Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

Fuente: Materia Biz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116633&nid=31509
Autor: Patricio Guitart
Fecha: 11 de Julio de 2007

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?


¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
Balanced Scorecard Collaborative Inc.
p.guitart@symnetics.com.ar

Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?

Fuente: MateriaBiz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116622&nid=32614
Autor: Federico Ast
Fecha: 20 de Septiembre de 2007

David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...


Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".

Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.

Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.

Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.

Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.

No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.

Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?

Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".

Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?

Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.

Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.

En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

A un buen manager, no pueden faltarle once habilidades

Fuente : Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007

Existen capacidades que determinan la inteligencia gerencial, necesarias para alcanzar diferencias competitivas y aprovechar las fortalezas

Si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y éstas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería entonces razonable hablar de una inteligencia gerencial? Y es que el saber hacer de un gerente consiste, precisamente, en saber alcanzar metas.

Para lograrlo, tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos, señala un artículo de la revista Fortuna.

Deberá, entonces, orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras de manera tal que sus sentimientos –tanto los de logro como los de pertenencia–, provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo, agrega la nota.

En este sentido, hablar de inteligencia gerencial es hablar de la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esta habilidad respecto de otras personas, en condiciones idénticas.

Sin embargo, el problema de esta definición consiste en que al llevarla a la práctica el entorno no es tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.

Para intentar superar esta limitación –y tal como afirma la nota de Fortuna- habría que tomar en cuenta dos ideas: la inteligencia gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias, y distintas personas deben poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas capacidades.

Estas son conocidas como habilidades inespecíficas porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del gerente sino que son aquellas que debe poseer para desarrollar con éxito su actividad de conducción.

Es así que se puede encontrar un hábil comerciante o un exitoso ingeniero que, a la vez, resulte un pésimo gerente, o viceversa.

Según el artículo, las once habilidades inespecíficas que se pueden señalar son:

Sentido de finalidad: la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia.


Capacidad de planificación: es el poder para imaginar los caminos más cortos, más económicos, más seguros y efectivos para alcanzar cada meta.


Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que se cuenta, y no con los que se desearía contar.


Capacidad para comunicar: lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.


Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas, tanto de los logros como de los fracasos.


Capacidad para desarrollar a las personas: un gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel.


Capacidad para manejar conflictos: transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales.


Capacidad de análisis y síntesis: gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas.


Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un gerente debe estar convencido de que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien.


Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de análisis- síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación.


Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa de esconder y más de resolver.

Selección virtual, lo último en reclutamiento laboral

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007

El currículum en papel parece haber pasado a la historia. La selección virtual es la protagonista de la gran mayoría de las búsquedas de las empresas. En estas nuevas modalidades el selector toma un rol fundamental. Sepa cuáles son las herramientas que ya implementan firmas locales

Los avances en el área de las comunicaciones también ejercen su influencia en el campo de la selección de personal y es así que las nuevas tecnologías, permiten profesionalizar los procesos de selección.


El auge de la selección online se impone y el tradicional curriculum vitae en papel parece haber pasado a la historia. Los CV se envían por email y tienen formato Word, PDF o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.

La mayoría de los buscadores ya brindan la posibilidad de aplicar filtros por sexo, edad, domicilio, nivel de educación, conocimientos de idiomas o sistemas informáticos, pretensiones de remuneración y hasta permiten hacer preguntas referidas a la experiencia laboral anterior que los postulantes deben contestar para poder aplicar al proceso, complementado, en algunos casos con exámenes técnicos o de idiomas on line y hasta la evaluación de competencias actitudinales.

En el corto y mediano plazo se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.

Los aspirantes a cualquier tipo de puesto aplicarán a través de videos en los que se presentarán y explicarán por qué tienen interés en determinada función, cuáles son sus competencias y qué valor agregarán a la compañía.

De hecho, un buscador internacional publicó, hace unas semanas una convocatoria a la comunidad global a participar de un casting para una comedia musical, en España. Los aspirantes debían enviar el link de YouTube correspondiente, interpretando una canción o bailando una coreografía.

En tanto, las referencias laborales, además de corroborarse vía e-mail o por contactos telefónicos, se complementarán con el uso de la web.

Al respecto, el gerente general de Officenet, Leo Piccioli, asegura que ya utiliza los grandes buscadores para obtener información de los candidatos. En poco tiempo más la historia laboral de un profesional estará en la Internet, podrá ser vista en Google o Yahoo.

Los períodos de ingreso y egreso en trabajos anteriores pueden verificarse a través de los aportes realizados ingresando, con el número de CUIL del candidato, al site de ANSES, por lo que si el trabajo en blanco aumenta, habrá pocos secretos.

Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas -desde ya que los candidatos tienen que dar su acuerdo- para brindarle a las empresas-clientes información sobre la presencia, modalidades de expresión y desenvoltura que operan como herramientas para tomar decisiones.

Las compañías multinacionales aprovechan la posibilidad de realizar videoconferencias y organizan entrevistas de selección con los responsables locales junto a los gerentes de área que trabajan en el exterior.

Muchas veces no alcanza con el contacto digital/visual sino que se agregan visitas personales, de uno o días, a la casa matriz: Es así como al finalizar los procesos de selección dos o más postulantes, los finalistas, pueden cruzar el océano o pasar por 12 horas de vuelo, para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.

En la Argentina son cada vez más frecuentes las entrevistas de evaluación psicotécnica, para todo tipo de posiciones.

Más específicas y dirigidas, dependiendo de la función y la cantidad de postulantes, la modalidad de evaluaciones grupales son con frecuencia utilizadas para ahorrar tiempo y permitir el relevamiento de habilidades y competencias cuando se trata de incorporaciones masivas.

El mercado local
La consecuencia de los cambios en la política económica se hacen visibles a la hora de seleccionar personal. En tanto, durante casi una década, las posiciones técnicas y las relacionadas con procesos industriales tuvieron muy poca demanda.

En cambio, en otro tipo de áreas, como la de sistemas, la formación de base de nuestros profesionales es buena pero la recesión hizo que muchos de ellos no se hayan actualizado en cuanto a las últimas versiones de los programas en uso.

Con la reactivación económica, las industrias y los servicios requieren de personal calificado que el mercado laboral no puede satisfacer en forma inmediata.

En este contexto es que se da una disminución del índice de desempleo en medio de una paradoja: los profesionales y técnicos más capacitados son los que rotan por las empresas, recalentando el mercado, mientras que los sectores más necesitados se insertan lentamente.

