 asociaciones estatales, territoriales y provinciales canadienses; trabaja para el progreso de la psicología como ciencia, como profesión, y como medio de promoción de la salud, la educación y el bienestar humano.

(1) American Psychological Association Stress in America Survey 2007

Gimnasia, mejor en compañía

Fuente: Portafolio.com (Colombia)
Link: http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_bien_online/2007-08-27/index.html
Autor: EFE
Fecha: 27 de Agosto

Hacer ejercicio en grupo no solo hace más fácil la continuidad del programa sino que mejora las relaciones.

Más estímulos, motivación, diversión y continuidad. Estos son solo algunos de los beneficios que se obtienen al ejercitarse con otras personas en lugar de hacerlo en solitario.


La ciencia ha descubierto otras buenas razones para compartir esfuerzos: mejora la actividad cerebral y, en el caso del yoga, ayuda a estrechar los vínculos de la pareja. Así mismo, caminar en compañía, a un paso tal que no dificulte la respiración y permita mantener la conversación, o bien hacer aeróbicos o gimnasia en grupo, son actividades que favorecen los intercambios sociales. "Desde que practico gimnasia, me siento mejor, soy más sociable y he hecho algunos amigos".


Los testimonios de quienes desarrollan un actividad física regular, coinciden con las recomendaciones de los médicos y las investigaciones científicas, que demuestran que el ejercicio es eficaz para prevenir o mejorar las enfermedades cardiovasculares, la obesidad, la diabetes y osteoporosis, así como los trastornos del estado de ánimo: depresión, ansiedad y estrés.


Muchos expertos recomiendan evitar hacer el ejercicio en solitario o en sitios alejados. Es preferible practicarlo en buena compañía, ya que de ese modo no solo es más divertido sino que aumentan la motivación y la constancia.


Un estudio de investigadores de la Universidad de Princeton, en Estados Unidos, indica que trotar con otras personas es mejor para la mente, debido a que el contacto social anula los efectos negativos que los ejercicios físicos tienen sobre la actividad cerebral.


Cuando se corre, suben los niveles de una hormona relacionada con el estrés, la corticosterona, desencadenando un proceso que puede reducir la generación de células cerebrales, es decir neuronas. Pero al mismo tiempo, aumentan la percepción espacial y la comunicación entre las neuronas.


Para determinar las causas de esta contradicción neurológica, los expertos estudiaron cómo afecta a ratas adultas el que corran en solitario o en grupo. Encontraron que la generación de neuronas solo incrementaba cuando corrían acompañadas. Aunque el aumento de la corticosterona era similar en ambos casos, los animales que corrían solos eran más vulnerables a la influencia negativa de esta 'hormona del estrés'. La falta de interacción social también puede tener una influencia perjudicial en el cerebro, según los investigadores.


Los beneficios de la compañía también se aplican al yoga, una práctica que busca la armonía entre el cuerpo,la mente y el espíritu.

EFE

Empresas se preocupan por una mejor relación laboral

Titulo: Empresas se preocupan por una mejor relación laboral
Autor: Juan Gasalla
Diario: Infobae.com
Link: http://www.infobae.com/contenidos/331972-100895-0-Empresas-se-preocupan-una-mejor-relación-laboral

Un estudio realizado entre las principales compañías de la Argentina reveló el creciente interés por favorecer la conciliación entre el trabajo y la vida privada de sus empleados

El desarrollo de relaciones laborales cada vez más complejas y especializadas llevó a los ejecutivos a replantearse la relación y los conflictos entre los distintos roles que desempeñan los empleados, tanto en la empresa como en la vida social y familiar.

En ese marco, y por segundo año consecutivo, el IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral, presentó las conclusiones de la Investigación CONFYE 2007 (Conciliación Familia y Empresa), en la que participaron empresas de primera línea como Coca-Cola de Argentina, Tecpetrol, Repsol-YPF, Bagley y Grupo Unidos.

