Fuente: http://www.elempleo.com/clientes/cons_prof.asp?not_tem_id=12&xnot_tem_nombre=Tendencias%20del%20mercado%20laboral&xnot_id=2553
www.elempleo.com
18/08/2009
Prácticas que incomodan la oficina
Conseguir un clima organizacional estable no solo depende de relaciones cordiales, también influyen algunas prácticas que al parecer no tienen relevancia, pero que afectan notoriamente el entorno.
Aprender a tolerar las actitudes de los compañeros de trabajo en ocasiones resulta una tarea difícil y más si esa persona tiene actuaciones que afectan negativamente el ambiente laboral y por lo tanto el rendimiento de la empresa. Usted puede incurrir en alguno de estos comportamientos sin percatarse. Conozca cuáles son los más comunes y entérese de consejos especializados que le ayudarán a manejarlos y evitarlos.
“Aunque el clima organizacional es diferente en cada compañía, de acuerdo con su cultura y filosofía, los orígenes de un conflicto entre compañeros puede ser de dos tipos: uno existencial y el otro relacional”, expresa Oscar Andrés Escobar, director Creativo de Programas Empresariales en RuaH ‘Aliento Vital’, compañía de Recursos Humanos especializada en la implementación de estrategias que propicien nuevas formas de interactuar al interior de la organización.
Según Escobar, en el primero se encuentran todos aquellos comportamientos que se desprenden de un mal manejo del proyecto de vida y se basan en una llamada “Esque-zofrenia”, es decir, el uso constante del es que: “es que tenía pico y placa” ó “es que nadie me dijo” entre otras variaciones que le buscan una explicación a las fallas constantes en el desempeño laboral.
Por otro lado, se encuentran el tipo de personas que probablemente tienen bastantes conocimientos y son bastante hábiles en lo que hacen, pero desafortunadamente su trato hacia los otros no es el mejor, ya que este tema es secundario en sus comportamientos habituales.
Para Didacio Hernández gerente General de Espumados S.A., empresa productora de espuma flexible de poliuretano, algunas veces estos inconvenientes en el clima organizacional pasan por una falencia en los procesos de selección para escoger el perfil que requiere la compañía.
Aunque aclara que esto también puede ocurrir porque el colaborador que se vincula contractualmente se encuentra con un ambiente laboral adverso y empieza a tomar actitudes negativas hacia su entorno.
En este punto Germán Fernández, gerente de Comunicaciones de Bayer para la Región Andina explica, que es primordial para las empresas promover la integración entre compañeros con el objetivo de construir confianza, lo que conduce finalmente al respeto por el otro y al conocimiento por parte del nuevo integrante de lo que es la cultura empresarial.
Para que esto se logre propone que lugares como la oficina, pasen de ser espacios cerrados a áreas abiertas donde se adelanten reuniones grupales para socializar sus respectivas tareas.
“Si bien es cierto que uno no va al trabajo a hacer amigos, que bueno y que gusto da trabajar entre amigos”, concluye Fernández.
Los comportamientos negativos más comunes
Según una encuesta reciente de elempleo.com, la practica en la oficina que más molesta a los trabajadores del país es el chisme o los rumores de pasillo con un 55 por ciento, seguida por la falta de colaboración entre los mismos compañeros para adelantar las tareas asignadas con un 24 por ciento, además del incorrecto uso del baño, el de la telefonía y el volumen de la música.
En este mismo sentido los empleadores del país respondieron que los chismes son la causa más común de sus molestias y de los inconvenientes en los espacios de trabajo con un 48 por ciento.
Según Oscar Andrés Escobar de RuaH Aliento Vital , esto sucede porque la dirección de la empresa, además de querer tener personas talentosas bajo su mando, esperan comunidades laborales donde las personas no se quejen todo el tiempo, tanto de sus actividades como del otro y puedan solucionar inteligentemente los problemas relacionales, ocasionados en muchos casos por un simple chisme de pasillo.
En este sentido Didacio Hernández de Espumados S. A., aclara que es muy importante que la organización promueva actividades dirigidas a revisar periódicamente las funciones, el cumplimiento de tiempos de trabajo y sobre todo el sentir de sus colaboradores para saber que los afecta laboralmente.
Andrés Quintero Palominoparticipacion@elempleo.com
martes, 1 de septiembre de 2009
viernes, 21 de agosto de 2009
En 25% se dispara el índice de suicidios en los sitios de trabajo en Estados Unidos
Fuente: http://www.eltiempo.com/mundo/euycanada/en-25-se-dispara-el-indice-de-suicidios-en-los-sitios-de-trabajo-en-estados-unidos_5910171-1
Fecha; 21 de Agosto de 2009
Más de 30.000 personas se quitan la vida anualmente en Estados Unidos. Se trata de la segunda causa de mortandad entre los hombres de 25 a 34 años.
Varios estudios recientes mostraron el impacto psicológico de los problemas derivados de la crisis económica sobre una parte de la población.
Las cifras fueron reveladas por la Agencia de estadísticas laborales (BLS), en un período en el que la recesión económica y los embargos de viviendas socaban la moral de los trabajadores estadounidenses.
El año pasado se suicidaron 251 personas en su lugar de trabajo, contra 196 en 2007, "el número más importante que se haya registrado desde el comienzo de la recopilación de estos datos", indica el BLS, que no explica las causas de esta fuerte alza.
Más de un tercio de los estadounidenses cuya vivienda fue embargada a causa de préstamos hipotecarios en mora, sufrirían de depresión grave luego de esta experiencia, según un estudio publicado el martes por la Facultad de medicina de Pensilvania.
Globalmente, el número de decesos en el trabajo bajó cerca de 10% en 2008 con 5.071 muertos contra 5.657 un año antes.
El retroceso se explica por la crisis económica, subraya el BLS, dado que algunos sectores, como la construcción, que normalmente registra el mayor porcentaje de accidentes fatales, realizaron despidos masivos, reduciendo su actividad. En la construcción se redujo así en 20% el número de decesos en 2008.
WASHINGTON
Afp
Fecha; 21 de Agosto de 2009
Más de 30.000 personas se quitan la vida anualmente en Estados Unidos. Se trata de la segunda causa de mortandad entre los hombres de 25 a 34 años.
Varios estudios recientes mostraron el impacto psicológico de los problemas derivados de la crisis económica sobre una parte de la población.
Las cifras fueron reveladas por la Agencia de estadísticas laborales (BLS), en un período en el que la recesión económica y los embargos de viviendas socaban la moral de los trabajadores estadounidenses.
El año pasado se suicidaron 251 personas en su lugar de trabajo, contra 196 en 2007, "el número más importante que se haya registrado desde el comienzo de la recopilación de estos datos", indica el BLS, que no explica las causas de esta fuerte alza.
Más de un tercio de los estadounidenses cuya vivienda fue embargada a causa de préstamos hipotecarios en mora, sufrirían de depresión grave luego de esta experiencia, según un estudio publicado el martes por la Facultad de medicina de Pensilvania.
Globalmente, el número de decesos en el trabajo bajó cerca de 10% en 2008 con 5.071 muertos contra 5.657 un año antes.
El retroceso se explica por la crisis económica, subraya el BLS, dado que algunos sectores, como la construcción, que normalmente registra el mayor porcentaje de accidentes fatales, realizaron despidos masivos, reduciendo su actividad. En la construcción se redujo así en 20% el número de decesos en 2008.
WASHINGTON
Afp
martes, 14 de abril de 2009
La psicología rescata el valor del orgullo
Tras décadas de menospreciarlo, hoy se lo considera una emoción importante por sus efectos sobre el individuo y su entorno
© La Nación | 13/4/2009-08:55 hs. | Mire a su alrededor. En el andén o en la parada de colectivo: quizás alguien esté fingiendo, manteniendo una rutina de trabajo, pero sin tener trabajo.
"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina."
El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre.
"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido? Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias."
Emoción ignorada
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas.
Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas.
Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años.
Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004.
Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento.
"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción."
En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala.
Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial.
