A un buen manager, no pueden faltarle once habilidades

Fuente : Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007

Existen capacidades que determinan la inteligencia gerencial, necesarias para alcanzar diferencias competitivas y aprovechar las fortalezas

Si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y éstas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería entonces razonable hablar de una inteligencia gerencial? Y es que el saber hacer de un gerente consiste, precisamente, en saber alcanzar metas.

Para lograrlo, tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos, señala un artículo de la revista Fortuna.

Deberá, entonces, orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras de manera tal que sus sentimientos –tanto los de logro como los de pertenencia–, provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo, agrega la nota.

En este sentido, hablar de inteligencia gerencial es hablar de la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esta habilidad respecto de otras personas, en condiciones idénticas.

Sin embargo, el problema de esta definición consiste en que al llevarla a la práctica el entorno no es tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.

Para intentar superar esta limitación –y tal como afirma la nota de Fortuna- habría que tomar en cuenta dos ideas: la inteligencia gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias, y distintas personas deben poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas capacidades.

Estas son conocidas como habilidades inespecíficas porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del gerente sino que son aquellas que debe poseer para desarrollar con éxito su actividad de conducción.

Es así que se puede encontrar un hábil comerciante o un exitoso ingeniero que, a la vez, resulte un pésimo gerente, o viceversa.

Según el artículo, las once habilidades inespecíficas que se pueden señalar son:

Sentido de finalidad: la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia.


Capacidad de planificación: es el poder para imaginar los caminos más cortos, más económicos, más seguros y efectivos para alcanzar cada meta.


Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que se cuenta, y no con los que se desearía contar.


Capacidad para comunicar: lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.


Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas, tanto de los logros como de los fracasos.


Capacidad para desarrollar a las personas: un gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel.


Capacidad para manejar conflictos: transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales.


Capacidad de análisis y síntesis: gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas.


Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un gerente debe estar convencido de que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien.


Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de análisis- síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación.


Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa de esconder y más de resolver.