Rubén Figueiredo, licenciado en Psicología y profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IAE, comentó que el estudio buscó determinar “la tensión que existe entre el trabajo y la vida no laboral, y si esto tiene que ver con el clima interno de las empresas y en la salud de los empleados”, motivada por “las tendencias sociales que están cambiando el vínculo entre la sociedad y las empresas”.

Por ello, resaltó los beneficios de contratos y vínculos más flexibles para los empleados y las empresas. “Hay cosas que los gobiernos pueden hacer a través de políticas públicas, pero hay ámbitos sociales, familiares, en la propia empresa para laudar, en lo que se llama políticas de conciliación”.

“Cuando la gente se desequilibra, impacta en su vida personal, incluso en la salud y también en el clima laboral”, agregó. Entre las políticas formales de recursos humanos, el profesor del IAE enumera la flexibilidad laboral, beneficios extrasalariales, apoyo profesional y servicios familiares.

En sintonía con otros países de América Latina, la Argentina obtuvo 43,9 puntos sobre un total de 100, en base el Internacional Family Responsible Employer Index desarrollado por el IESE-Business School de la Universidad de Navarra. En este mismo indicador, España, que aventaja en varios años a nuestro país en este tipo de estudios, consiguió una mínima ventaja: 45 puntos.

En esta ponderación, las políticas empresarias representaban un total de 40 puntos, de los que la Argentina obtuvo 16. Otros 30 puntos los otorgaba el rol de los facilitadotes, es decir, la intermediación que planificaban las compañías para llevarlas a la práctica. En este caso, la puntuación fue de 9,1.

Por último, se relevaba el aspecto cultural, es decir, que nivel de aceptación y comprensión tenían estos conceptos en el personal de la empresa. Este aspecto fue el de mejor desempeño en nuestro país: 17,9 puntos sobre 30.

Mucho por hacer
Figueiredo diferenció cuatro tipos de empresas: las “contaminantes” o que “viciarían la realidad laboral por faltas de políticas de equilibrio” (D); en segundo lugar las empresas que tienen ya algunas políticas, pero las aplican poco (C); en tercer lugar las que tienen políticas y donde existen prácticas de conciliación (B), y por último aquellas firmas en las que la conciliación es parte de su cultura (A).

El estudio reveló que el 50% de las empresas argentinas se ubican en el nivel C, el 28 en el B y el 21% en el D. No obstante, todavía no hay ninguna en la consideración A.

“La mitad de las empresas están en el cuadrante C, tienen políticas, pero las aplican poco, y en particular lo hacen en las áreas ejecutivas. Es positivo, pero nos falta un poco más por mejorar”, subrayó el profesor de IAE.

A su turno, Paola Delbosco, doctora en Filosofía y titular de la cátedra de Empresa, Sociedad y Economía del IAE, refirió que “los que se llevan las palmas son los países europeos nórdicos - y no los EEUU- donde se introdujeron mejor estas políticas. Así que la Argentina está en condiciones de liderar la región al respecto”.

Experiencias corporativas
Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca Cola, contó la experiencia de la compañía, en la que se aplicó el trabajo desde el hogar para personal que tenga más de dos años en la empresa.

Esta modalidad fue implementada, por ejemplo, para mujeres que han tenido hijos recientemente, siempre bajo consideración de “la naturaleza de ciertos trabajos, con todos los artefactos necesarios para ser operativo”. Otra iniciativa fue la del horario flexible, “sin perder el espíritu de equipo”.

Otra pauta es la de “bienestar integral, por la que todos los empleados pasan por un chequeo médico y de ahí se elaboran planes de salud específicos”.

Melamed asevera que se trata de “una decisión gerencial e incluimos este tema como estrategia. Si no somos efectivos en nuestra vida operativa, no podemos ser efectivos en la conciliación entre lo laboral y lo personal”. Añade que “no existe equilibrio entre vida y trabajo, sino que la persona es una sola y buscamos el equilibrio integral”.

