Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1218265840508&nid=37879
Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...
Por Roberto Machado
Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.
Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.
1) Perfil de liderazgo
El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.
Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.
Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.
Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).
Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.
En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
2) Visión de mercado
La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.
Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.
Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).
3) Formación integral
Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.
El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.
4) Las áreas con mayor demanda
Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.
Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.
La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.
En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.
En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.
El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).
En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina
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sábado, 9 de agosto de 2008
viernes, 14 de marzo de 2008
Los 10 peores errores en una entrevista de trabajo
Fuente: INFOBAE (ARG)
Link: http://www.infobae.com/contenidos/369313-100894-0-Los-10-peores-errores-una-entrevista-trabajo
Si entran al link, recomiendo leer los comentarios.
Un portal de internet recopiló las peores cosas que el aspirante a un puesto puede hacer durante una entrevista laboral. Los más vergonzosos
¿Escuchó la historia sobre un aspirante a un puesto de trabajo que se peinó durante un entrevista o sobre el candidato que se olió las axilas en el camino hacia la sala de la prueba?
Puede sonar como una broma, pero el portal de internet CareerBuilder.com recopiló en una lista los 10 errores más groseros en entrevistas de trabajo durante el último año.
La lista se basa en una encuesta a 3.061 personas encargadas de contratar personal y a profesionales de recursos humanos de los Estados Unidos, elaborada por la compañía Harris Interactive, y determinó que los errores más vergonzosos fueron:
- Un aspirante respondió una llamada a su celular y le pidió a quien lo entrevistaba que abandonará su propia oficina porque era una conversación "privada".
- Un candidato que aseguró al entrevistador que no se quedaría mucho tiempo en el puesto de trabajo ya que esperaba recibir una herencia de su tío, quien "no tenía buena pinta".
- Una persona que aprovechó la entrevista para pedirle al seleccionador que lo acercara a su casa.
- Un postulante que olió sus axilas en el camino a la sala de reuniones.
- Una persona que se negó a entregar una muestra de su caligrafía debido a que toda su escritura era para la CIA y estaba considerado como "información clasificada".
- Un aspirante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su último jefe.
- Un candidato que rechazó la oferta de comida antes de la entrevista debido a que no quería llenar su estómago de grasa antes de salir a beber.
- Una persona que se presentaba a un puesto de contable aseguró ser fuerte en "relaciones sociales" y no en "números".
- Un aspirante a un puesto de trabajo que tiró de la cadena del inodoro durante una conversación telefónica con el entrevistador.
- Una persona que sacó un cepillo y comenzó a peinarse el cabello durante la reunión.
Los errores clásicos
Los empleadores también respondieron a la pregunta de cuales eran los errores más comunes que cometen los entrevistados.
Un 51% de los entrevistadores aseguró que vestir de una forma inadecuada era el error más grande que podía cometer un aspirante durante una prueba.
Referirse en forma negativa a su empleador, actual o pasado, fue catalogado como el segundo peor error por un 49%, y en tercer lugar, con 48%, se situó el parecer desinteresado.
Otros errores incluyeron parecer arrogante, no responder de forma directa, y no hacer buenas preguntas.
"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores", afirma la portavoz de CareerBuilder.com, Rosemary Haefner.
Link: http://www.infobae.com/contenidos/369313-100894-0-Los-10-peores-errores-una-entrevista-trabajo
Si entran al link, recomiendo leer los comentarios.
Un portal de internet recopiló las peores cosas que el aspirante a un puesto puede hacer durante una entrevista laboral. Los más vergonzosos
¿Escuchó la historia sobre un aspirante a un puesto de trabajo que se peinó durante un entrevista o sobre el candidato que se olió las axilas en el camino hacia la sala de la prueba?
Puede sonar como una broma, pero el portal de internet CareerBuilder.com recopiló en una lista los 10 errores más groseros en entrevistas de trabajo durante el último año.
La lista se basa en una encuesta a 3.061 personas encargadas de contratar personal y a profesionales de recursos humanos de los Estados Unidos, elaborada por la compañía Harris Interactive, y determinó que los errores más vergonzosos fueron:
- Un aspirante respondió una llamada a su celular y le pidió a quien lo entrevistaba que abandonará su propia oficina porque era una conversación "privada".
- Un candidato que aseguró al entrevistador que no se quedaría mucho tiempo en el puesto de trabajo ya que esperaba recibir una herencia de su tío, quien "no tenía buena pinta".
- Una persona que aprovechó la entrevista para pedirle al seleccionador que lo acercara a su casa.
- Un postulante que olió sus axilas en el camino a la sala de reuniones.
- Una persona que se negó a entregar una muestra de su caligrafía debido a que toda su escritura era para la CIA y estaba considerado como "información clasificada".
- Un aspirante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su último jefe.
- Un candidato que rechazó la oferta de comida antes de la entrevista debido a que no quería llenar su estómago de grasa antes de salir a beber.
- Una persona que se presentaba a un puesto de contable aseguró ser fuerte en "relaciones sociales" y no en "números".