El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma.
Imán emocional
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido.
Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables.
"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos."
En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo.
En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban.
Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca.
"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina."
El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre.
"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido? Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias."
Emoción ignorada
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas.
Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas.
Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años.
Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004.
Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento.
"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción."
En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala.
Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial.
El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma.
Imán emocional
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido.
Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables.
"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos."
En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo.
En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban.
Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca.
La fallida estructura organizacional de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria)
http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-09/0264.html
Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal.
En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.
Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen.
Estos espacios en blanco son fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo, o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).
Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.
La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.
- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.
- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.
Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores” eficaces puede conseguirlo y los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.
En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo.
1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.
2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.
3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.
Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos.
¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?
(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)
Abril de 2009
domingo, 5 de abril de 2009
Las empresas familiares, el cambio organizacional y la vida de los gansos
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A propósito del cambio organizacional y la transformación de las empresas familiares, un diario español nos trae un interesante artículo, relacionado con la crisis mundial y la teoría del vuelo de los gansos...
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Hoy día, las empresas familiares se ven envueltas en un entorno -tanto al político, económico, social, cultural, tecnológico, científico, administrativo, y, sobre todo, lo referente al cambio en las expectativas de las personas que trabajan en la Organización- que cambia de forma vertiginosa, hasta tal punto que éstas deben adaptarse a él, so pena del riesgo de sucumbir o él, y por consiguiente desaparecer del mercado.
El cambio organizacional, por tanto, viene provocado en la mayoría de las ocasiones por los cambios producidos en las variables externas, es decir en los sistemas políticos, económicos, en los mercados y en la tecnología. Pero no demos olvidar que el cambio también puede venir impulsado por fuerzas internas a la propia Organización, tales como una variación de los objetivos de la empresa, de las políticas administrativas, o de las actitudes de los empleados. Las fuerzas internas y externas impulsoras del cambio no actúan de forma aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello todo proceso de cambio es complicado, caótico y extremadamente desordenado donde quiera que éste ocurra. Cuando estas fuerzas hacen su aparición la Organización puede optar bien por ignorarlas o bien por analizarlas, reaccionar e implementar el cambio en ella y sobrevivir. Ya que el resultado de ignorar el cambio y preservar las costumbres, tradiciones en la forma de hacer las cosas y de pensar conduce a un estancamiento, decadencia y resultado de ello al fracaso. Por ello es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.
Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de doble forma: a) Como un proceso reactivo: por el cual la Dirección opta por mantener a la Organización en un curso fijo, solucionando los problemas conforme se van presentando, por lo tanto apenas implica planificación de las actuaciones, pues la propia Dirección no considera al cambio "amenazador" para su existencia; o, b) Como un proceso proactivo: aquí ya existen acciones deliberadas para modificar el status quo, pues lo que se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la Organización y encontrar las formas de salir con éxitos de las nuevas situaciones.
No obstante, la Dirección de la empresa familiar no debe olvidar lo siguiente: primero, que el personal necesita tiempo para ajustarse, comprender e involucrarse con el cambio; segundo, que son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarles a enfrentarse a él, de tal forma que lo vean no como una amenaza sino como un aliado; tercero, que es necesario consultar e informar a los trabajadores de los pequeños logros que se van consiguiendo, así como de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio e involucrarles para que aporten soluciones al mismo; cuarto, que cuanto más claro sea con los empleados mejor; y, quinto, que algunas veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo, con aquellas personas que se opongan al cambio. Es necesario que de esa negociación queden beneficiadas ambas partes.
Sin duda, el factor humano es imprescindible para lograr el éxito del proceso de cambio de en las empresas familiares, sin cuya colaboración este sería imposible de realizar. De todo esto, nos hace pensar que para el desarrollo y supervivencia de una organización empresarial es necesario que ésta aprenda de la vida de los GANSOS… sí ha leído bien, pues la ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en forma de "V", porque cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de "V", la bandada completa refuerza más del 70 % su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera sólo. Por lo tanto, la primera deducción sería que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Este es el beneficio del apoyo mutuo.
Cada vez que el ganso sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar sólo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante. La segunda deducción sería que si tuviéramos la lógica de un ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Este es el beneficio de la alineación de los intereses personales con los intereses de la organización.
Como el líder de los gansos se cansa se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Tercera deducción: obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles. Este es el beneficio del trabajo en equipo.
Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van delante a mantener la velocidad. Por lo que la cuarta deducción sería que una palabra de aliento produce grandes resultados. Este es el beneficio de la motivación.
Cuando un ganso enferma o cae herido por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones e volar o hasta que muere, sólo entonces, los dos acompañantes vuelen a la bandada o se unen a otro grupo. Quinta deducción: si tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos. Este es el beneficio de la solidaridad.
En resumen, las empresas familiares son, en más de una ocasión, complejos sistemas y subsistemas de intereses, en algunos casos antagónicos, creencias y valores subjetivos enmarañados en un marco de recursos escasos. Por tanto, sería más fácil si la empresa familiar pudiera aprender a "volar" como vuelan los gansos…
José M. Peiró elegido "Fellow member" de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional de Estados Unidos
Universitat de València
Durante la ceremonia inaugural del 24 Congreso de la Society for Industrial and Organizational Psychology celebrada el pasado jueves, 2 de abril, en New Orleans (USA) el profesor José Maria Peiró ha sido elegido Fellow member de esta prestigiosa Sociedad.
El Comité que ha acordado su nombramiento ha presentado al profesor Peiró indicando que "ha jugado un papel importante en el desarrollo de las relaciones entre la Comunidad Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones y la SIOP. Ha sido presidente de la Asociación Europea de Psicología del trabajo y de las Organizaciones (EAWOP) y actualmente coordina un Programa interuniversitario de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones impartido por cinco universidades europeas. Ha participado en el desarrollo y establecimiento del programa de certificación de los Psicólogos en Europa (Europsy)".
Además, añadió que "es un académico prolífico cuya principal área de investigación han sido el estrés laboral cuyo ámbito ha ampliado realizando aportaciones en temáticas como el estudio del clima organizacional desde una perspectiva multinivel, el contrato psicológico, las relaciones diádicas entre miembros y lideres, equipos virtuales y relaciones con los clientes. Es fundador de la Unidad de Investigación de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo en la Universidad de Valencia, hace ahora 25 años".
Además, el profesor Peiró, como presidente de la División 1 (Psicología de las Organizaciones) de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada, ha firmado un acuerdo de cooperación con el presidente de la EAWOP (Prof. Franco Fracaroli) y el presidente de la SIOP (Prof. Gary Latham) para promover la disciplina y sus beneficios para la sociedad en un contexto global.
sábado, 9 de agosto de 2008
Reclutamiento de alta dirección: Los perfiles más demandados por las empresas latinoamericanas
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1218265840508&nid=37879
Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...
Por Roberto Machado
Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.
Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.
1) Perfil de liderazgo
El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.
Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.
Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.
Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).
Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.
En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
2) Visión de mercado
La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.
Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.
Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).
3) Formación integral
Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.
El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.
4) Las áreas con mayor demanda
Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.
Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.
La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.
En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.
En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.
El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).
En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina
Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...
Por Roberto Machado
Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.
Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.
1) Perfil de liderazgo
El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.
Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.
Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.
Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).
Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.
En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
2) Visión de mercado
La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.
Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.
Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).
3) Formación integral
Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.
El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.
4) Las áreas con mayor demanda
Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.
Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.
La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.
En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.
En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.
El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).
En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina
viernes, 14 de marzo de 2008
Acoso laboral es peor que el sexual, según estudio
Fuente: INFOBAE (ARG)
Link:http://www.infobae.com/contenidos/368561-100799-0-Aseguran-que-el-acoso-laboral-es-peor-que-el-sexual
Los efectos negativos sobre la salud son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying'. La no existencia de normas que castiguen el comportamiento hace que deban enfrentarse solas a la situación
El resultado del análisis de 109 trabajos durante 21 años reveló que aunque ambas acciones tienen efectos negativos sobre la salud de quienes las sufren, éstos son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying' que en las del acoso sexual.