Por su lado, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, aseguró que “también existe una dimensión laboral dentro de la responsabilidad empresaria”.

“Hay un contrato emocional que las personas pasan a tener con las organizaciones y las organizaciones con las personas”, explica Mosteiro, quien habla de la “flexibilidad tácita, que no está procedimentada, y en la que hay un uso, no un abuso”, como conceder permiso para llegar más tarde al trabajo por alguna necesidad familiar.

El éxito de esta flexibilidad “depende de la madurez de las personas que integran la organización”, acota el gerente de Repsol YPF.

Otras iniciativas de la empresa fueron “el reconocimiento de las parejas de hecho en lo referente a beneficios sociales y la inserción de personas con discapacidad, así como la protección de las personas en situación de violencia familiar”, variedad de casos que demuestra la complejidad de aspectos que deben contemplar en la relación con el personal.


CONCLUSIONES:
El estudio determinó que dentro de las áreas de Recursos Humanos, la conciliación de lo laboral y lo personal todavía no es tema de agenda, pero se discute, con cierta dificultad para llevarla a la práctica.

Por otra parte, quienes tienen que impulsar estas políticas son aquellos que tuvieron éxito con el antiguo modelo, en el que en muchos casos se relegaba el tiempo para la familia por la dedicación a la empresa.

Pero atender las necesidades personales trae sensibles beneficios: retención, menor rotación, mayor atracción, innovación y mayor presentismo.

El IAE propone un cambio cultural, donde no se piense que “asciende el que tiene más tiempo y no tiene otra vida”, y recomienda a los directivos empresarios liderar con el ejemplo.

Además sugiere investigar para brindar opciones acordes a diferentes situaciones y necesidades y trabajar la comunicación con el fin de generar compromiso.

Cómo medir y gestionar el clima laboral

Fuente: http://www.arearh.com/rrhh/clima_laboral.htm
Título Original: Como medir y gestionar el clima laboral

Autor: Xavier Juanico xavier.juanico@openmet.com

La importancia del clima laboral

Existen muchas y muy variadas definiciones sobre lo que es el clima laboral de una empresa. Quizás la más sencilla y clarificadora es la que nos proporciona uno de los mayores especialistas en este campo, cuando define el clima laboral (o clima organizacional) como “La colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación” (--“Leadership and organizational climate”, Robert Stringer, 2002). De acuerdo con esta definición, el objetivo final que se busca con el clima laboral es explicar los motivos por los que las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque nos permitirá actuar sobre ellas para aumentar la motivación de las personas. Y el motivo por el cuál a cualquier empresa debería interesarle que las personas estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte relación existente entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa.

Las empresas -y esto es igualmente válido para las PyMEs que para las grandes empresas- deben medir y gestionar el clima laboral para conseguir mejores resultados económicos. En el caso de las pequeñas empresas, el factor humano suele ser aún más importante, puesto que en la mayoría de los casos no se dispone del potencial económico, la inercia del mercado ni la marca asociados a las grandes corporaciones.

Tal y como explicábamos antes, además de medir el clima laboral, está claro que podemos y debemos intervenir en él para gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más nos convenga. Así pues, una vez tenemos los resultados que nos explican la situación actual, podremos planear el “clima objetivo” que deseamos para el próximo año, para luego incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de manera que nos lleven al objetivo previsto. En años sucesivos adaptaremos los objetivos y corregiremos el rumbo a seguir de acuerdo con la evolución de la empresa. La metodología de gestión del clima laboral es parecida a la que usaríamos para realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el caso del clima laboral, estaremos tratando con elementos intangibles que no pueden medirse, interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la vertiente “tangible” de la empresa.
La evaluación y gestión del clima laboral es, pues, un componente esencial para la correcta gestión de las empresas y, como tal, es una parte indispensable de las metodologías de gestión empresarial más reputadas de la actualidad (Balanced Scorecard, EFQM, etc.,).