- Un aspirante a un puesto de trabajo que tiró de la cadena del inodoro durante una conversación telefónica con el entrevistador.
- Una persona que sacó un cepillo y comenzó a peinarse el cabello durante la reunión.
Los errores clásicos
Los empleadores también respondieron a la pregunta de cuales eran los errores más comunes que cometen los entrevistados.
Un 51% de los entrevistadores aseguró que vestir de una forma inadecuada era el error más grande que podía cometer un aspirante durante una prueba.
Referirse en forma negativa a su empleador, actual o pasado, fue catalogado como el segundo peor error por un 49%, y en tercer lugar, con 48%, se situó el parecer desinteresado.
Otros errores incluyeron parecer arrogante, no responder de forma directa, y no hacer buenas preguntas.
"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores", afirma la portavoz de CareerBuilder.com, Rosemary Haefner.
jueves, 13 de septiembre de 2007
Selección virtual, lo último en reclutamiento laboral
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007
El currículum en papel parece haber pasado a la historia. La selección virtual es la protagonista de la gran mayoría de las búsquedas de las empresas. En estas nuevas modalidades el selector toma un rol fundamental. Sepa cuáles son las herramientas que ya implementan firmas locales
Los avances en el área de las comunicaciones también ejercen su influencia en el campo de la selección de personal y es así que las nuevas tecnologías, permiten profesionalizar los procesos de selección.
El auge de la selección online se impone y el tradicional curriculum vitae en papel parece haber pasado a la historia. Los CV se envían por email y tienen formato Word, PDF o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.
La mayoría de los buscadores ya brindan la posibilidad de aplicar filtros por sexo, edad, domicilio, nivel de educación, conocimientos de idiomas o sistemas informáticos, pretensiones de remuneración y hasta permiten hacer preguntas referidas a la experiencia laboral anterior que los postulantes deben contestar para poder aplicar al proceso, complementado, en algunos casos con exámenes técnicos o de idiomas on line y hasta la evaluación de competencias actitudinales.
En el corto y mediano plazo se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.
Los aspirantes a cualquier tipo de puesto aplicarán a través de videos en los que se presentarán y explicarán por qué tienen interés en determinada función, cuáles son sus competencias y qué valor agregarán a la compañía.
De hecho, un buscador internacional publicó, hace unas semanas una convocatoria a la comunidad global a participar de un casting para una comedia musical, en España. Los aspirantes debían enviar el link de YouTube correspondiente, interpretando una canción o bailando una coreografía.
En tanto, las referencias laborales, además de corroborarse vía e-mail o por contactos telefónicos, se complementarán con el uso de la web.
Al respecto, el gerente general de Officenet, Leo Piccioli, asegura que ya utiliza los grandes buscadores para obtener información de los candidatos. En poco tiempo más la historia laboral de un profesional estará en la Internet, podrá ser vista en Google o Yahoo.
Los períodos de ingreso y egreso en trabajos anteriores pueden verificarse a través de los aportes realizados ingresando, con el número de CUIL del candidato, al site de ANSES, por lo que si el trabajo en blanco aumenta, habrá pocos secretos.
Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas -desde ya que los candidatos tienen que dar su acuerdo- para brindarle a las empresas-clientes información sobre la presencia, modalidades de expresión y desenvoltura que operan como herramientas para tomar decisiones.
Las compañías multinacionales aprovechan la posibilidad de realizar videoconferencias y organizan entrevistas de selección con los responsables locales junto a los gerentes de área que trabajan en el exterior.
Muchas veces no alcanza con el contacto digital/visual sino que se agregan visitas personales, de uno o días, a la casa matriz: Es así como al finalizar los procesos de selección dos o más postulantes, los finalistas, pueden cruzar el océano o pasar por 12 horas de vuelo, para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.
En la Argentina son cada vez más frecuentes las entrevistas de evaluación psicotécnica, para todo tipo de posiciones.
Más específicas y dirigidas, dependiendo de la función y la cantidad de postulantes, la modalidad de evaluaciones grupales son con frecuencia utilizadas para ahorrar tiempo y permitir el relevamiento de habilidades y competencias cuando se trata de incorporaciones masivas.
El mercado local
La consecuencia de los cambios en la política económica se hacen visibles a la hora de seleccionar personal. En tanto, durante casi una década, las posiciones técnicas y las relacionadas con procesos industriales tuvieron muy poca demanda.
En cambio, en otro tipo de áreas, como la de sistemas, la formación de base de nuestros profesionales es buena pero la recesión hizo que muchos de ellos no se hayan actualizado en cuanto a las últimas versiones de los programas en uso.
Con la reactivación económica, las industrias y los servicios requieren de personal calificado que el mercado laboral no puede satisfacer en forma inmediata.
En este contexto es que se da una disminución del índice de desempleo en medio de una paradoja: los profesionales y técnicos más capacitados son los que rotan por las empresas, recalentando el mercado, mientras que los sectores más necesitados se insertan lentamente.