Las empresas de personal eventual son un buen termómetro. Adriana Villanueva, directora Operacional de Gelre Servicios Empresarios, comenta que les resulta muy complicado cubrir posiciones técnicas lo mismo que las de personal bilingüe. Tratan de seleccionar candidatos, con buen potencial, para que las empresas las incorporen y le aporten capacitación.

En tanto, Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet, manifiesta que obtiene buenos resultados cuando dedican esfuerzos a captar aspirantes a través de búsquedas internas – en la propia compañía – y generar planes para desarrollar sus competencias.

Compromiso
Es frecuente que, en posiciones de base o medias, se combinen entrevistas y los candidatos no asistan y ni siquiera avisen. Muchas veces, con el proceso de selección culminado, el colaborador seleccionado desiste y elige otra propuesta, por estar participando en varias búsquedas al mismo tiempo.

Por este motivo es que los selectores apelan a preentrevistas telefónicas en las que indagan las competencias excluyentes, la coincidencia entre la remuneración ofrecida y la pretendida, el conocimiento de idiomas y hasta el domicilio.

El área de sistemas tiene su propia problemática. Paola Tabacman, Recruiting Manager de Byte Tech, remarca que "la oferta de recursos es limitada y la rotación de personal es elevada".

En materia de nuevas tendencias el selector toma un rol fundamentalmente activo: es él , quien busca a posibles candidatos a través de una red de contactos profesionales referidos, conocidos y conocidos de conocidos, prestando especial atención a sus intereses, sus motivaciones y sus perspectivas a futuro.


Silvina Bodereau, responsable de Recursos Humanos de CIBA EQ explica que prefiere ser muy cuidadosa en las entrevistas y tener en claro las motivaciones para asegurarse que la posición sea atractiva para el postulante.

Algunas compañías solicitan, a los candidatos, que presenten un proyecto en base a datos que aporte la empresa. De esta manera se logra conocer el estilo de trabajo al mismo tiempo que se evalúa el interés por la posición, según aporta Gonzalo Benítez, Gerente Comercial de Le Shop.

Perspectivas
El mercado continúa reacomodándose y, mientras se mantenga este ritmo de crecimiento, se irá, con el tiempo, hacia una profesionalización de los procesos de selección por parte de las empresas y a la selectividad en los procesos de búsqueda por parte de los candidatos.

Los anuncios y propuestas serán más precisos y quienes se postulen cumplirán con los requisitos solicitados. Se conseguirá, poco a poco mayor confianza entre las partes y una mejor calidad de empleo.


Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores
Especial para infobeaprofesional.com

Puntos Importantes

Los CV se envían por email y tienen formato Word, pdf o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.

Se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.

Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas para brindarle a las empresas-clientes información detallada sobre el candidato.

Al finalizar los procesos de selección los finalistas pueden cruzar el océano para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.

Algunas compañías solicitan a los candidatos que presenten un proyecto para conocer el estilo de trabajo y a su vez evaluar el interés por la posición.

La mitad de las empresas transforma su gestión de RR HH

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48031-La-mitad-de-las-empresas-transforma-su-gestion-de-RR-HH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 15 de Junio de 2007

El enfoque de la función de RR HH pasa de mejorar sus operaciones internas a impulsar el desempeño corporativo. El 50% de las firmas se encuentra en el medio de un proceso de transformación, mientras que 12% ya lo completaron durante en 2006 y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses


Como parte de su proceso de cambio, la función de Recursos Humanos (RRHH) a nivel mundial se dirige de su rol habitual de mejorar las operaciones internas hacia maximizar su contribución al desempeño del negocio.


De acuerdo con el Estudio sobre la Transformación Global de RRHH 2006 el 50% de las empresas se encuentran en el medio de un proceso de transformación de sus funciones de RRHH, mientras que 12% ya lo completaron durante el año pasado y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses.

La transformación de RRHH se define como el proceso de recrear o reinventar la función de RRHH, incluyendo su reingeniería, reestructuración, implantación de nuevos sistemas o un nuevo modelo de entrega de servicios, y la tercerización de funciones, con el fin específico de mejorar la contribución de RRHH al negocio.

El estudio, realizado por Mercer Human Resource Consulting, hace seguimiento a uno similar realizado en 2003, e incluye respuestas de cerca de 1.400 organizaciones en todas las industrias en Asia, Australia, Europa, América Latina, Nueva Zelanda y América del Norte.

La investigación muestra un cambio claro en las prioridades de RRHH. Si bien 40% de los encuestados indicó la estrategia del capital humano como la función principal de los RRHH actuales, 64% espera que se convierta en una función clave en dos o tres años.

Asimismo, se espera que el desarrollo de líderes y la gestión del talento también aumenten su importancia. Por el contrario, 46% de los encuestados señaló la excelencia operativa dentro de la función de RRHH como una prioridad actual, mientras que sólo 32% la considera como una función clave en los próximos años.



“La transformación de RRHH es claramente un proceso continuo. La primera ola cambio, que se inició desde hace unos 5 a 10 años, se enfocó en mejorar la tecnología y entrega de servicios, con la expectativa de que los RRHH interpretarían un papel más estratégico dentro de la organización”, comentó la consultora en Efectividad de RRHH de Mercer, Karen Piercy.

La especialista señaló que también que “hoy, las funciones de RRHH en todo el mundo enfrentan el reto de cumplir con esta expectativa de lograr que las estrategias de capital humano sean una realidad enraizada en mejorar la competitividad y rentabilidad”.

Nuevos desafíos
Según señala la investigación, los cambios en las demandas de las organizaciones para RRHH dieron lugar a nuevos retos.

Los principales desafíos que citan los líderes de RRHH en el mundo son adquirir talento clave, impulsar el cambio cultural y conductual en la organización, y construir capacidades de liderazgo. Estos, se corresponden con la nueva versión de transformación y el cambio de enfoque en procesos y tecnología a una estrategia de capital humano.



El estudio apunta también que en un esfuerzo por abordar estos nuevos desafíos, las organizaciones realizan cambios a su liderazgo de RRHH.

Cerca de dos terceras partes -69%- de los encuestados han estado en su cargo actual por cuatro años o menos, y poco más de una tercera parte -36%- han estado ahí por menos de dos años. A pesar de la corta duración en su rol actual, cerca de dos terceras partes -61%- de los encuestados han pasado 10 años o más en la función de RRHH.

RR HH como socio estratégico
Junto con los cambios al liderazgo de RRHH, las organizaciones en todo el mundo también están transformaciones su percepción sobre la función de RRHH.

De acuerdo con el estudio, 67% de los encuestados comentó que se considera a los líderes de RRHH como socios estratégicos que participan en las conversaciones y decisiones estratégicas.