El sitio elmundo.es publicó que entre variables del tipo “satisfacción en el trabajo, estrés laboral, niveles de ira y ansiedad o deseo de abandonar la empresa”, todos estos sentimientos son "mucho más negativos en las personas que están sufriendo acoso laboral —comportamientos verbales y psicológicos orientados a humillar a alguien— que entre quienes sufren acoso sexual".
Sandy Hershcovis, de la Universidad de Manitoba (Canadá) y autora del estudio, que presentó en la Conferencia sobre Trabajo, Estrés y Salud de la Asociación Americana de Psicología (APA) remarcó que "es evidente que el acoso sexual es una experiencia traumática y perjudicial para las víctimas y en ningún caso estamos negando esta realidad. Pero nuestra investigación apunta a que estos efectos son más acusados en el otro tipo de acoso".
Para esta experta y sus colegas de investigación una de las razones por las que las víctimas del 'bullying' en el trabajo lo pasan peor es porque no encuentran respaldo por parte de los jefes y de la legislación. "El acoso sexual está mal visto en la sociedad y la mayoría de países y organizaciones cuentan con normas para combatirlo, por lo que las personas que lo sufren se sienten, por lo general, arropadas cuando cuentan su problema. Sin embargo, en el caso del acoso laboral no ocurre lo mismo. No hay prácticamente normas que castiguen este comportamiento y las víctimas tienen que enfrentarse solas a la situación, por lo que la experiencia es aún más traumática", indica la autora.
Al parecer, "el acoso laboral es mucho más sutil y es fácil que pase desapercibido para el resto de trabajadores. ¿Cómo demuestra un empleado ante su jefe que está siendo discriminado por sus compañeros, que le hacen el vacío a la hora de comer o que difunden rumores falsos sobre él?", se preguntó Sandy Hershcovis.
La respuesta que encontró fue que "en la actualidad, las personas que experimentan estas agresiones poco pueden hacer. Si lo denuncian, lo más probable es que los agresores se ceben aún más ante la dificultad de demostrar los hechos. A menudo, la única solución es abandonar la empresa, pero la autoestima, el estrés y otros problemas no se irán tan fácilmente".
Las diferencias entre ambos acosos
El acoso sexual se dividió en tres clases: acoso por género —que consiste en actitudes verbales y no verbales que resultan insultantes y humillantes para una mujer— ; la atención sexual no deseada —que incluye comportamientos sexuales no deseados y ofensivos—; y el 'quid pro quo', que es la extorsión para que una mujer haga un favor sexual a cambio de un ascenso laboral.
El acoso laboral incluye insultos, ocultar información, comentarios negativos sobre el trabajo de la víctima, difundir rumores falsos y amenazas.
Los investigadores indican que al castigar la legislación el acoso sexual pero no así el laboral, las víctimas de este último "sufren en silencio y no cuentan con el apoyo de sus compañeros, lo que mina su salud tanto física como psíquica y emocional". Además, temen represalias si lo comentan con alguien, lo que les genera más ansiedad todavía.
"La creencia de que el acoso sexual puede ser más serio y grave que los otros tipos de agresión se debe a su naturaleza sexual, que la hace más inmoral y desagradable ante los ojos de los demás. No obstante, las evidencias constatan que el acoso laboral tiene las mismas consecuencias negativas e, incluso, más agravadas", concluyó Sandy Hershcovis.
Link:http://www.infobae.com/contenidos/368561-100799-0-Aseguran-que-el-acoso-laboral-es-peor-que-el-sexual
Los efectos negativos sobre la salud son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying'. La no existencia de normas que castiguen el comportamiento hace que deban enfrentarse solas a la situación
El resultado del análisis de 109 trabajos durante 21 años reveló que aunque ambas acciones tienen efectos negativos sobre la salud de quienes las sufren, éstos son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying' que en las del acoso sexual.
El sitio elmundo.es publicó que entre variables del tipo “satisfacción en el trabajo, estrés laboral, niveles de ira y ansiedad o deseo de abandonar la empresa”, todos estos sentimientos son "mucho más negativos en las personas que están sufriendo acoso laboral —comportamientos verbales y psicológicos orientados a humillar a alguien— que entre quienes sufren acoso sexual".
Sandy Hershcovis, de la Universidad de Manitoba (Canadá) y autora del estudio, que presentó en la Conferencia sobre Trabajo, Estrés y Salud de la Asociación Americana de Psicología (APA) remarcó que "es evidente que el acoso sexual es una experiencia traumática y perjudicial para las víctimas y en ningún caso estamos negando esta realidad. Pero nuestra investigación apunta a que estos efectos son más acusados en el otro tipo de acoso".
Para esta experta y sus colegas de investigación una de las razones por las que las víctimas del 'bullying' en el trabajo lo pasan peor es porque no encuentran respaldo por parte de los jefes y de la legislación. "El acoso sexual está mal visto en la sociedad y la mayoría de países y organizaciones cuentan con normas para combatirlo, por lo que las personas que lo sufren se sienten, por lo general, arropadas cuando cuentan su problema. Sin embargo, en el caso del acoso laboral no ocurre lo mismo. No hay prácticamente normas que castiguen este comportamiento y las víctimas tienen que enfrentarse solas a la situación, por lo que la experiencia es aún más traumática", indica la autora.
Al parecer, "el acoso laboral es mucho más sutil y es fácil que pase desapercibido para el resto de trabajadores. ¿Cómo demuestra un empleado ante su jefe que está siendo discriminado por sus compañeros, que le hacen el vacío a la hora de comer o que difunden rumores falsos sobre él?", se preguntó Sandy Hershcovis.
La respuesta que encontró fue que "en la actualidad, las personas que experimentan estas agresiones poco pueden hacer. Si lo denuncian, lo más probable es que los agresores se ceben aún más ante la dificultad de demostrar los hechos. A menudo, la única solución es abandonar la empresa, pero la autoestima, el estrés y otros problemas no se irán tan fácilmente".
Las diferencias entre ambos acosos
El acoso sexual se dividió en tres clases: acoso por género —que consiste en actitudes verbales y no verbales que resultan insultantes y humillantes para una mujer— ; la atención sexual no deseada —que incluye comportamientos sexuales no deseados y ofensivos—; y el 'quid pro quo', que es la extorsión para que una mujer haga un favor sexual a cambio de un ascenso laboral.
El acoso laboral incluye insultos, ocultar información, comentarios negativos sobre el trabajo de la víctima, difundir rumores falsos y amenazas.
Los investigadores indican que al castigar la legislación el acoso sexual pero no así el laboral, las víctimas de este último "sufren en silencio y no cuentan con el apoyo de sus compañeros, lo que mina su salud tanto física como psíquica y emocional". Además, temen represalias si lo comentan con alguien, lo que les genera más ansiedad todavía.
"La creencia de que el acoso sexual puede ser más serio y grave que los otros tipos de agresión se debe a su naturaleza sexual, que la hace más inmoral y desagradable ante los ojos de los demás. No obstante, las evidencias constatan que el acoso laboral tiene las mismas consecuencias negativas e, incluso, más agravadas", concluyó Sandy Hershcovis.
Empleadores destacados demuestran que la inversión en la salud y el bienestar conduce al éxito de los negocios
Fuente:Hispanic PR Wire
Link:http://www.hispanicprwire.com/news.php?l=es&id=10885&cha=14
Autor:Sophie Bethune
Washington, D.C.
(HISPANIC PR WIRE - PRNewswire)
10 de marzo de 2008
Tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos, aquejadas por sentimientos de trabajo excesivo y preocupaciones referentes a la seguridad de los empleos y la lucha por la subsistencia económica, afirman que el trabajo y el dinero son los culpables de su estrés. Pero los centros de trabajo que invierten en el bienestar de los empleados logran la merecida recompensa, tanto para los empleadores como para los empleados, incluyendo beneficios como menos estrés, menor rotación de personal y mayor rendimiento organizativo.