Las empresas de personal eventual son un buen termómetro. Adriana Villanueva, directora Operacional de Gelre Servicios Empresarios, comenta que les resulta muy complicado cubrir posiciones técnicas lo mismo que las de personal bilingüe. Tratan de seleccionar candidatos, con buen potencial, para que las empresas las incorporen y le aporten capacitación.
En tanto, Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet, manifiesta que obtiene buenos resultados cuando dedican esfuerzos a captar aspirantes a través de búsquedas internas – en la propia compañía – y generar planes para desarrollar sus competencias.
Compromiso
Es frecuente que, en posiciones de base o medias, se combinen entrevistas y los candidatos no asistan y ni siquiera avisen. Muchas veces, con el proceso de selección culminado, el colaborador seleccionado desiste y elige otra propuesta, por estar participando en varias búsquedas al mismo tiempo.
Por este motivo es que los selectores apelan a preentrevistas telefónicas en las que indagan las competencias excluyentes, la coincidencia entre la remuneración ofrecida y la pretendida, el conocimiento de idiomas y hasta el domicilio.
El área de sistemas tiene su propia problemática. Paola Tabacman, Recruiting Manager de Byte Tech, remarca que "la oferta de recursos es limitada y la rotación de personal es elevada".
En materia de nuevas tendencias el selector toma un rol fundamentalmente activo: es él , quien busca a posibles candidatos a través de una red de contactos profesionales referidos, conocidos y conocidos de conocidos, prestando especial atención a sus intereses, sus motivaciones y sus perspectivas a futuro.
Silvina Bodereau, responsable de Recursos Humanos de CIBA EQ explica que prefiere ser muy cuidadosa en las entrevistas y tener en claro las motivaciones para asegurarse que la posición sea atractiva para el postulante.
Algunas compañías solicitan, a los candidatos, que presenten un proyecto en base a datos que aporte la empresa. De esta manera se logra conocer el estilo de trabajo al mismo tiempo que se evalúa el interés por la posición, según aporta Gonzalo Benítez, Gerente Comercial de Le Shop.
Perspectivas
El mercado continúa reacomodándose y, mientras se mantenga este ritmo de crecimiento, se irá, con el tiempo, hacia una profesionalización de los procesos de selección por parte de las empresas y a la selectividad en los procesos de búsqueda por parte de los candidatos.
Los anuncios y propuestas serán más precisos y quienes se postulen cumplirán con los requisitos solicitados. Se conseguirá, poco a poco mayor confianza entre las partes y una mejor calidad de empleo.
Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores
Especial para infobeaprofesional.com
Puntos Importantes
Los CV se envían por email y tienen formato Word, pdf o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.
Se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.
Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas para brindarle a las empresas-clientes información detallada sobre el candidato.
Al finalizar los procesos de selección los finalistas pueden cruzar el océano para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.
Algunas compañías solicitan a los candidatos que presenten un proyecto para conocer el estilo de trabajo y a su vez evaluar el interés por la posición.
El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51840-El-marketing-de-empleo-tiene-que-ser-mas-eficaz-para-atraer-talento.html
Fecha: 20 de Agosto de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51840-El-marketing-de-empleo-tiene-que-ser-mas-eficaz-para-atraer-talento.html
Fecha: 20 de Agosto de 2007
Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada
Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.
Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.
En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.
Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.
Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.
Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.
Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.
El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.
Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:
1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.
2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.
3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.
4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.
5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.
Claves para retener a los empleados más talentosos
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link:http://management.infobaeprofesional.com/notas/48882-Claves-para-retener-a-los-empleados-mas-talentosos.html
Autor: Cristina Mejías
Fecha: 02 de Julio de 2007
Link:http://management.infobaeprofesional.com/notas/48882-Claves-para-retener-a-los-empleados-mas-talentosos.html
Autor: Cristina Mejías
Fecha: 02 de Julio de 2007
La titular de CM Sociología, Cristina Mejías, explica cuales son las estrategias que los empresarios tienen que utilizar para evitar que el temor al telegrama de despido mine la creatividad y los estados de ánimo en el lugar de trabajo, e impedir así que los abandonen los mejores
El miedo constante a las reducciones de personal, a las fusiones y a la tercerización debilita y deprime a aquellas personas con las que una empresa cuenta a la hora de conseguir resultados.
Si la organización ha dejado gente cesante, los empleados siempre están como temiendo que caiga el otro zapato. En caso de que una compañía haya podido evitar hasta ahora los despidos, todos viven preocupándose de cuándo va a caer el hacha. Casi todo el mundo en este país tiene un familiar, un amigo o un conocido que ha sido “dejado sin trabajo”.
No hay ninguna industria que parezca inmune a esta epidemia. Mientras los expertos discuten por los detalles de los pronósticos económicos, el hecho es que la promesa de una jubilación tras pasar la vida en una empresa ha sido reemplazada por la posibilidad de un telegrama de despido.
De manera que, ¿cómo pueden hacer las empresas para ayudar a sus empleados a hacerse cargo de sus propias carreras laborales y prepararse para un futuro cuando menos incierto?