El mismo porcentaje de líderes de RRHH (67%) reporta al director general, en comparación con 54% en el estudio de 2003. Además, 59% tienen un contacto significativo con el consejo de administración en temas relacionados con asuntos que no son sólo las remuneraciones, sino también la gestión de talento, la planeación de sucesión, y las implicaciones del capital humano en fusiones, adquisiciones y otras operaciones.

A pesar de este progreso en el liderazgo, varias barreras evitan que la función de RRHH pueda contribuir completamente a las necesidades empresariales de la compañía. La capacidad de los gerentes de línea en gestionar a su gente y las habilidades o competencias del personal de RRHH son dos de las principales barreras, según señaló Piercy.

Los hallazgos del estudio muestran que la función de RRHH invierte el 70% de su tiempo en actividades tradicionales de la función, tales como el manejo de información, cumplimiento de normas y entrega de servicios.

De manera similar a los resultados de la encuesta de 2003, los encuestados indicaron que quisieran invertir menos tiempo en mantener registros -de 27% actualmente a 14%- y más en actividades que involucren la asociación estratégica -de 15% actualmente a 27%.

“Con todo el enfoque en la primera fase de la transformación en el efectividad operativa de RRHH, es notorio que sólo se haya observado un pequeño cambio en el tiempo total invertido en actividades transaccionales y estratégicas”, explicó Piercy.

La ejecutiva de Mercer también afirmó que las funciones de RRHH requieren cambios más significativos, en la forma en que están estructuradas para lograr el enfoque estratégico deseado, y ejemplificó: “Algunas organizaciones están considerando la bifurcación de la función de RRHH, básicamente separando el trabajo estratégico de RRHH de las actividades transaccionales y manejándolas de manera diferente”.

Así como las actividades de RRHH han permanecido tradicionales, lo mismo ha pasado con el conjunto de habilidades. De acuerdo con el estudio, 53% de las organizaciones en todo el mundo enumeran las habilidades y competencias de su personal de RRHH como uno de los principales obstáculos para mejorar el papel general que juega la función.

La capacidad de los gerentes de línea de supervisar personal y la percepción del negocio sobre el valor de RRHH son otras barreras clave que retienen el desarrollo de esta función.






“Para que la función de RRHH se mueva hacia adelante con su transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de talentos que arme a RRHH con una variedad de habilidades, en especial aquellas relacionadas con finanzas y negocios, de manera que se conviertan en socios de negocios más efectivos”, explicó Piercy.

Por su parte, Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer para América Latina, indicó que “con las tendencias observadas en este estudio, es claro que la función de Recursos Humanos seguirá avanzando en su rol como impulsor del desempeño organizacional, y como encargado del desarrollo de las capacidades de liderazgo requeridas por las organizaciones para enfrentar los retos impuestos por el entorno de negocios actual y futuro”.

Respecto al Latinoamérica, Mondelli señaló que “las empresas de la región iniciaron sus procesos de transformación de RRHH mas tarde, sin embargo han recuperado terreno rápidamente y, las más avanzadas, se encuentran ya pensando en los siguientes cambios a implantar para hacer de esta función un verdadero socio estratégico”.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

La mitad de las funciones de RR HH en el mundo están experimentando una transformación, impulsada por las necesidades cambiantes del negocio y la organización.

Los líderes de RR HH esperan que la gestión del talento se convierta en su prioridad principal en dos o tres años

A pesar de que son considerados cada vez más como socios estratégicos del negocio, todavía dedican el 70% de su tiempo a actividades tradicionales.

A pesar del progreso, la falta de habilidades y competencias requeridas entre el personal de RR HH inhiben el desarrollo de esta función.

Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/49156-Como-lograr-innovacion-y-una-gestion-exitosa-en-RRHH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 05 de Julio de 2007

Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio

Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión.


Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron.

De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”.

“También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF.

Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar.

Contratos emocionales
Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía.

Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”.

En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras.

Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y que no sólo hace foco en la parte económica sino también en la emocional.

Desafíos y autocríticas
En tanto, Suarez recomendó a los presentes – entre quienes se encontraban representantes de RRHH de compañías como Danone, Molinos, Nokia, Citibank, Total Austral, Petrobrás, Alba, Aeropuertos 2000, IBM, Telefónica, Bodegas Norton y Dupont, entre tantas otras- no quedarse sólo con lo que pasa al interior de la organización y con el modelo de gestión de RRHH que allí se aplica sino estar permanentemente en contacto con lo que pasa afuera.

En caso de que no se logre esto, para la gerente de SKF, el profesional se perderá la posibilidad de cambiar, mejorar y de actualizarse y no podrá hacer su aporte al negocio desde la innovación en su área.

A modo de autocrítica, Suarez planteó que en la actualidad “el mundo de RRHH no lo esta haciendo sino que está adoptando una estrategia de copy paste respecto a las ultimas tendencias y modas a nivel mundial y no vemos que es lo que realmente necesita el negocio”.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Mercedes de Belaustegui, gerente de Recursos Humanos de Nokia, opinó que “lo principal es estar cerca del negocio, ser un socio estratégico, alinearse con los temas más importantes y a partir de esto entender como Recursos Humanos puede sumar valor”, y agregó que también es importante escuchar a los empleados, entender qué necesitan y qué es lo que más valoran.

En tanto, el Director de RRHH de Petrobras, Heitor Chagas, apuntó que es posible innovar permanentemente, aunque reconoció que no es fácil, debido sobre todo a que las empresas siguen mucho lo que hacen sus pares y muchas veces lo que recomiendan las consultoras, y no tienen en cuenta que la innovación en esta área es una oportunidad de ganar competitividad.

“Hace falta cambiar la manera mecanicista de ver y tratar a las personas y en su lugar tener en cuenta las particularidades de cada uno, no tratarlas como piezas o herramientas, ya que cada persona encierra miles de recursos potenciales”, señaló el representante de Petrobras, un especialista que cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el área, a Infobaeprofesional.com.

Si bien a primera vista no parece una de las claves primordiales, para Suarez “es importantísimo conocer a todas las personas con las que se trabaja, saludarlas con un beso y compartir tiempo físico con quienes están en otras áreas y negocios”.

Así, la gerente de SKF remarcó que la importancia de estos gestos radicaría en tener en cuenta que los integrantes y empleados de la compañía saben exactamente qué es lo que quieren de Recursos Humanos y que “el problema está en que nunca se lo preguntamos, y hacerlo es fundamental en nuestro trabajo”.