En una ceremonia que se llevó a cabo ayer en Washington D.C., la Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA) otorgó su reconocimiento a cinco organizaciones, por sus iniciativas integrales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados, incrementando al mismo tiempo el rendimiento organizativo.
Las compañías que recibieron el Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” 2008 (Psychologically Healthy Workplace Award, PHWA) de la APA, fueron las siguientes: Arkansas Educational Television Network, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Nike Tennessee, Porter Keadle Moore (Georgia) y Westminster Savings Credit Union (Columbia Británica).
Estas cinco organizaciones reportan un índice de rotación de personal de sólo un 11 por ciento, una cifra significativamente menor que el promedio nacional del 40 por ciento que reveló la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Las encuestas realizadas por las organizaciones ganadoras de la distinción muestran que sólo el 21 por ciento de los empleados reportaron estrés laboral crónico, en comparación con el 34 por ciento a nivel nacional. Asimismo, más del 80 por ciento de los empleados de dichas organizaciones aseguraron estar satisfechos con su trabajo, en comparación con la cifra nacional de sólo el 66 por ciento. (1)
“La creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable equivale a algo más que limitarse a remediar los problemas. Hay que fomentar la buena salud, incrementar el rendimiento y crear un ambiente laboral en el cual puedan prosperar los empleados y la organización por igual”, expresó David Ballard, PsyD, MBA, director ejecutivo asistente de relaciones corporativas y estrategia comercial de APA.
Las organizaciones ganadoras también reportaron ahorros por concepto de prácticas en el centro de trabajo. En Westminster Savings Credit Union (WSCU), la alta satisfacción de los empleados y la baja movilidad equivale a que dos terceras partes de las plazas vacantes de WSCU se cubren internamente, disminuyendo los costos administrativos. El aumento de la productividad es otro beneficio para esas organizaciones. En el año 2007, Nike Tennessee incrementó su productividad en un 51 por ciento, mientras que las lesiones por accidentes laborales se redujeron en aproximadamente un 30 por ciento. Por su parte, en la Cooperativa de Seguros Múltiples, compañía aseguradora de Puerto Rico, la lealtad de los empleados es alta, con una duración promedio de servicio de 15 años, y un índice de movilidad menor del 2 por ciento.
Las prácticas de un centro de trabajo psicológicamente saludable se agrupan en cinco categorías: participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. La participación del personal en la toma de decisiones, el entrenamiento de destrezas, las coordinaciones de trabajo flexible y los programas que promueven opciones de estilo de vida y conducta saludable son sólo algunas de las cualidades que definen a un centro de trabajo psicológicamente saludable.
Además de las ganadoras del premio PHWA, otras nueve organizaciones recibieron Honores por Mejores Prácticas (Best Practices Honors) por un programa o política innovadora que contribuya a un entorno laboral psicológicamente saludable. Las organizaciones distinguidas fueron: Alaska Pacific University); Ascend One (Maryland); Bethesda Hospital (Minnesota); Dayton Marriott (Ohio); The Holland/Burgerville (Washington); Hope Community Resources (Alaska) y Trinity Services (Illinois). Además, Arkansas Educational Television Network y Westminster Savings Credit Union, ganadoras del PHWA, también recibieron honores por mejores prácticas.
Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” de APA
El programa del Premio PHWA tiene componentes a nivel local y nacional. El PHWA de APA abarca Norteamérica, y tiene el propósito de presentar a los mejores entre los ganadores distinguidos por las asociaciones psicológicas estatales, provinciales y territoriales de APA. Los nominados se seleccionan entre los ganadores locales previos, y sus programas y políticas son evaluados en las categorías de participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. Los premios se les otorgan a organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como a instituciones gubernamentales, militares y educacionales.
Honores a Mejores Prácticas
Los Honores a Mejores Prácticas (Best Practices Honors) consisten en un reconocimiento nacional que resalta a aquellos ganadores locales con un programa o política particularmente innovadora que contribuya a la creación de un ambiente laboral psicológicamente saludable, y que satisfaga las necesidades únicas de la organización y sus empleados. Al igual que con los premios PHWA de APA, los nominados proceden de un grupo de ganadores previos y son seleccionados mediante un proceso de evaluación competitiva y de selección por un jurado.
Para obtener más información acerca de los ganadores del premio PHWA y de los distinguidos con Honores a las Mejores Prácticas, visite el sitio Web http://apahelpcenter.mediaroom.com. Las organizaciones interesadas en conocer más acerca de la creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable, o solicitar un premio en su estado, provincia o territorio, deben visitar el sitio Web http://www.phwa.org.
La Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA), radicada en Washington, D.C., es la principal organización científica y profesional que representa al campo de la Psicología en los Estados Unidos, y la mayor asociación mundial de psicólogos. La membresía de APA está compuesta por más de 148,000 investigadores, educadores, clínicos, asesores y estudiantes. La APA, a través de sus 54 sub-campos de la psicología, y sus afiliaciones con 60 asociaciones estatales, territoriales y provinciales canadienses; trabaja para el progreso de la psicología como ciencia, como profesión, y como medio de promoción de la salud, la educación y el bienestar humano.
(1) American Psychological Association Stress in America Survey 2007
Link:http://www.hispanicprwire.com/news.php?l=es&id=10885&cha=14
Autor:Sophie Bethune
Washington, D.C.
(HISPANIC PR WIRE - PRNewswire)
10 de marzo de 2008
Tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos, aquejadas por sentimientos de trabajo excesivo y preocupaciones referentes a la seguridad de los empleos y la lucha por la subsistencia económica, afirman que el trabajo y el dinero son los culpables de su estrés. Pero los centros de trabajo que invierten en el bienestar de los empleados logran la merecida recompensa, tanto para los empleadores como para los empleados, incluyendo beneficios como menos estrés, menor rotación de personal y mayor rendimiento organizativo.
En una ceremonia que se llevó a cabo ayer en Washington D.C., la Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA) otorgó su reconocimiento a cinco organizaciones, por sus iniciativas integrales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados, incrementando al mismo tiempo el rendimiento organizativo.
Las compañías que recibieron el Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” 2008 (Psychologically Healthy Workplace Award, PHWA) de la APA, fueron las siguientes: Arkansas Educational Television Network, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Nike Tennessee, Porter Keadle Moore (Georgia) y Westminster Savings Credit Union (Columbia Británica).
Estas cinco organizaciones reportan un índice de rotación de personal de sólo un 11 por ciento, una cifra significativamente menor que el promedio nacional del 40 por ciento que reveló la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Las encuestas realizadas por las organizaciones ganadoras de la distinción muestran que sólo el 21 por ciento de los empleados reportaron estrés laboral crónico, en comparación con el 34 por ciento a nivel nacional. Asimismo, más del 80 por ciento de los empleados de dichas organizaciones aseguraron estar satisfechos con su trabajo, en comparación con la cifra nacional de sólo el 66 por ciento. (1)
“La creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable equivale a algo más que limitarse a remediar los problemas. Hay que fomentar la buena salud, incrementar el rendimiento y crear un ambiente laboral en el cual puedan prosperar los empleados y la organización por igual”, expresó David Ballard, PsyD, MBA, director ejecutivo asistente de relaciones corporativas y estrategia comercial de APA.
Las organizaciones ganadoras también reportaron ahorros por concepto de prácticas en el centro de trabajo. En Westminster Savings Credit Union (WSCU), la alta satisfacción de los empleados y la baja movilidad equivale a que dos terceras partes de las plazas vacantes de WSCU se cubren internamente, disminuyendo los costos administrativos. El aumento de la productividad es otro beneficio para esas organizaciones. En el año 2007, Nike Tennessee incrementó su productividad en un 51 por ciento, mientras que las lesiones por accidentes laborales se redujeron en aproximadamente un 30 por ciento. Por su parte, en la Cooperativa de Seguros Múltiples, compañía aseguradora de Puerto Rico, la lealtad de los empleados es alta, con una duración promedio de servicio de 15 años, y un índice de movilidad menor del 2 por ciento.