Seguridad de carrera: empleabilidad
Un cambio de paradigmas en el ámbito empresario está obligando a los empleados a concentrar todas sus energías en estar preparados para ganarse la vida independientemente de los movimientos telúricos que sacudan a su organización.
Ya se trate de que todo el emprendimiento se mude a otra provincia o de que la plana mayor decida tercerizar un departamento en su totalidad, el trabajador que cuenta con “empleabilidad” siempre estará listo para enfrentar su futuro liberado.
A fin de crear un empleado con seguridad de carrera, los empresarios deben entrenar a su gente para que acepte y se desenvuelva de acuerdo con las estrategias siguientes; la idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.
Ayudar a los empleados a ser psicológicamente autónomos
Cuando las personas a quienes el empresario dirige sean propietarias de sus propias carreras laborales y se hagan cargo, no va a importar quién sea el que firme sus recibos de sueldo todos los meses; todos van a depender mucho menos de usted, y sus mentes no van a estar estructuradas con el concepto del empleo de por vida. En el ámbito laboral actual, nadie es empleado: todos son contratistas.
Quienes están al frente de las compañías, no tienen que caer en la trampa de pensar: “Temo que si les fomento la independencia van a ser menos leales y a la primera de cambio van a querer abandonar la nave”.
La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…De hecho, es todo lo contrario.
Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva. ¿Por qué? Porque los empleados motivados tienen muchas más posibilidades de mantener sus habilidades actualizadas, y tienden a posicionarse más como participantes que como meros observadores.
Esto significa que no van a sentarse a esperar que les den determinadas órdenes o que les digan por qué deberían hacer determinadas tareas, ni mascullarán entre dientes “yo hace tres años que se los vengo diciendo”. La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…
Ante la falta de seguridad laboral a largo plazo, recordar “las oportunidades”
El líder de la empresa tiene que recompensar a aquellas personas que buscan problemas para resolver y mercados para atender, tanto dentro de la organización como fuera de ella.
Además, es importante que aliente a sus empleados a salirse del molde denominado “mi empleo” y que los entrene para que se aventuren fuera de su zona más próxima y colaboren con otros departamentos a fin de resolver problemas o crear alianzas internas que redunden en beneficio de los clientes o de la economía de la empresa. La nueva seguridad reside en la persona, no en la posición.
Fomentar que los empleados promuevan sus talentos, no sus cargos
Los CEOs de las firmas tienen que entrenar a su personal, para que, cuando les pregunten a qué se dedican, respondan en forma tal que saquen a relucir sus destrezas. A su vez, es importante que estimule a sus empleados para que den respuestas que demuestren cómo se puede contar con ellos en forma tanto interna como externa, en vez de eyectar automáticamente el nombre de la empresa y el cargo que allí ocupan.
En vez de “Soy el Director de Capacitación de XYZ Sociedad Anónima”, la respuesta sería: “Ayudo a profesionales en alta tecnología a mantener actualizadas sus habilidades. Acabo de dirigir unas jornadas de cuatro días con talleres para 150 personas”.
Aconsejar a los empleados que mantengan sus habilidades actualizadas
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades. Ya pasó aquella época en que eran los empleadores los que enviaban a sus empleados a hacer cursos de perfeccionamiento.
Ahora es responsabilidad de cada persona encontrar los baches en sus destrezas y rellenarlos. Los líderes deben enseñarles el viejo dicho: “Viva como si fuera a morir mañana; esté dispuesto a aprender como si fuera a vivir para siempre”.
He aquí una pregunta aleccionadora para hacerles a los empleados: si usted tuviera una entrevista laboral mañana a la mañana, ¿qué es lo que más teme que le pregunten? Esa es la zona de aprendizaje que hay que abordar como primera medida. Aliéntelos a asumir la responsabilidad personal de su propio desarrollo. Eso significa no solo aprender para su empleo actual, sino también para el próximo.
Alentar la actualización en herramientas tecnológicas y habilidades Las habilidades transferibles y trasladables se utilizan en prácticamente cualquier tipo de empleo: negociación, resolución de problemas, coaching, capacidad para hacer presentaciones eficaces son solo algunas
Fomentar el desarrollo personal
Es útil que los ejecutivos al frente de la organización hagan que las personas que de ellos dependen estén siempre alertas y en busca de nuevos departamentos, escenarios y maneras de aplicar sus habilidades; si lo toman por costumbre, estarán siempre preparadas para cambiar de empleo o carrera cada vez que lo deseen o se vean obligadas a hacerlo.
A medida que la pirámide organizacional se va achatando hasta convertirse en una lámina, o al menos en una montaña más bajita para escalar, la persona inteligente con la mira en su carrera laboral sabe que hay muchos lugares adonde ir además de hacia arriba. Instruya a sus empleados para que busquen nuevos tipos de empleo, campos adyacentes, movimientos laterales y proyectos especiales. Sé del caso de una jefa de planta que sabía que su organización se estaba expandiendo a nivel internacional.