Una carrera "en Y o paralela"
En base a su larga experiencia tanto en la casa matriz de Petrobras en Brasil como en otras firmas, Chagas contó acerca de su idea de crear una carrera paralela o “en Y”, es decir, como una posibilidad de crecer para los profesionales técnicos sin necesidad de que esto implique ir por el camino de las gerencias.

“Cuando estaba en Petrobrás intenté aplicar este plan y no lo logré, pero cuando me fui de la compañía, la adoptaron y la solución que se logró fue muy buena, ya que surgieron excelentes consultores técnicos y de negocios, como también consultores senior, un puesto que equivale a un alto nivel de gerencia, no es el más alto pero podría serlo”, apuntó Chagas.

La importancia de aplicar al interior de la empresa “una carrera en Y, alternativa o paralela” radicaría en que existen muchos técnicos, ingenieros, investigadores y científicos, entre otros profesionales, que tienen altos puestos y conocimientos pero no características de líder como para ocupar puestos gerenciales, ante los cuales muchas veces tampoco se sienten atraídos.

Así, con una solución como la planteada por el director de Petrobras, se les daría a los profesionales la posibilidad de que su crecimiento al interior de la organización no esté solamente ligado a las gerencias sino darle de hecho otras oportunidades y espacios jerárquicos de acuerdo a su talento, aptitudes e intereses.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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Puntos Importantes:

Cuarenta y cinco responsables de RRHH de las compañías más importantes que operan en el país fueron reunidos para hablar sobre las prácticas innovadoras en el sector.

El gerente de RRHH de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados.

Por su parte, Mónica Suarez, de SFK, apuntó que la función de Recursos Humanos en la compañía es cuestionar y desafiar al status quo.

En tanto, Mercedes de Belaustegui, de Nokia, opinó que el rol principal es “ser un socio estratégico del negocio, sumar valor y escuchar a los empleados".

Basado en su extensa trayectoria, el director de RRHH de Petrobras, postuló su idea de crear una carrera paralela o “en Y”.

Afirman que RR HH tienen que implicarse en los negocios

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48791-Afirman-que-RR-HH-tienen-que-implicarse-en-los-negocios.html
Fecha: 28 de Junio de 2007

La directora de ventas Europa de IBM señaló que en las manos de RR HH está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas

En el marco de un encuentro de directoras de recursos humanos de Getronics, Unisys, Carlson Wagonlit, Cadena Ser, Walt Disney Company Iberia, Orange, Abbot y USP, Mercedes Bofarull, directora de ventas de hardware del Sur de Europa de IBM, expuso en su intervención cuál fue la evolución del área de personas en los últimos años, desde la mera administración de personal a la gestión del negocio.

"Las herramientas tecnológicas han ayudado en buena parte a este cambio. En este sentido, la incorporación del portal del empleado ha sido decisiva: el empleado puede gestionar de forma inmediata sus vacaciones o acceder a su nómina, lo que ha permitido al departamento dedicar más tiempo a diseñar políticas e impulsar iniciativas que mejoren la gestión de personas”, aseguró Bofarull.

Otro de los aspectos que señaló en su exposición fue la importancia de medir lo que aporta el empleado: “Lo que no se mide, no se ve, y lo que no se ve, no progresa”. Asimismo, segùn informò el sitio español Expansionyempleo.com, la ejecutiva destacó que si el resultado es positivo, hay que saber premiar y reconocer esa productividad, que repercute en una mejora de los resultados.

“No hay que pensar que es un departamento ajeno al negocio, en nuestras manos está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas”, planteó la ejecutiva a un auditorio de más de veinte directivas de recursos humanos.

Para concluir, Bofarull hizo una crítica y una solicitud al área de personas. La gestión de mercados internacionales obliga a un cambio de actitud, “que aún se hace difícil por la cultura empresarial y los medios tecnológicos disponibles”.

Por otra parte, la empresaria señalò: “Les pido tener un objetivo común: atraer talento, mantenerlo, motivarlo y no perderlo. En esta función es necesario diferenciarse del resto de las empresas y trabajar en la diversidad, la flexibilidad e implicar a la alta dirección en todo el proceso”.

Qué factores de crecimiento permiten desarrollar talentos

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/50502-Que-factores-de-crecimiento-permiten-desarrollar-talentos.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 30 de Julio de 2007


Existen cuatro cualidades que son los elementos fundamentales del potencial y que un gerente o alto ejecutivo desearía ver en todos sus empleados destacados. Son factores que también se asocian con el desempeño sobresaliente y se aplican a través de diferentes posiciones de liderazgo

A través de exhaustivas entrevistas conductuales con una amplia variedad de gerentes, ejecutivos y no directivos, la consultora internacional Hay Group encontró que existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa -es decir, aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado en cierto punto- que en niveles inferiores.


”Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. Sin embargo, una organización quizá quiera poner especial énfasis en uno u otro de estos factores de crecimiento, dependiendo del enfoque estratégico que tenga a largo plazo”, señala un informe de la consultora.

Así, estas características serían sumamente útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial en las posiciones gerenciales, aquellas que garantizan la inversión extra en su desarrollo; como también para elegir empleados para promover.

Además, las cualidades en cuestión entran en juego cuando se trasladan personas a posiciones ejecutivas, si bien en este nivel son también importantes temas más específicos sobre el conocimiento y la experiencia.

En tanto, en los niveles inferiores de la organización, los factores de crecimiento pueden no ser significativos a los resultados de desempeño. Estas son cualidades que predicen la permanencia del poder y el crecimiento eventual, no necesariamente el alto desempeño a principios de una carrera profesional.

Los cuatro factores
1 - Pensar más allá de los límites
Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles.

A su vez, es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Aunque un nivel moderadamente alto de inteligencia es un requisito obvio para este factor de crecimiento, los niveles muy altos de inteligencia no parecen agregar valor adicional.

Lo que hace la diferencia es la disposición de las personas para mirar más allá de su posición y para hacer las conexiones necesarias entre su área y otras áreas, periféricamente relacionadas.

2 – Curiosidad y entusiasmo por aprender
“La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales”, apunta la investigación de Hay Group.

En este sentido, el deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación.

No obstante, tanto esta característica como el pensamiento más allá de los límites no siempre se asocian con altos promedios en la etapa de formación universitaria.

3 – Empatia y entendimiento social
Este factor se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona.

Así, la capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas- corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar e inspirar a otros; y las aptitudes de negociación, entre otras.

El trabajo destaca a su vez que “la comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo en su esencia, se trata de influenciar a otros”, y aconseja a los empresarios:“No se deje engañar por la simpatía o las técnicas de presentación refinadas. Estas pueden llevar a una persona inteligente muy lejos en su carrera pero, en cierto punto, no alcanzan”.