Las prácticas de un centro de trabajo psicológicamente saludable se agrupan en cinco categorías: participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. La participación del personal en la toma de decisiones, el entrenamiento de destrezas, las coordinaciones de trabajo flexible y los programas que promueven opciones de estilo de vida y conducta saludable son sólo algunas de las cualidades que definen a un centro de trabajo psicológicamente saludable.
Además de las ganadoras del premio PHWA, otras nueve organizaciones recibieron Honores por Mejores Prácticas (Best Practices Honors) por un programa o política innovadora que contribuya a un entorno laboral psicológicamente saludable. Las organizaciones distinguidas fueron: Alaska Pacific University); Ascend One (Maryland); Bethesda Hospital (Minnesota); Dayton Marriott (Ohio); The Holland/Burgerville (Washington); Hope Community Resources (Alaska) y Trinity Services (Illinois). Además, Arkansas Educational Television Network y Westminster Savings Credit Union, ganadoras del PHWA, también recibieron honores por mejores prácticas.
Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” de APA
El programa del Premio PHWA tiene componentes a nivel local y nacional. El PHWA de APA abarca Norteamérica, y tiene el propósito de presentar a los mejores entre los ganadores distinguidos por las asociaciones psicológicas estatales, provinciales y territoriales de APA. Los nominados se seleccionan entre los ganadores locales previos, y sus programas y políticas son evaluados en las categorías de participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. Los premios se les otorgan a organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como a instituciones gubernamentales, militares y educacionales.
Honores a Mejores Prácticas
Los Honores a Mejores Prácticas (Best Practices Honors) consisten en un reconocimiento nacional que resalta a aquellos ganadores locales con un programa o política particularmente innovadora que contribuya a la creación de un ambiente laboral psicológicamente saludable, y que satisfaga las necesidades únicas de la organización y sus empleados. Al igual que con los premios PHWA de APA, los nominados proceden de un grupo de ganadores previos y son seleccionados mediante un proceso de evaluación competitiva y de selección por un jurado.
Para obtener más información acerca de los ganadores del premio PHWA y de los distinguidos con Honores a las Mejores Prácticas, visite el sitio Web http://apahelpcenter.mediaroom.com. Las organizaciones interesadas en conocer más acerca de la creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable, o solicitar un premio en su estado, provincia o territorio, deben visitar el sitio Web http://www.phwa.org.
La Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA), radicada en Washington, D.C., es la principal organización científica y profesional que representa al campo de la Psicología en los Estados Unidos, y la mayor asociación mundial de psicólogos. La membresía de APA está compuesta por más de 148,000 investigadores, educadores, clínicos, asesores y estudiantes. La APA, a través de sus 54 sub-campos de la psicología, y sus afiliaciones con 60 asociaciones estatales, territoriales y provinciales canadienses; trabaja para el progreso de la psicología como ciencia, como profesión, y como medio de promoción de la salud, la educación y el bienestar humano.
(1) American Psychological Association Stress in America Survey 2007
Los 10 peores errores en una entrevista de trabajo
Fuente: INFOBAE (ARG)
Link: http://www.infobae.com/contenidos/369313-100894-0-Los-10-peores-errores-una-entrevista-trabajo
Si entran al link, recomiendo leer los comentarios.
Un portal de internet recopiló las peores cosas que el aspirante a un puesto puede hacer durante una entrevista laboral. Los más vergonzosos
¿Escuchó la historia sobre un aspirante a un puesto de trabajo que se peinó durante un entrevista o sobre el candidato que se olió las axilas en el camino hacia la sala de la prueba?
Puede sonar como una broma, pero el portal de internet CareerBuilder.com recopiló en una lista los 10 errores más groseros en entrevistas de trabajo durante el último año.
La lista se basa en una encuesta a 3.061 personas encargadas de contratar personal y a profesionales de recursos humanos de los Estados Unidos, elaborada por la compañía Harris Interactive, y determinó que los errores más vergonzosos fueron:
- Un aspirante respondió una llamada a su celular y le pidió a quien lo entrevistaba que abandonará su propia oficina porque era una conversación "privada".
- Un candidato que aseguró al entrevistador que no se quedaría mucho tiempo en el puesto de trabajo ya que esperaba recibir una herencia de su tío, quien "no tenía buena pinta".
- Una persona que aprovechó la entrevista para pedirle al seleccionador que lo acercara a su casa.
- Un postulante que olió sus axilas en el camino a la sala de reuniones.
- Una persona que se negó a entregar una muestra de su caligrafía debido a que toda su escritura era para la CIA y estaba considerado como "información clasificada".
- Un aspirante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su último jefe.
- Un candidato que rechazó la oferta de comida antes de la entrevista debido a que no quería llenar su estómago de grasa antes de salir a beber.
- Una persona que se presentaba a un puesto de contable aseguró ser fuerte en "relaciones sociales" y no en "números".
- Un aspirante a un puesto de trabajo que tiró de la cadena del inodoro durante una conversación telefónica con el entrevistador.
- Una persona que sacó un cepillo y comenzó a peinarse el cabello durante la reunión.
Los errores clásicos
Los empleadores también respondieron a la pregunta de cuales eran los errores más comunes que cometen los entrevistados.
Un 51% de los entrevistadores aseguró que vestir de una forma inadecuada era el error más grande que podía cometer un aspirante durante una prueba.
Referirse en forma negativa a su empleador, actual o pasado, fue catalogado como el segundo peor error por un 49%, y en tercer lugar, con 48%, se situó el parecer desinteresado.
Otros errores incluyeron parecer arrogante, no responder de forma directa, y no hacer buenas preguntas.
"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores", afirma la portavoz de CareerBuilder.com, Rosemary Haefner.
Link: http://www.infobae.com/contenidos/369313-100894-0-Los-10-peores-errores-una-entrevista-trabajo
Si entran al link, recomiendo leer los comentarios.
Un portal de internet recopiló las peores cosas que el aspirante a un puesto puede hacer durante una entrevista laboral. Los más vergonzosos
¿Escuchó la historia sobre un aspirante a un puesto de trabajo que se peinó durante un entrevista o sobre el candidato que se olió las axilas en el camino hacia la sala de la prueba?
Puede sonar como una broma, pero el portal de internet CareerBuilder.com recopiló en una lista los 10 errores más groseros en entrevistas de trabajo durante el último año.
La lista se basa en una encuesta a 3.061 personas encargadas de contratar personal y a profesionales de recursos humanos de los Estados Unidos, elaborada por la compañía Harris Interactive, y determinó que los errores más vergonzosos fueron:
- Un aspirante respondió una llamada a su celular y le pidió a quien lo entrevistaba que abandonará su propia oficina porque era una conversación "privada".
- Un candidato que aseguró al entrevistador que no se quedaría mucho tiempo en el puesto de trabajo ya que esperaba recibir una herencia de su tío, quien "no tenía buena pinta".
- Una persona que aprovechó la entrevista para pedirle al seleccionador que lo acercara a su casa.
- Un postulante que olió sus axilas en el camino a la sala de reuniones.
- Una persona que se negó a entregar una muestra de su caligrafía debido a que toda su escritura era para la CIA y estaba considerado como "información clasificada".
- Un aspirante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su último jefe.
- Un candidato que rechazó la oferta de comida antes de la entrevista debido a que no quería llenar su estómago de grasa antes de salir a beber.
- Una persona que se presentaba a un puesto de contable aseguró ser fuerte en "relaciones sociales" y no en "números".
- Un aspirante a un puesto de trabajo que tiró de la cadena del inodoro durante una conversación telefónica con el entrevistador.
- Una persona que sacó un cepillo y comenzó a peinarse el cabello durante la reunión.
Los errores clásicos
Los empleadores también respondieron a la pregunta de cuales eran los errores más comunes que cometen los entrevistados.
Un 51% de los entrevistadores aseguró que vestir de una forma inadecuada era el error más grande que podía cometer un aspirante durante una prueba.
Referirse en forma negativa a su empleador, actual o pasado, fue catalogado como el segundo peor error por un 49%, y en tercer lugar, con 48%, se situó el parecer desinteresado.