Las encuestas de clima laboral

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes tipos de preguntas

Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los resultados.

Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.

Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.

En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa. Las encuestas de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés para la compañía.

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:

Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.

Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral. También permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato,

Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.

Interpretación de resultados y gestión del clima

El software actual, además de automatizar la realización de la encuesta, permite la visualización inmediata de resultados durante la ejecución o al final de la encuesta. Las estadísticas relacionadas con las respuestas se computan automáticamente, así como el cuadro de mando con indicadores (los factores, calculados a partir de las respuestas), que nos permite obtener una visión de más valor añadido sobre los resultados. Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas (muchas veces alrededor de 80), lo que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión del clima.

La tecnología actual también permite la generación automática de reportes (p.ej. en PDF) y el análisis por segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos, lo que nos permite diseccionar los problemas u oportunidades. También nos permite visualizar evoluciones, que nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido (por ejemplo una inversión en un determinado factor del clima que estaba mal el pasado año) han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal.

El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automática la información que podría poner en peligro el anonimato de las personas, permitiendo únicamente la visualización de datos por encima de un umbral de anonimato (por ejemplo, grupos de más de 6 personas).

Todo ello puede realizarse de forma cómoda y a través de Internet, sin necesidad de instalar nada en los ordenadores de las empresas en las que se realiza el proyecto de clima laboral.

Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un análisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y cálculos estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es conveniente que sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral, normalmente de una empresa externa. La participación de la dirección es necesaria para situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su know-how de recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar (benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá una comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay detrás de los modelos de clima laboral. Ambas partes podrán diseñar la estrategia a seguir para conseguir los objetivos de clima laboral marcados de cara al futuro.

Conclusión
El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

Las mal llamadas áreas de Bienestar Laboral

Autor: Aura Luz Moreno

Psicóloga FUNLAM, Medellin Colombia

Actualmente radicada en Argentina

Debo aprovechar la oportunidad de hablar de un tema del que hace raaaaato no hablo y en el que trabajo todos los dias... los departamentos de personal.

Mal o bien llamados Área de Personal, Área de Recursos Humanos, Área de Talento Humano, Capital Humano, Desarrollo Humano y mil cosas más, en donde hay tanto por hacer, tanto por aprender y tan poco lo que se ha incursionado. Cosa rara, ya que en casi todas las empresas, al menos en las de más de 50 empleados, casi que obligatoriamente hay alguien encargado de esto.

Y es que más que hacer las liquidaciones de sueldos, los pagos parafiscales y todo lo legal, hay un componente que ha sido olvidado... el humano. Si señores, trabajamos con personas que aman, sueñan, rien, lloran... que a veces parecen boludos, pero se nos olvida que esas personas traen una familia, toda una historia de vida detrás de ellos y no hemos hecho nada para atender este acontecimiento.

Las oficinas de personal están avocadas a una conversión de sus intereses y del papel que juegan en las empresas para seguir jugando a favor de estas desde el empleado. Teniendo en cuenta factores como la edad, el núcleo familiar, sus hijos, sus sueños, sus estudios sus esperanzas. Una persona que sabe que sus hijos son queridos en la empresa, va a trabajar mejor para esta. De eso se han dado cuenta algunas empresas colombianas que hoy en dia implementan fiestas especializadas para los hijos de los empleados, donde no se olvida ni un solo detalle para los niños. Y esto es sólo por poner un ejemplo, pues hay múltiples factores que se deberían tomar en cuenta al momento de crear un área, departamento o encargado de Bienestar Laboral.

Lamentablemente esto no pasa en todas, y de nuevo, lamentablemente, esta es la situación de la gran mayoría de empresas de mi país... Cuándo cambiaremos de mentalidad?... cuándo nos daremos cuenta que estar centrados sólo en la productividad entorpece el trabajo?...