4. Equilibrio emocional
De acuerdo al informe de Hay Group, el equilibrio emocional es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado.

Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal?

El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.

El equilibrio emocional también necesita evaluarse en relación con la edad de la persona -normalmente se espera que la madurez y perspectiva siga creciendo con la edad y no se puede aplicar a una persona de veinte años de edad el mismo patrón de madurez que a una de cincuenta.

Alto potencial: no menos de tres factores
“Una persona quizá sea fuerte en uno o dos factores y débil o con carencias en otros. En general, para considerar a una persona con alto potencial, tendríamos que ver los puntos fuertes reales en al menos tres de estos factores y ningún signo de advertencia en el restante”, destaca el trabajo.

Aunque estas características son rasgos relativamente duraderos, pueden cambiar con el transcurso del tiempo en respuesta a la experiencia. En este sentido, la organización puede hacer cosas que fomenten el desarrollo de estas cualidades o las obstaculicen.

Además, al entrenar o gerenciar el desarrollo de sus altos potenciales, la empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones de posiciones para proporcionar la experiencia o los catalizadores que desarrollen a las personas, para que se conviertan en más de lo que ya son.

Así, sacar a un líder fuera de su zona de bienestar y pedirle que gerencie un área diferente del negocio, que inicie una nueva puesta en marcha o fusione dos negocios, le presentará desafíos que no pueden ser transmitidos por la motivación personal y las aptitudes técnicas solamente. Estos desafíos brindan la oportunidad de retroceder y aprender cómo liderar, no mediante sus esfuerzos, sino mediante los de los otros.

Al respecto, el trabajo destaca que “es importante que “las personas con alto potencial” aprendan cómo hacerlo en los inicios de sus carreras, entonces tendrán esta habilidad cuando alcancen una posición superior”.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

Existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa que en posiciones inferiores.

Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo.

Las características serían muy útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial como también para elegir empleados para promover.

La empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones.

El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51840-El-marketing-de-empleo-tiene-que-ser-mas-eficaz-para-atraer-talento.html
Fecha: 20 de Agosto de 2007

Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.

2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.

3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.

4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.

5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

Claves para retener a los empleados más talentosos

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link:http://management.infobaeprofesional.com/notas/48882-Claves-para-retener-a-los-empleados-mas-talentosos.html
Autor: Cristina Mejías
Fecha: 02 de Julio de 2007

La titular de CM Sociología, Cristina Mejías, explica cuales son las estrategias que los empresarios tienen que utilizar para evitar que el temor al telegrama de despido mine la creatividad y los estados de ánimo en el lugar de trabajo, e impedir así que los abandonen los mejores

El miedo constante a las reducciones de personal, a las fusiones y a la tercerización debilita y deprime a aquellas personas con las que una empresa cuenta a la hora de conseguir resultados.

Si la organización ha dejado gente cesante, los empleados siempre están como temiendo que caiga el otro zapato. En caso de que una compañía haya podido evitar hasta ahora los despidos, todos viven preocupándose de cuándo va a caer el hacha. Casi todo el mundo en este país tiene un familiar, un amigo o un conocido que ha sido “dejado sin trabajo”.

No hay ninguna industria que parezca inmune a esta epidemia. Mientras los expertos discuten por los detalles de los pronósticos económicos, el hecho es que la promesa de una jubilación tras pasar la vida en una empresa ha sido reemplazada por la posibilidad de un telegrama de despido.

De manera que, ¿cómo pueden hacer las empresas para ayudar a sus empleados a hacerse cargo de sus propias carreras laborales y prepararse para un futuro cuando menos incierto?

Seguridad de carrera: empleabilidad
Un cambio de paradigmas en el ámbito empresario está obligando a los empleados a concentrar todas sus energías en estar preparados para ganarse la vida independientemente de los movimientos telúricos que sacudan a su organización.

Ya se trate de que todo el emprendimiento se mude a otra provincia o de que la plana mayor decida tercerizar un departamento en su totalidad, el trabajador que cuenta con “empleabilidad” siempre estará listo para enfrentar su futuro liberado.

A fin de crear un empleado con seguridad de carrera, los empresarios deben entrenar a su gente para que acepte y se desenvuelva de acuerdo con las estrategias siguientes; la idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.

Ayudar a los empleados a ser psicológicamente autónomos
Cuando las personas a quienes el empresario dirige sean propietarias de sus propias carreras laborales y se hagan cargo, no va a importar quién sea el que firme sus recibos de sueldo todos los meses; todos van a depender mucho menos de usted, y sus mentes no van a estar estructuradas con el concepto del empleo de por vida. En el ámbito laboral actual, nadie es empleado: todos son contratistas.

Quienes están al frente de las compañías, no tienen que caer en la trampa de pensar: “Temo que si les fomento la independencia van a ser menos leales y a la primera de cambio van a querer abandonar la nave”.

La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…De hecho, es todo lo contrario.

Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva. ¿Por qué? Porque los empleados motivados tienen muchas más posibilidades de mantener sus habilidades actualizadas, y tienden a posicionarse más como participantes que como meros observadores.

Esto significa que no van a sentarse a esperar que les den determinadas órdenes o que les digan por qué deberían hacer determinadas tareas, ni mascullarán entre dientes “yo hace tres años que se los vengo diciendo”. La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…

Ante la falta de seguridad laboral a largo plazo, recordar “las oportunidades”
El líder de la empresa tiene que recompensar a aquellas personas que buscan problemas para resolver y mercados para atender, tanto dentro de la organización como fuera de ella.

Además, es importante que aliente a sus empleados a salirse del molde denominado “mi empleo” y que los entrene para que se aventuren fuera de su zona más próxima y colaboren con otros departamentos a fin de resolver problemas o crear alianzas internas que redunden en beneficio de los clientes o de la economía de la empresa. La nueva seguridad reside en la persona, no en la posición.

Fomentar que los empleados promuevan sus talentos, no sus cargos
Los CEOs de las firmas tienen que entrenar a su personal, para que, cuando les pregunten a qué se dedican, respondan en forma tal que saquen a relucir sus destrezas. A su vez, es importante que estimule a sus empleados para que den respuestas que demuestren cómo se puede contar con ellos en forma tanto interna como externa, en vez de eyectar automáticamente el nombre de la empresa y el cargo que allí ocupan.

En vez de “Soy el Director de Capacitación de XYZ Sociedad Anónima”, la respuesta sería: “Ayudo a profesionales en alta tecnología a mantener actualizadas sus habilidades. Acabo de dirigir unas jornadas de cuatro días con talleres para 150 personas”.