En el término de dos años y medio, aprendió las habilidades y desarrolló los contactos que la posicionaron como la opción natural para un puesto en Madrid.
Asegurarse de que los empleados construyan redes de seguridad
El networking se ha convertido en una competencia profesional. Por esto, los CEOs tienen que enseñarles las habilidades necesarias para crear, cultivar y capitalizarse a partir de los contactos tanto internos como externos. La creación de redes estratégicas de contactos ayudará a obtener resultados y atender a los clientes. Así, los empleados contarán con una red de seguridad por si alguna vez necesitan emprender una búsqueda laboral.
Cualquiera puede aprender a hacer networking y convertirlo en un arte. Ya sea que cuenten o no con dotes de convicción, los empleados siempre estarán en condiciones de interiorizarse sobre la manera de intercambiar información, recursos y formas de apoyo para construir relaciones comerciales sólidas.
Las actitudes y acciones de los empresarios marcarán el rumbo para que las personas de la organización acomoden sus convicciones y conductas a las realidades del nuevo mercado laboral. Cuando el líder de la compañía empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estarán habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.
Por la Lic. Cristina Mejías
Exclusivo para Infobaeprofesional.com
Puntos Importantes:
La idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.
La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse.
Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva.
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades.
Cuando el líder empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estará habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.
El miedo constante a las reducciones de personal, a las fusiones y a la tercerización debilita y deprime a aquellas personas con las que una empresa cuenta a la hora de conseguir resultados.
Si la organización ha dejado gente cesante, los empleados siempre están como temiendo que caiga el otro zapato. En caso de que una compañía haya podido evitar hasta ahora los despidos, todos viven preocupándose de cuándo va a caer el hacha. Casi todo el mundo en este país tiene un familiar, un amigo o un conocido que ha sido “dejado sin trabajo”.
No hay ninguna industria que parezca inmune a esta epidemia. Mientras los expertos discuten por los detalles de los pronósticos económicos, el hecho es que la promesa de una jubilación tras pasar la vida en una empresa ha sido reemplazada por la posibilidad de un telegrama de despido.
De manera que, ¿cómo pueden hacer las empresas para ayudar a sus empleados a hacerse cargo de sus propias carreras laborales y prepararse para un futuro cuando menos incierto?
Seguridad de carrera: empleabilidad
Un cambio de paradigmas en el ámbito empresario está obligando a los empleados a concentrar todas sus energías en estar preparados para ganarse la vida independientemente de los movimientos telúricos que sacudan a su organización.
Ya se trate de que todo el emprendimiento se mude a otra provincia o de que la plana mayor decida tercerizar un departamento en su totalidad, el trabajador que cuenta con “empleabilidad” siempre estará listo para enfrentar su futuro liberado.
A fin de crear un empleado con seguridad de carrera, los empresarios deben entrenar a su gente para que acepte y se desenvuelva de acuerdo con las estrategias siguientes; la idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.
Ayudar a los empleados a ser psicológicamente autónomos
Cuando las personas a quienes el empresario dirige sean propietarias de sus propias carreras laborales y se hagan cargo, no va a importar quién sea el que firme sus recibos de sueldo todos los meses; todos van a depender mucho menos de usted, y sus mentes no van a estar estructuradas con el concepto del empleo de por vida. En el ámbito laboral actual, nadie es empleado: todos son contratistas.
Quienes están al frente de las compañías, no tienen que caer en la trampa de pensar: “Temo que si les fomento la independencia van a ser menos leales y a la primera de cambio van a querer abandonar la nave”.
La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…De hecho, es todo lo contrario.
Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva. ¿Por qué? Porque los empleados motivados tienen muchas más posibilidades de mantener sus habilidades actualizadas, y tienden a posicionarse más como participantes que como meros observadores.
Esto significa que no van a sentarse a esperar que les den determinadas órdenes o que les digan por qué deberían hacer determinadas tareas, ni mascullarán entre dientes “yo hace tres años que se los vengo diciendo”. La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…
Ante la falta de seguridad laboral a largo plazo, recordar “las oportunidades”
El líder de la empresa tiene que recompensar a aquellas personas que buscan problemas para resolver y mercados para atender, tanto dentro de la organización como fuera de ella.
Además, es importante que aliente a sus empleados a salirse del molde denominado “mi empleo” y que los entrene para que se aventuren fuera de su zona más próxima y colaboren con otros departamentos a fin de resolver problemas o crear alianzas internas que redunden en beneficio de los clientes o de la economía de la empresa. La nueva seguridad reside en la persona, no en la posición.
Fomentar que los empleados promuevan sus talentos, no sus cargos
Los CEOs de las firmas tienen que entrenar a su personal, para que, cuando les pregunten a qué se dedican, respondan en forma tal que saquen a relucir sus destrezas. A su vez, es importante que estimule a sus empleados para que den respuestas que demuestren cómo se puede contar con ellos en forma tanto interna como externa, en vez de eyectar automáticamente el nombre de la empresa y el cargo que allí ocupan.