Otros errores incluyeron parecer arrogante, no responder de forma directa, y no hacer buenas preguntas.
"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores", afirma la portavoz de CareerBuilder.com, Rosemary Haefner.
miércoles, 6 de febrero de 2008
Los males de trabajar más de 40 horas a la semana reveló investigación en España
Febrero 6 de 2008
hombres, según el estudio, trabajan más tiempo que las mujeres.
Ansiedad, depresión, falta de sueño, hipertensión y hasta mayor probabilidad de fumar son algunas de las consecuencias.
Luego de entrevistar a 2.792 empleados, con distintos perfiles laborales, investigadores de la Agencia de Salud Pública de Barcelona (España) concluyeron que trabajar más de este tiempo es perjudicial para la salud, especialmente para las mujeres.
Según el estudio, divulgados en el Scandinavian Journal of Work, Environment & Health (publicación científica editada en Helsinki), los hombres son los que cumplen jornadas laborales más largas: 30,4 por ciento frente al 17,1 por ciento de ellas mujeres. Pero mientras para los hombres trabajar más tiempo solo supone dormir un número determinado de horas menos, para las mujeres implica dormir poco, insatisfacción laboral, síntomas de ansiedad y depresión; mayor probabilidad de fumar; hipertensión y no hacer ejercicio en el tiempo libre.
Pese a esto, son las mujeres las que dedican más tiempo al hogar, que asciende a más de 20 horas semanales (34,4 por ciento de la mujer frente el 9,2 por ciento del hombre).
El estudio aclara, sin embargo, que las graves consecuencias que tienen para ellas las largas jornadas laborales no se explican completamente con el hecho de tener que asumir tareas domésticas.
Los investigadores también hallaron otro tipo de diferencias. Por ejemplo: mientras las mujeres más pobres tienden a trabajar más, entre los hombres son los de mayores recursos los que laboran más. También resultó que las separadas y divorciadas hacen largas jornadas, comparadas con los hombres en la misma condición.
El informe destaca que se tiene que tener en cuenta "la posible larga exposición a unas malas condiciones laborales, así como la vulnerabilidad determinada por las necesidades económicas, que sería más frecuentes entre las ocupaciones menos cualificadas". En este sentido, los autores de la investigación enfatizan en la necesidad de hacer una aproximación de género en cuanto a las repercusiones que tiene en la salud hacer largas jornadas laborales. Y piden especial atención a los empleados del sector hotelero, los de tiendas y comercios y a las mujeres que trabajan en industrias y empresas pequeñas.
Colombianos, entre los que más trabajan
En una lista que la Universidad de Groningen (Holanda) publica con la clasificación de los 47 países en los que más horas se trabaja, Colombia aparece en el décimo lugar. Aunque solo se tuvieron en cuenta las ocho horas diarias legales, cinco días a las semana, menos los días de vacaciones, resultó que un empleado en Colombia trabaja oficialmente 1.956 horas al año en promedio.
La cifra es conservadora comparada con la encuesta de hogares del Dane, que dice que los colombianos laboran alrededor de 2.236 horas al año. Un informe del Citibank del año pasado señala que, con respecto al 2003, la jornada laboral semanal en el país pasó de 47,1 horas a 48,3.
Y concluye que a pesar del crecimiento económico no se generan nuevos empleos, sino que se aumentaron las actividades.
REDACCIÓN SALUD - PERIÓDICO EL TIEMPO, EDICIÓN DEL MIERCOLES 06 DE FEBRERO DE 2008
hombres, según el estudio, trabajan más tiempo que las mujeres.
Ansiedad, depresión, falta de sueño, hipertensión y hasta mayor probabilidad de fumar son algunas de las consecuencias.
Luego de entrevistar a 2.792 empleados, con distintos perfiles laborales, investigadores de la Agencia de Salud Pública de Barcelona (España) concluyeron que trabajar más de este tiempo es perjudicial para la salud, especialmente para las mujeres.
Según el estudio, divulgados en el Scandinavian Journal of Work, Environment & Health (publicación científica editada en Helsinki), los hombres son los que cumplen jornadas laborales más largas: 30,4 por ciento frente al 17,1 por ciento de ellas mujeres. Pero mientras para los hombres trabajar más tiempo solo supone dormir un número determinado de horas menos, para las mujeres implica dormir poco, insatisfacción laboral, síntomas de ansiedad y depresión; mayor probabilidad de fumar; hipertensión y no hacer ejercicio en el tiempo libre.
Pese a esto, son las mujeres las que dedican más tiempo al hogar, que asciende a más de 20 horas semanales (34,4 por ciento de la mujer frente el 9,2 por ciento del hombre).
El estudio aclara, sin embargo, que las graves consecuencias que tienen para ellas las largas jornadas laborales no se explican completamente con el hecho de tener que asumir tareas domésticas.
Los investigadores también hallaron otro tipo de diferencias. Por ejemplo: mientras las mujeres más pobres tienden a trabajar más, entre los hombres son los de mayores recursos los que laboran más. También resultó que las separadas y divorciadas hacen largas jornadas, comparadas con los hombres en la misma condición.
El informe destaca que se tiene que tener en cuenta "la posible larga exposición a unas malas condiciones laborales, así como la vulnerabilidad determinada por las necesidades económicas, que sería más frecuentes entre las ocupaciones menos cualificadas". En este sentido, los autores de la investigación enfatizan en la necesidad de hacer una aproximación de género en cuanto a las repercusiones que tiene en la salud hacer largas jornadas laborales. Y piden especial atención a los empleados del sector hotelero, los de tiendas y comercios y a las mujeres que trabajan en industrias y empresas pequeñas.
Colombianos, entre los que más trabajan
En una lista que la Universidad de Groningen (Holanda) publica con la clasificación de los 47 países en los que más horas se trabaja, Colombia aparece en el décimo lugar. Aunque solo se tuvieron en cuenta las ocho horas diarias legales, cinco días a las semana, menos los días de vacaciones, resultó que un empleado en Colombia trabaja oficialmente 1.956 horas al año en promedio.
La cifra es conservadora comparada con la encuesta de hogares del Dane, que dice que los colombianos laboran alrededor de 2.236 horas al año. Un informe del Citibank del año pasado señala que, con respecto al 2003, la jornada laboral semanal en el país pasó de 47,1 horas a 48,3.
Y concluye que a pesar del crecimiento económico no se generan nuevos empleos, sino que se aumentaron las actividades.
REDACCIÓN SALUD - PERIÓDICO EL TIEMPO, EDICIÓN DEL MIERCOLES 06 DE FEBRERO DE 2008
jueves, 20 de septiembre de 2007
Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard
Fuente: Materia Biz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116633&nid=31509
Autor: Patricio Guitart
Fecha: 11 de Julio de 2007
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116633&nid=31509
Autor: Patricio Guitart
Fecha: 11 de Julio de 2007
Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?
¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?
Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.
Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.
En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.
En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.
El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:
1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo
La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...
2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión
El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.
Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.
3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra
El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.
Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?
En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.
El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.
Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.
En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.
En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.
Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".
El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.
Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
Balanced Scorecard Collaborative Inc.
p.guitart@symnetics.com.ar
Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?
Fuente: MateriaBiz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116622&nid=32614
Autor: Federico Ast
Fecha: 20 de Septiembre de 2007
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116622&nid=32614
Autor: Federico Ast
Fecha: 20 de Septiembre de 2007
David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...
Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".
Federico Ast
Editor de MATERIABIZ
A un buen manager, no pueden faltarle once habilidades
Fuente : Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007
Existen capacidades que determinan la inteligencia gerencial, necesarias para alcanzar diferencias competitivas y aprovechar las fortalezas
Si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y éstas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería entonces razonable hablar de una inteligencia gerencial? Y es que el saber hacer de un gerente consiste, precisamente, en saber alcanzar metas.
Para lograrlo, tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos, señala un artículo de la revista Fortuna.