Aconsejar a los empleados que mantengan sus habilidades actualizadas
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades. Ya pasó aquella época en que eran los empleadores los que enviaban a sus empleados a hacer cursos de perfeccionamiento.

Ahora es responsabilidad de cada persona encontrar los baches en sus destrezas y rellenarlos. Los líderes deben enseñarles el viejo dicho: “Viva como si fuera a morir mañana; esté dispuesto a aprender como si fuera a vivir para siempre”.

He aquí una pregunta aleccionadora para hacerles a los empleados: si usted tuviera una entrevista laboral mañana a la mañana, ¿qué es lo que más teme que le pregunten? Esa es la zona de aprendizaje que hay que abordar como primera medida. Aliéntelos a asumir la responsabilidad personal de su propio desarrollo. Eso significa no solo aprender para su empleo actual, sino también para el próximo.

Alentar la actualización en herramientas tecnológicas y habilidades Las habilidades transferibles y trasladables se utilizan en prácticamente cualquier tipo de empleo: negociación, resolución de problemas, coaching, capacidad para hacer presentaciones eficaces son solo algunas

Fomentar el desarrollo personal
Es útil que los ejecutivos al frente de la organización hagan que las personas que de ellos dependen estén siempre alertas y en busca de nuevos departamentos, escenarios y maneras de aplicar sus habilidades; si lo toman por costumbre, estarán siempre preparadas para cambiar de empleo o carrera cada vez que lo deseen o se vean obligadas a hacerlo.

A medida que la pirámide organizacional se va achatando hasta convertirse en una lámina, o al menos en una montaña más bajita para escalar, la persona inteligente con la mira en su carrera laboral sabe que hay muchos lugares adonde ir además de hacia arriba. Instruya a sus empleados para que busquen nuevos tipos de empleo, campos adyacentes, movimientos laterales y proyectos especiales. Sé del caso de una jefa de planta que sabía que su organización se estaba expandiendo a nivel internacional.

En el término de dos años y medio, aprendió las habilidades y desarrolló los contactos que la posicionaron como la opción natural para un puesto en Madrid.

Asegurarse de que los empleados construyan redes de seguridad
El networking se ha convertido en una competencia profesional. Por esto, los CEOs tienen que enseñarles las habilidades necesarias para crear, cultivar y capitalizarse a partir de los contactos tanto internos como externos. La creación de redes estratégicas de contactos ayudará a obtener resultados y atender a los clientes. Así, los empleados contarán con una red de seguridad por si alguna vez necesitan emprender una búsqueda laboral.

Cualquiera puede aprender a hacer networking y convertirlo en un arte. Ya sea que cuenten o no con dotes de convicción, los empleados siempre estarán en condiciones de interiorizarse sobre la manera de intercambiar información, recursos y formas de apoyo para construir relaciones comerciales sólidas.

Las actitudes y acciones de los empresarios marcarán el rumbo para que las personas de la organización acomoden sus convicciones y conductas a las realidades del nuevo mercado laboral. Cuando el líder de la compañía empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estarán habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.

Por la Lic. Cristina Mejías
Exclusivo para Infobaeprofesional.com


Puntos Importantes:
La idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.

La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse.

Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva.

Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades.

Cuando el líder empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estará habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.

Estrategias para liderar con éxito una empresa "a pesar" del jefe

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51769-Estrategias-para-liderar-con-exito-una-empresa-a-pesar-del-jefe.html
Autor: Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología
Fecha: 20 de Agosto de 2007

Las políticas negativas de un superior puede afectar la eficiencia del equipo. Sepa cuáles son las herramientas útiles para los profesionales afectados

Una de nuestras principales prioridades como gerentes es poder ser líderes eficaces que motiven, recompensen y desarrollen el desempeño de los empleados. Pero... ¿qué pasa cuando tenemos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?

Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor, cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el micro-management: el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo pegar una estampilla.

Sin embargo uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia a pesar del mal comportamiento del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el mundo en el que deseamos vivir.

Pasos salvadores
Para decidirse y buscar una salida positiva cuando uno siente que su jefe no le responde se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a los extremos: una confrontación insalubre, o querer eludir la situación por completo.

Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito. A continuación, cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:

1. Dé por sentado un resultado positivo
Primero, convénzase de que pueden llegar a un resultado mutuamente conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si usted no pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe que escatima su apoyo es sólo uno de los muchos obstáculos que habremos de enfrentar en el desarrollo de nuestro liderazgo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.

2. Siéntase habilitado
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, por supuesto que el sentimiento está justificado.

A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prácticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores, además de temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto personal puede ser negativo.

Otros buscan la manera de escaparle a la situación cuando la relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. Esto no es demasiado recomendable. Hay que saber cuándo enfrentar la pérdida. Si la situación es insostenible y uno cree que no tiene posibilidad de modificarla, lo mejor es irse. No se debe esperar un milagro.

Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos suele acosarnos más adelante.

A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicio en forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero un futuro otra organización reconocerá nuestro talento.

3. Ejerza su influencia
Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: "¿De qué manera estoy contribuyendo a esta situación?"

Por ejemplo, muchos ejecutivos expresan una reacción emocional desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general sólo se trata de un desacuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático que no tiene relación con las reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.

Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.

Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él respete sus propias necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro-manager que varias veces por semana pide "informes de situación" sin preaviso e interrumpiendo toda otra tarea.

Reaccione ante esta conducta diciendo: "Me gustaría mantenerte informado acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado en la reunión mensual con todo el personal?"

Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas personalidades que requieren un abordaje más frontal.

Algunos jefes de hecho responden ante una confrontación; quizás sean líderes ó gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.

Trate de abordar a su jefe diciéndole: "Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer yo para contribuir mejor a nuestra relación?" Luego háblele de lo que usted necesita para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de ambos puede obrar maravillas.

Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RRHH como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.

Según la naturaleza del conflicto, su gerente de RRHH puede decidir si involucrarse más directamente, acoso sexual o discriminación. Si, después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina por arruinarse mal, desde todo punto de vista será ideal que el gerente de recursos humanos esté familiarizado con los hechos que rodean la situación a fin de poder responder con objetividad.

4. Mejore su estilo de comunicación
La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa.

Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto muchos se quedan callados cuando las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir si comunicar más que nunca a pesar del instinto en contrario.

Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.

Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación.

5. Exprese sus necesidades
Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro.

Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo en formas que su jefe pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado tiempo y atención.

Lo mejor es decirle, por ejemplo: "Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión". O: "¿Qué abordajes utilizó usted antes en este tipo de situaciones?" Si usted no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: "Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…".

Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.

El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.

Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas decisiones con respecto a cómo habrá de manejarse a continuación. A veces conviene desglosar el problema en pequeños pasos. Existen algunos enfoques que demostraron ser de utilidad:

Evalúe la situación. Ud. debe evaluar el terreno por el que camina. "¿Puedo contar con mi jefe?" "¿Hasta qué punto?" "Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?" "En caso de que así fuera, ¿de qué maneras?" "¿Es impredecible?" "¿Cuánto influye eso?" Concéntrese en los temas y hechos más importantes.

Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación. Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación o su servicio. Esté dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivocado. Sea honesto con usted mismo respecto de la manera en que sus emociones tiñen su perspectiva.

Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de poder dominar sus propias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.

Recuerde que usted no es una víctima, sino tan solo otro ejecutivo que enfrenta un nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.

Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su mentalidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a la defensiva, más probable será que su superior quiera escucharlo.

Por último recuerde que a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal. Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted no es responsable por la manera en que su jefe se comporte; lo único que puede controlar es a usted mismo.

Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado por su propia presencia vaya a donde vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.

Por la Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología

Puntos Importantes

• Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, las políticas negativas y el micro-management.
• Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, el sentimiento está justificado.
• Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.
• Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Cuáles son los diez pecados capitales del jefe

Fuente: Infobae profesional
Link: http://www.infobaeprofesional.com/notas/53257-Cuales-son-los-diez-pecados-capitales-del-jefe.html
Fecha: 12 de Septiembre de 2007

Toda organización precisa una compleja cadena jerárquica para funcionar. La calidad de los jefes determinará su eficacia. Pero ellos también se equivocan

En su nuevo libro, "Los diez pecados capitales del jefe", el autor español Leo Farache, da cuenta de los principales errores en los que incurren con frecuencia quienes ocupan posiciones directivas. A continuación, un resumen extraído del periódico Cinco Días.

El primero de todos, que el jefe no ejerza como tal. Es decir que no mande, o que, por el contrario, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascienden hasta alcanzar el propio máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes.

Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa.

Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

El segundo pecado capital lo cometen los jefes que mandan, pero no lideran. Toman decisiones, pero son incapaces de convertirlas en algo que los demás compartan.

Existen jefes muy pecadores que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo.

Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

El tercero: el jefe es muy prepotente, lo que suele coincidir con que no es muy educado, no es muy humano, o no es muy honrado.

El cuarto pecado capital lo cometen aquellos jefes que oyen, pero no escuchan. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario.

El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

Quinto pecado: el jefe pierde su propio control. Grave. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

Aquellos jefes que anteponen los resultados concretos a hacer las cosas bien, cometen el sexto de los pecados capitales.

Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, lo que recuerda Kearns.

Séptimo pecado capital: el jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales.

El jefe que no piensa antes que nada en los clientes es culpable del octavo pecado capital. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

Noveno pecado capital: el jefe tiene miedo, o el jefe divide… y pierde. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesionan a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

El décimo de los pecados: el jefe es injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

Calculadora de horas extra: cuánto dinero se pierde

Fuente: Infobae.com (Argentina)
Link: http://www.infobae.com/contenidos/337326-100884-0-Calculadora-horas-extra-cuánto-dinero-se-pierde
Autor: Andrea Sambuccetti
Fecha: 13 de Septiembre de 2007

Quedarse "unos minutos más" en la oficina sin reportarlas a Recursos Humanos, no tomarse los tiempos necesarios para almorzar o no respetar fines de semana o feriados, tiene un costo. Cuántos días del año se trabaja gratis


¿Quién cumple estrictamente el horario de trabajo en la Argentina? Deben ser muy pocos. Inexplicablemente, sucede seguido que el empleado que se va apenas el reloj marca las 18 no es el "mejor visto". Pero tampoco se reconoce siempre a quien pospone tiempo del almuerzo o de su vida y se excede una, dos, tres o más horas en su lugar de desempeño tratando de dar solución a las eventualidades de siempre.

Las llamadas "horas extra" no siempre son informadas a la oficina de personal y, por consiguiente, no son compensadas en el salario como es debido. Lo que ocurre la mayoría de las veces es que da cierta "vergüenza" reportar este trabajo de más, se teme "perder el puesto" porque nadie reclama el pago -o el empleador contra la normativa no las paga-, o simplemente, se olvidan o se subestima la diferencia que puedan tener en el ingreso mensual.

Una herramienta desarrollada por el Centro de Estudios de la Nueva Economía (CENE) de la Universidad de Belgrano (UB), dirigido por el Dr. Víctor Beker, permite el cálculo estimativo del dinero que se pierde al no reportar cuánto se prolongó el día del trabajador en la oficina.

Se trata de un mini-test que pregunta cuántas horas debería trabajar, cuánto tiempo de almuerzo se tiene y cuánto sueldo se cobra, de acuerdo con lo arreglado cuando se comenzó a trabajar o según lo que indica el estatuto del sector. Y, por otra parte, cuál es el horario real, el tiempo real que se descansa al mediodía, cuántos días reales se va al trabajo, entre otras preguntas.

Puede consultarse en

http://www.elsalario.com.ar/main/main/Informeslaborales/excesodetrabajo

Dice la encuesta que "muchos de nosotros trabajamos más tiempo del que estipula el Convenio colectivo o nuestro contrato de trabajo. Efectivamente las posibles sobrecargas temporales de trabajo o incluso un trabajo que nos resulte en general gratificante pueden llevar a ello de manera ocasional. Pero este trabajo no sólo tiene un valor en sí mismo, sino que significa menos descanso, mayor estrés, tensión y fatiga. Unas pocas horas cada semana acaban influyendo sobre tu salud".

Y agrega que esta "calculadora de prolongación de jornada dirá cuánto se trabaja de más cada semana, cuánto se deja de cobrar y también hasta qué día del año, contando desde el 1º de enero, se trabaja gratis y a partir de qué día se empieza a ser retribuido por tu trabajo".

Un ejemplo
Si se negoció trabajar por un sueldo de $1.800 mensuales de 9 a 18 de lunes a viernes, con una hora para almorzar pero en la realidad ocurre que se entra 8.45 y se sale 18.30 y que además, se come en media hora pero respetando las 5 jornadas laborales, la calculadora dice:

1) El salario anual es de $21.600 ; y que se supone que se trabaja 40 horas y 0 minutos a la semana. Pero de hecho se trabaja 46 horas y 15 minutos.