En vez de “Soy el Director de Capacitación de XYZ Sociedad Anónima”, la respuesta sería: “Ayudo a profesionales en alta tecnología a mantener actualizadas sus habilidades. Acabo de dirigir unas jornadas de cuatro días con talleres para 150 personas”.
Aconsejar a los empleados que mantengan sus habilidades actualizadas
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades. Ya pasó aquella época en que eran los empleadores los que enviaban a sus empleados a hacer cursos de perfeccionamiento.
Ahora es responsabilidad de cada persona encontrar los baches en sus destrezas y rellenarlos. Los líderes deben enseñarles el viejo dicho: “Viva como si fuera a morir mañana; esté dispuesto a aprender como si fuera a vivir para siempre”.
He aquí una pregunta aleccionadora para hacerles a los empleados: si usted tuviera una entrevista laboral mañana a la mañana, ¿qué es lo que más teme que le pregunten? Esa es la zona de aprendizaje que hay que abordar como primera medida. Aliéntelos a asumir la responsabilidad personal de su propio desarrollo. Eso significa no solo aprender para su empleo actual, sino también para el próximo.
Alentar la actualización en herramientas tecnológicas y habilidades Las habilidades transferibles y trasladables se utilizan en prácticamente cualquier tipo de empleo: negociación, resolución de problemas, coaching, capacidad para hacer presentaciones eficaces son solo algunas
Fomentar el desarrollo personal
Es útil que los ejecutivos al frente de la organización hagan que las personas que de ellos dependen estén siempre alertas y en busca de nuevos departamentos, escenarios y maneras de aplicar sus habilidades; si lo toman por costumbre, estarán siempre preparadas para cambiar de empleo o carrera cada vez que lo deseen o se vean obligadas a hacerlo.
A medida que la pirámide organizacional se va achatando hasta convertirse en una lámina, o al menos en una montaña más bajita para escalar, la persona inteligente con la mira en su carrera laboral sabe que hay muchos lugares adonde ir además de hacia arriba. Instruya a sus empleados para que busquen nuevos tipos de empleo, campos adyacentes, movimientos laterales y proyectos especiales. Sé del caso de una jefa de planta que sabía que su organización se estaba expandiendo a nivel internacional.
En el término de dos años y medio, aprendió las habilidades y desarrolló los contactos que la posicionaron como la opción natural para un puesto en Madrid.
Asegurarse de que los empleados construyan redes de seguridad
El networking se ha convertido en una competencia profesional. Por esto, los CEOs tienen que enseñarles las habilidades necesarias para crear, cultivar y capitalizarse a partir de los contactos tanto internos como externos. La creación de redes estratégicas de contactos ayudará a obtener resultados y atender a los clientes. Así, los empleados contarán con una red de seguridad por si alguna vez necesitan emprender una búsqueda laboral.
Cualquiera puede aprender a hacer networking y convertirlo en un arte. Ya sea que cuenten o no con dotes de convicción, los empleados siempre estarán en condiciones de interiorizarse sobre la manera de intercambiar información, recursos y formas de apoyo para construir relaciones comerciales sólidas.
Las actitudes y acciones de los empresarios marcarán el rumbo para que las personas de la organización acomoden sus convicciones y conductas a las realidades del nuevo mercado laboral. Cuando el líder de la compañía empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estarán habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.
Por la Lic. Cristina Mejías
Exclusivo para Infobaeprofesional.com
Puntos Importantes:
La idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.
La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse.
Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva.
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades.
Cuando el líder empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estará habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.
lunes, 10 de septiembre de 2007
Detectar, desarrollar y retener a "decisores", otro reto empresarial
Fuente: infobae profesional
Fecha: 07 de Septiembre de 2007
Autor: Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy
En este artículo especial para infobaeprofesional.com, el departamento de RRHH de BDO Becher apunta que captar y retener a estos profesionales es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado
No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es “decisores”, una definición consensuada en el seno del equipo de trabajo de BDO Becher para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.
Para BDO Becher, el ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.
Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.
Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.
Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las “excepciones” a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.
Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como ”el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial”.
Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.
El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.
En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.
El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.
Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.
Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.
Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?
Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.
En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.
¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.
En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?
Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.
En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar, ese nuevo concepto será tema de un nuevo trabajo de este equipo de BDO.
Puntos Importantes
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Por Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy, integrantes del departamento de Recursos Humanos de BDO Becher.
Especial para infobaeprofesional.com
No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es “decisores”, una definición consensuada en el seno del equipo de trabajo de BDO Becher para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.
Para BDO Becher, el ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.
Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.
Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.
Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las “excepciones” a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.
Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como ”el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial”.
Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.
El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.
En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.
El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.
Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.
Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.
Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?
Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.
En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.
¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.
En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?
Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.
En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar, ese nuevo concepto será tema de un nuevo trabajo de este equipo de BDO.
Puntos Importantes
Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.
Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.
Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.
Por Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy, integrantes del departamento de Recursos Humanos de BDO Becher.