2) Según esos datos se paga esa hora de trabajo $7,41 y se debería cobrar por el tiempo extra trabajado (a precio de hora normal) $46,31. Si se cobrase la hora extra al 175% de la hora normal se debería cobrar $81,04.

3) Ello significa que, durante el año se deja de cobrar $2.222,88 (Teniendo en cuenta el mes de vacaciones). Y si se cobrase al 175% se ganaría $3.889,92 más que en la actualidad.

4) "Sumando todo ese tiempo no pagado resulta que trabajás un total de 37 días gratis al año. O sea que es como si estuvieses trabajando gratis hasta el 07 de febrero", advierte.

Un tema a plantear es qué cantidad de empresas aceptan pagar horas extras a sus trabajadores y cuántas de ellas requieren jornadas más amplias de las preestablecidas. Del lado del empleado es importante que sepa que, aunque signifiquen pocos minutos al día, ese trabajo de más, en el cálculo acumulado anual, tiene un valor.

¿Crecer con la empresa es siempre una buena idea?

Fuente: MateriaBiz.com (Argentina)
Link:http://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?tok=1189604940875&nid=32503
Autor: Luis J. Sanz (INCAE)

En general, creemos que el crecimiento de la empresa es lo mejor que puede ocurrir y apuntamos hacia allí los cañones de la estrategia. Sin embargo, mejor analizar cuidadosamente la situación antes de cometer un costoso error...

¿Cómo es posible que crecer no sea una buena noticia? Bueno, cuando la empresa destruye valor, y el crecimiento no la ayuda a dejar de hacerlo, más ventas sólo pueden significar una cosa: mayor destrucción de valor.

Por eso, crecer no siempre resulta conveniente. Más que una apología de lo pequeño, el argumento de este artículo es simple: una empresa debe crecer en la medida que eso signifique mayor creación de valor. Lo contrario es simplemente un desperdicio de los escasos recursos de que dispone la sociedad.

¿Por qué entonces muchas organizaciones se obsesionan con el crecimiento?

Detrás de esta tendencia se encuentra usualmente la esperanza que un mayor número de ventas será suficiente para resolver cualquier problema. Como si el crecimiento no trajera consigo sus propios contratiempos, o no demandara recursos adicionales.

Aun si la compañía cuenta con capacidad instalada sin utilizar, un aumento de las ventas tiende a demandar un mayor capital de trabajo. Sólo cuando el crecimiento permita alcanzar economías de escala (y, por tanto, mejorar la creación de valor) una compañía que destruye valor debería considerar aumentar sus ventas.

Ahora bien, ¿cómo se mide la creación de valor?

En los últimos años, se ha popularizado el indicador del valor económico agregado (EVA por sus siglas en inglés). Una de las principales contribuciones de EVA consiste en recordarle a la gerencia que los recursos de los accionistas (incluyendo las utilidades que han sido reinvertidas en la empresa) tienen un costo de oportunidad mayor a cero.

Si este costo no es reembolsado adecuadamente, incluso una empresa con utilidades puede estar destruyendo valor. Por supuesto, EVA también trae consigo una serie de ajustes para tratar de pasar de una medición del valor con base contable a una medición con base en el efectivo.

Las empresas que destruyen valor deben concentrarse, entonces, en mejorar su desempeño. Para lograrlo, probablemente deban invertir en mejorar a sus procesos, desarrollar nuevos productos, etc.

Pero para algunas compañías estas inversiones serán más sencillas que para otras, dependiendo de su generación interna de recursos.

El rango de acción es mucho más limitado cuando no se cuenta con los fondos necesarios. Y esto, usualmente, genera la necesidad de atraer nuevo capital, en momentos en lo que precisamente la situación de la compañía no es la mejor. Pero si no es posible financiar la reestructuración necesaria, entonces cerrar la empresa se convierte en una alternativa a considerar.

La situación es diferente si la empresa destruye valor pero genera flujo de caja. En ese caso, es necesario vencer la tentación de usar esos recursos para financiar el crecimiento. En su lugar, mejor dedicarlos al perfeccionamiento de la organización, a fin de revertir la tendencia negativa en cuanto a creación de valor.

A este respecto pueden hacerse dos cosas. Una es reducir el costo promedio ponderado de capital a través de una recomposición de la estructura de capital. La otra es incrementar el retorno de los activos operativos netos.

Normalmente, esto demanda una mayor rotación de los activos, una mejor gestión de los inventarios, de las cuentas por cobrar y por pagar, un rediseño de procesos, etc. El camino será diferente para cada empresa, pero el objetivo es el mismo en todos los casos: incrementar la generación de valor.

Una vez que la organización está generando valor, entonces se puede volver la atención al tema del crecimiento.

¿Existen oportunidades en el mercado? ¿Cuántas de esas oportunidades podemos aprovechar con la generación actual de recursos? ¿Me llevan esas oportunidades a una mayor generación de valor? Existen dos formas de crecer.

El crecimiento orgánico es la expansión natural de las ventas de la empresa, producto de una estrategia que le permite ser competitiva y mantenerse a la par del crecimiento de mercado o incluso robarle participación de mercado a sus competidores.

Pero si la empresa quiere crecer rápidamente en un sector que no crece al mismo ritmo, se vuelve necesaria una estrategia más agresiva a través de fusiones y adquisiciones.

En cualquier caso, no deje que el crecimiento perturbe el enfoque de su visión y lo desvíe de la senda de la creación de valor. Sus accionistas no se lo perdonarán.

Luis J. Sanz
Ph.D., profesor de INCAE, consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares. Su investigación ha sido publicada en libros, revistas académicas y de divulgación en América Latina, Estados Unidos y Europa, recibiendo premios internacionales. Luis.Sanz@incae.edu

Detectar, desarrollar y retener a "decisores", otro reto empresarial

Fuente: infobae profesional

Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/52949-Detectar-desarrollar-y-retener-a-decisores-otro-reto-empresarial.html

Fecha: 07 de Septiembre de 2007

Autor: Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy

En este artículo especial para infobaeprofesional.com, el departamento de RRHH de BDO Becher apunta que captar y retener a estos profesionales es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado


No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es “decisores”, una definición consensuada en el seno del equipo de trabajo de BDO Becher para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.

Para BDO Becher, el ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.

Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.

Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.

Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las “excepciones” a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.

Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como ”el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial”.

Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.

El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.

En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.

El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.

Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.

Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.

Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?

Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.

En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.

¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.

En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?

Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.

En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar, ese nuevo concepto será tema de un nuevo trabajo de este equipo de BDO.

Puntos Importantes

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.


Por Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy, integrantes del departamento de Recursos Humanos de BDO Becher.
Especial para infobaeprofesional.com