Especial para infobaeprofesional.com
sábado, 25 de agosto de 2007
¿Cómo afrontar una entrevista grupal? .
Fuente: Portafolio.com (Colombia)
Autor: Hermógenes Ardila
Fecha: 31 de Julio de 2007
Pautas para destacarse frente a los demás candidatos durante una prueba de selección colectiva.
¿A qué le tiene usted más temor: a la entrevista individual o grupal? Pues las dos son definitivas en el proceso de reclutamiento de personal y ningún candidato, por curtido que sea en el arte de superar las complejas pruebas que utilizan las empresas, debería ignorar sus pautas y procedimientos.
De la entrevista individual se ha hablado mucho: pueden ser abiertas, cerradas o libres, y buscan conocer en profundidad al candidato, su historia de vida, objetivos de carrera, expectativas e intereses.
Ahí caben todo tipo de preguntas, dependiendo la clase de organización y el cargo a ocupar y, aunque en ellas es posible detectar algunos rasgos de personalidad, no siempre reflejan la dimensión total de los comportamientos colectivos.
Hoy en día, los departamentos de recursos humanos, los cazadores de talentos y los sicólogos organizacionales utilizan con frecuencia los encuentros grupales para seleccionar, porque permiten percibir directamente las competencias conductuales, es decir de cómo hacer bien el trabajo.
“En la entrevista grupal se citan a varios postulantes para que a medida que se desarrolla vayan dejando de manifiesto su personalidad”, afirma el catedrático mexicano Darío Rodríguez, quien explica que esta técnica de reclutamiento puede aportar mucha información sobre el potencial de los aspirantes.
Características principales
Las preguntas se refieren a temas que no se encuentran dirigidos a una persona en particular, sino que son planteados a todo el grupo, que en consecuencia es el que debe resolverlos y argumentarlos ante el entrevistador, que generalmente está acompañado de varios expertos.
El resultado es una dinámica colectiva que permite conseguir respuestas disímiles y complementarias al problema propuesto.
Al trabajar casos de manera grupal y al ejecutar ejercicios de interacción se obtiene información valiosa sobre:
• Capacidad de trabajo en equipo
• Madurez emocional
• Empatía
• Solución de diferencias
• Sentido común
• Toma de decisiones bajo presión
“No se trata de una relación de uno a uno (entrevistador-entrevistado), sino de una conversación entre varias personas, en que el seleccionador es una de ellas, cuya misión se reduce a dirigir el encuentro conduciendo al grupo mediante una pauta amplia”, dice el catedrático Darío Rodríguez.
Es posible que al principio los candidatos, que deben ser entre tres y seis personas para poderlos evaluar eficientemente, estén nerviosos, manifiesten sensaciones de timidez o que alguien intente tomarse la vocería obstruyendo la posibilidad de intervención de los demás.
En términos generales, la entrevista debe ser conducida por el seleccionador, que deberá desempeñar un papel semejante al del catalizador de una reacción química, señala Darío Rodríguez, promotor de la investigación ‘Diagnóstico Organizacional’ del grupo editor Alfaomega de México.
En otras palabras, el entrevistador debe indicar los temas sobre los que necesita obtener información, dirigir la participación de los integrantes, tratando que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomar notas tanto de las opiniones como de las respuestas y hacer los cambios de preguntas.
Afloran debilidades y fortalezas
La experiencia indica que a medida de que se formulan respuestas se complementan los planteamientos de uno o varios aspirantes, se especifican los contenidos, se hacen aclaraciones y se consiguen resultados diferentes a los que se podrían tener través de una entrevista individual.
Elmer Enrique Reyes, quien estuvo a cargo de un equipo de expertos para la convocatoria de docentes encomendada por la Secretaría de Educación de Bogotá, señala que esta técnica es muy efectiva para obtener datos sobre la personalidad y potencial de los candidatos.
“En el proceso se pueden apreciar muchas debilidades y fortalezas de los aspirantes a un puesto de trabajo, máxime cuando se trata de hacer selecciones masivas”, precisa que se tuvieron en cuenta factores como ser sobresaliente, aceptable e insuficiente.
La entrevista grupal, señala Reyes, fue importante porque se pudieron observar una serie de características:
• Actitud autocrítica
• Innovación
• Reconocimiento de contextos
• Sentido de pertenencia
• Adaptabilidad
• Disposición frente al cambio
• Comunicación efectiva
• Toma de decisiones
• Planeación del trabajo
• Respeto
• Equidad
Aunque esta es una técnica que tiene muchos adeptos en el sector privado, la Comisión Nacional del Servicio Civil (Cnsc) la exige y, dependiendo el nivel de las convocatorias, les otorga un puntaje determinado.
Pautas durante una entrevista grupal
• No trate de monopolizar la conversación
• Permita que otros intervengan y no los interrumpa
• Sea respetuoso de las afirmaciones de los demás, así no las comparta
• No se quede callado. En caso de no dominar el tema planteado, pregunte
• Analice con cuidado la pregunta, para que no desvíe las respuestas, toda vez que ello podría denotar falta de concentración.
• No juzgue negativamente las opiniones de los demás
• Evite frases ofensivas o chistes flojos
• Asuma la entrevista con todo el rigor profesional
• No hable mal de situaciones negativas sucedidas en trabajos anteriores cuando trate de reforzar sus argumentos.
• Conserve los buenos modales
Hermógenes Ardila
Especial para elempleo.com
viernes, 24 de agosto de 2007
Mire a su alrededor. El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina
Fuente: MateriaBiz.com
Fecha: 19 de Marzo de 2007
¿Está buscando talento para su empresa? ¿No sabe dónde conseguirlo? Tal vez esa persona que busca esté muy cerca, esperando a ser descubierta. Sólo hay que saber encontrarla...
Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía depende, en gran medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.
Sin embargo, según el artículo Making a market in talent de la prestigiosa publicación The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la firma, esperando ansiosos ser descubiertos.
La clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir? Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar una persona afuera de la organización (con los costos que eso implica).
¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.
Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado intento de talento. La consigna es simple: ¿para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?
El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o intranet de la empresa: "Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario ofrecido es Z". De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concerta una serie de entrevistas para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.
De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser asignado al puesto donde su productividad es mayor.
En definitiva, la creación de un mercado laboral interno es una ingeniosa iniciativa para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar, en definitiva, el valor de la empresa.
De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
Un mundo de perfeccionistas, ¿por qué no funcionan las entrevistas laborales?
Fuente: Materiabiz.com
Fecha: 24 de Agosto de 2007
"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia?
Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guión. El entrevistado, que sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas del entrevistador.
Según un artículo de FastCompany, este método funciona a la perfección si la empresa está reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser tremendamente engañoso para evaluar el grado de capacitación del entrevistado para el puesto. Veamos algunos consejos para una entrevista efectiva...
1) La trampa de la linealidad
Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para completar la información, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas.
Según el artículo de FastCompany, una técnica más efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar de formular preguntas superficiales sobre muchos temas, aproveche los pocos minutos de la entrevista para profundizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya participado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo? ¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empezar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"
2) Preguntas fuera de libreto
Si usted le pregunta al entrevistado cuál es es su principal debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfeccionista porque me entrego por completo a empresa". Son los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral" en acción.
Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brinde una respuesta mucho más sincera.
3) El método de las simulaciones
Básicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la capacidad del candidato para desempeñarse exitosamente en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?
Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se pone al candidato en una posible situación que enfrentaría en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un producto de la empresa.
Desde luego, este método puede ser estresante para el candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar su calificación para el puesto.
En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es necesario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización, sino para que demuestre su aptitud para el puesto.
De la redacción de MATERIABIZ
jueves, 15 de febrero de 2007
La importancia de las pruebas técnicas en los Procesos de Selección
Autor: Aura Luz Moreno Díaz
Psicóloga FUNLAM
Argentina
Es un hecho que los procesos de selección y reclutamiento se convierten en una herramienta infaltable en un área de recursos humanos de cualquier empresa, tanto asi que hoy en dia existen empresas especializadas en hacerlo, como Manpower, Adecco, Seleccionamos, Jiro y algunas otras. Se habla de las entrevistas, de las pruebas psicológicas y hasta de la visita domiciliaria, pero poco se habla de la prueba técnica.
Muchas empresas pasan por alto este aspecto, cuando es uno de los más importantes ya que se evalúan los conocimientos del candidato y de cómo se ajustan estos al perfil deseado del cargo. Al no tener ese paralelo entre ambas condiciones, el proceso de selección se vuelve vulnerable.
Aparte de las condiciones humanas del trabajador, que nos garantizan que este se adaptará bien al equipo de trabajo, es necesario además evaluar las condiciones cognitivas y académicas. Bien sabemos que muchas personas entran a la universidad y pasan los semestres con apenas lo necesario. Que no son dedicadas y que muchas veces se convierten en un obstáculo en nuestra empresa, ya que en vez de aportar, arrastran la condición de tener que enseñarles de cero los conocimientos que se supondría que ya deben tener.
El diseño de una prueba técnica no es difícil. Esta viene amarrada de la Descripción del cargo de la empresa y del perfil que se tenga creado para este. Estos aspectos son evaluables desde todo punto de vista y en la construcción de esta prueba también pueden colaborar los actuales ocupantes del cargo.
En caso de no tener la descripción del cargo de la empresa, también se puede recurrir a las personas del rubro o bien, solicitar apoyo en las universidades a través de la facultad relacionada con el puesto de trabajo, si es un cargo que requiera una persona universitaria, o bien, en las instituciones que ofrecen carreras tecnológicas en caso de cargos operativos.
En conclusión, es necesario resaltar la suma importancia de la prueba en cualquier caso de selección de personal ya que se convierte en una herramienta fundamental al momento de evaluar las competencias académicas y cognitivas de los candidatos. Cuando necesitamos candidatos fuertes e inteligentes, que aporten a la empresa, esta es la mejor opción.
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