Deberá, entonces, orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras de manera tal que sus sentimientos –tanto los de logro como los de pertenencia–, provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo, agrega la nota.
En este sentido, hablar de inteligencia gerencial es hablar de la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esta habilidad respecto de otras personas, en condiciones idénticas.
Sin embargo, el problema de esta definición consiste en que al llevarla a la práctica el entorno no es tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.
Para intentar superar esta limitación –y tal como afirma la nota de Fortuna- habría que tomar en cuenta dos ideas: la inteligencia gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias, y distintas personas deben poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas capacidades.
Estas son conocidas como habilidades inespecíficas porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del gerente sino que son aquellas que debe poseer para desarrollar con éxito su actividad de conducción.
Es así que se puede encontrar un hábil comerciante o un exitoso ingeniero que, a la vez, resulte un pésimo gerente, o viceversa.
Según el artículo, las once habilidades inespecíficas que se pueden señalar son:
Sentido de finalidad: la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia.
Capacidad de planificación: es el poder para imaginar los caminos más cortos, más económicos, más seguros y efectivos para alcanzar cada meta.
Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que se cuenta, y no con los que se desearía contar.
Capacidad para comunicar: lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.
Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas, tanto de los logros como de los fracasos.
Capacidad para desarrollar a las personas: un gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel.
Capacidad para manejar conflictos: transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales.
Capacidad de análisis y síntesis: gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas.
Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un gerente debe estar convencido de que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien.
Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de análisis- síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación.
Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa de esconder y más de resolver.
jueves, 13 de septiembre de 2007
Selección virtual, lo último en reclutamiento laboral
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007
El currículum en papel parece haber pasado a la historia. La selección virtual es la protagonista de la gran mayoría de las búsquedas de las empresas. En estas nuevas modalidades el selector toma un rol fundamental. Sepa cuáles son las herramientas que ya implementan firmas locales
Los avances en el área de las comunicaciones también ejercen su influencia en el campo de la selección de personal y es así que las nuevas tecnologías, permiten profesionalizar los procesos de selección.
El auge de la selección online se impone y el tradicional curriculum vitae en papel parece haber pasado a la historia. Los CV se envían por email y tienen formato Word, PDF o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.
La mayoría de los buscadores ya brindan la posibilidad de aplicar filtros por sexo, edad, domicilio, nivel de educación, conocimientos de idiomas o sistemas informáticos, pretensiones de remuneración y hasta permiten hacer preguntas referidas a la experiencia laboral anterior que los postulantes deben contestar para poder aplicar al proceso, complementado, en algunos casos con exámenes técnicos o de idiomas on line y hasta la evaluación de competencias actitudinales.
En el corto y mediano plazo se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.
Los aspirantes a cualquier tipo de puesto aplicarán a través de videos en los que se presentarán y explicarán por qué tienen interés en determinada función, cuáles son sus competencias y qué valor agregarán a la compañía.
De hecho, un buscador internacional publicó, hace unas semanas una convocatoria a la comunidad global a participar de un casting para una comedia musical, en España. Los aspirantes debían enviar el link de YouTube correspondiente, interpretando una canción o bailando una coreografía.
En tanto, las referencias laborales, además de corroborarse vía e-mail o por contactos telefónicos, se complementarán con el uso de la web.
Al respecto, el gerente general de Officenet, Leo Piccioli, asegura que ya utiliza los grandes buscadores para obtener información de los candidatos. En poco tiempo más la historia laboral de un profesional estará en la Internet, podrá ser vista en Google o Yahoo.
Los períodos de ingreso y egreso en trabajos anteriores pueden verificarse a través de los aportes realizados ingresando, con el número de CUIL del candidato, al site de ANSES, por lo que si el trabajo en blanco aumenta, habrá pocos secretos.
Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas -desde ya que los candidatos tienen que dar su acuerdo- para brindarle a las empresas-clientes información sobre la presencia, modalidades de expresión y desenvoltura que operan como herramientas para tomar decisiones.
Las compañías multinacionales aprovechan la posibilidad de realizar videoconferencias y organizan entrevistas de selección con los responsables locales junto a los gerentes de área que trabajan en el exterior.
Muchas veces no alcanza con el contacto digital/visual sino que se agregan visitas personales, de uno o días, a la casa matriz: Es así como al finalizar los procesos de selección dos o más postulantes, los finalistas, pueden cruzar el océano o pasar por 12 horas de vuelo, para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.
En la Argentina son cada vez más frecuentes las entrevistas de evaluación psicotécnica, para todo tipo de posiciones.
Más específicas y dirigidas, dependiendo de la función y la cantidad de postulantes, la modalidad de evaluaciones grupales son con frecuencia utilizadas para ahorrar tiempo y permitir el relevamiento de habilidades y competencias cuando se trata de incorporaciones masivas.
El mercado local
La consecuencia de los cambios en la política económica se hacen visibles a la hora de seleccionar personal. En tanto, durante casi una década, las posiciones técnicas y las relacionadas con procesos industriales tuvieron muy poca demanda.
En cambio, en otro tipo de áreas, como la de sistemas, la formación de base de nuestros profesionales es buena pero la recesión hizo que muchos de ellos no se hayan actualizado en cuanto a las últimas versiones de los programas en uso.
Con la reactivación económica, las industrias y los servicios requieren de personal calificado que el mercado laboral no puede satisfacer en forma inmediata.
En este contexto es que se da una disminución del índice de desempleo en medio de una paradoja: los profesionales y técnicos más capacitados son los que rotan por las empresas, recalentando el mercado, mientras que los sectores más necesitados se insertan lentamente.
Las empresas de personal eventual son un buen termómetro. Adriana Villanueva, directora Operacional de Gelre Servicios Empresarios, comenta que les resulta muy complicado cubrir posiciones técnicas lo mismo que las de personal bilingüe. Tratan de seleccionar candidatos, con buen potencial, para que las empresas las incorporen y le aporten capacitación.
En tanto, Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet, manifiesta que obtiene buenos resultados cuando dedican esfuerzos a captar aspirantes a través de búsquedas internas – en la propia compañía – y generar planes para desarrollar sus competencias.
Compromiso
Es frecuente que, en posiciones de base o medias, se combinen entrevistas y los candidatos no asistan y ni siquiera avisen. Muchas veces, con el proceso de selección culminado, el colaborador seleccionado desiste y elige otra propuesta, por estar participando en varias búsquedas al mismo tiempo.
Por este motivo es que los selectores apelan a preentrevistas telefónicas en las que indagan las competencias excluyentes, la coincidencia entre la remuneración ofrecida y la pretendida, el conocimiento de idiomas y hasta el domicilio.
El área de sistemas tiene su propia problemática. Paola Tabacman, Recruiting Manager de Byte Tech, remarca que "la oferta de recursos es limitada y la rotación de personal es elevada".
En materia de nuevas tendencias el selector toma un rol fundamentalmente activo: es él , quien busca a posibles candidatos a través de una red de contactos profesionales referidos, conocidos y conocidos de conocidos, prestando especial atención a sus intereses, sus motivaciones y sus perspectivas a futuro.
Silvina Bodereau, responsable de Recursos Humanos de CIBA EQ explica que prefiere ser muy cuidadosa en las entrevistas y tener en claro las motivaciones para asegurarse que la posición sea atractiva para el postulante.
Algunas compañías solicitan, a los candidatos, que presenten un proyecto en base a datos que aporte la empresa. De esta manera se logra conocer el estilo de trabajo al mismo tiempo que se evalúa el interés por la posición, según aporta Gonzalo Benítez, Gerente Comercial de Le Shop.
Perspectivas
El mercado continúa reacomodándose y, mientras se mantenga este ritmo de crecimiento, se irá, con el tiempo, hacia una profesionalización de los procesos de selección por parte de las empresas y a la selectividad en los procesos de búsqueda por parte de los candidatos.
Los anuncios y propuestas serán más precisos y quienes se postulen cumplirán con los requisitos solicitados. Se conseguirá, poco a poco mayor confianza entre las partes y una mejor calidad de empleo.
Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores
Especial para infobeaprofesional.com
Puntos Importantes
Los CV se envían por email y tienen formato Word, pdf o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.
Se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.
Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas para brindarle a las empresas-clientes información detallada sobre el candidato.
Al finalizar los procesos de selección los finalistas pueden cruzar el océano para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.
Algunas compañías solicitan a los candidatos que presenten un proyecto para conocer el estilo de trabajo y a su vez evaluar el interés por la posición.
La mitad de las empresas transforma su gestión de RR HH
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48031-La-mitad-de-las-empresas-transforma-su-gestion-de-RR-HH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 15 de Junio de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48031-La-mitad-de-las-empresas-transforma-su-gestion-de-RR-HH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 15 de Junio de 2007
El enfoque de la función de RR HH pasa de mejorar sus operaciones internas a impulsar el desempeño corporativo. El 50% de las firmas se encuentra en el medio de un proceso de transformación, mientras que 12% ya lo completaron durante en 2006 y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses
Como parte de su proceso de cambio, la función de Recursos Humanos (RRHH) a nivel mundial se dirige de su rol habitual de mejorar las operaciones internas hacia maximizar su contribución al desempeño del negocio.
De acuerdo con el Estudio sobre la Transformación Global de RRHH 2006 el 50% de las empresas se encuentran en el medio de un proceso de transformación de sus funciones de RRHH, mientras que 12% ya lo completaron durante el año pasado y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses.
La transformación de RRHH se define como el proceso de recrear o reinventar la función de RRHH, incluyendo su reingeniería, reestructuración, implantación de nuevos sistemas o un nuevo modelo de entrega de servicios, y la tercerización de funciones, con el fin específico de mejorar la contribución de RRHH al negocio.
El estudio, realizado por Mercer Human Resource Consulting, hace seguimiento a uno similar realizado en 2003, e incluye respuestas de cerca de 1.400 organizaciones en todas las industrias en Asia, Australia, Europa, América Latina, Nueva Zelanda y América del Norte.
La investigación muestra un cambio claro en las prioridades de RRHH. Si bien 40% de los encuestados indicó la estrategia del capital humano como la función principal de los RRHH actuales, 64% espera que se convierta en una función clave en dos o tres años.
Asimismo, se espera que el desarrollo de líderes y la gestión del talento también aumenten su importancia. Por el contrario, 46% de los encuestados señaló la excelencia operativa dentro de la función de RRHH como una prioridad actual, mientras que sólo 32% la considera como una función clave en los próximos años.
“La transformación de RRHH es claramente un proceso continuo. La primera ola cambio, que se inició desde hace unos 5 a 10 años, se enfocó en mejorar la tecnología y entrega de servicios, con la expectativa de que los RRHH interpretarían un papel más estratégico dentro de la organización”, comentó la consultora en Efectividad de RRHH de Mercer, Karen Piercy.
La especialista señaló que también que “hoy, las funciones de RRHH en todo el mundo enfrentan el reto de cumplir con esta expectativa de lograr que las estrategias de capital humano sean una realidad enraizada en mejorar la competitividad y rentabilidad”.
Nuevos desafíos
Según señala la investigación, los cambios en las demandas de las organizaciones para RRHH dieron lugar a nuevos retos.
Los principales desafíos que citan los líderes de RRHH en el mundo son adquirir talento clave, impulsar el cambio cultural y conductual en la organización, y construir capacidades de liderazgo. Estos, se corresponden con la nueva versión de transformación y el cambio de enfoque en procesos y tecnología a una estrategia de capital humano.
El estudio apunta también que en un esfuerzo por abordar estos nuevos desafíos, las organizaciones realizan cambios a su liderazgo de RRHH.
Cerca de dos terceras partes -69%- de los encuestados han estado en su cargo actual por cuatro años o menos, y poco más de una tercera parte -36%- han estado ahí por menos de dos años. A pesar de la corta duración en su rol actual, cerca de dos terceras partes -61%- de los encuestados han pasado 10 años o más en la función de RRHH.
RR HH como socio estratégico
Junto con los cambios al liderazgo de RRHH, las organizaciones en todo el mundo también están transformaciones su percepción sobre la función de RRHH.
De acuerdo con el estudio, 67% de los encuestados comentó que se considera a los líderes de RRHH como socios estratégicos que participan en las conversaciones y decisiones estratégicas.
El mismo porcentaje de líderes de RRHH (67%) reporta al director general, en comparación con 54% en el estudio de 2003. Además, 59% tienen un contacto significativo con el consejo de administración en temas relacionados con asuntos que no son sólo las remuneraciones, sino también la gestión de talento, la planeación de sucesión, y las implicaciones del capital humano en fusiones, adquisiciones y otras operaciones.
A pesar de este progreso en el liderazgo, varias barreras evitan que la función de RRHH pueda contribuir completamente a las necesidades empresariales de la compañía. La capacidad de los gerentes de línea en gestionar a su gente y las habilidades o competencias del personal de RRHH son dos de las principales barreras, según señaló Piercy.
Los hallazgos del estudio muestran que la función de RRHH invierte el 70% de su tiempo en actividades tradicionales de la función, tales como el manejo de información, cumplimiento de normas y entrega de servicios.
De manera similar a los resultados de la encuesta de 2003, los encuestados indicaron que quisieran invertir menos tiempo en mantener registros -de 27% actualmente a 14%- y más en actividades que involucren la asociación estratégica -de 15% actualmente a 27%.
“Con todo el enfoque en la primera fase de la transformación en el efectividad operativa de RRHH, es notorio que sólo se haya observado un pequeño cambio en el tiempo total invertido en actividades transaccionales y estratégicas”, explicó Piercy.
La ejecutiva de Mercer también afirmó que las funciones de RRHH requieren cambios más significativos, en la forma en que están estructuradas para lograr el enfoque estratégico deseado, y ejemplificó: “Algunas organizaciones están considerando la bifurcación de la función de RRHH, básicamente separando el trabajo estratégico de RRHH de las actividades transaccionales y manejándolas de manera diferente”.
Así como las actividades de RRHH han permanecido tradicionales, lo mismo ha pasado con el conjunto de habilidades. De acuerdo con el estudio, 53% de las organizaciones en todo el mundo enumeran las habilidades y competencias de su personal de RRHH como uno de los principales obstáculos para mejorar el papel general que juega la función.
La capacidad de los gerentes de línea de supervisar personal y la percepción del negocio sobre el valor de RRHH son otras barreras clave que retienen el desarrollo de esta función.
“Para que la función de RRHH se mueva hacia adelante con su transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de talentos que arme a RRHH con una variedad de habilidades, en especial aquellas relacionadas con finanzas y negocios, de manera que se conviertan en socios de negocios más efectivos”, explicó Piercy.
Por su parte, Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer para América Latina, indicó que “con las tendencias observadas en este estudio, es claro que la función de Recursos Humanos seguirá avanzando en su rol como impulsor del desempeño organizacional, y como encargado del desarrollo de las capacidades de liderazgo requeridas por las organizaciones para enfrentar los retos impuestos por el entorno de negocios actual y futuro”.
Respecto al Latinoamérica, Mondelli señaló que “las empresas de la región iniciaron sus procesos de transformación de RRHH mas tarde, sin embargo han recuperado terreno rápidamente y, las más avanzadas, se encuentran ya pensando en los siguientes cambios a implantar para hacer de esta función un verdadero socio estratégico”.
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com
Puntos Importantes:
La mitad de las funciones de RR HH en el mundo están experimentando una transformación, impulsada por las necesidades cambiantes del negocio y la organización.
Los líderes de RR HH esperan que la gestión del talento se convierta en su prioridad principal en dos o tres años
A pesar de que son considerados cada vez más como socios estratégicos del negocio, todavía dedican el 70% de su tiempo a actividades tradicionales.
A pesar del progreso, la falta de habilidades y competencias requeridas entre el personal de RR HH inhiben el desarrollo de esta función.
Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/49156-Como-lograr-innovacion-y-una-gestion-exitosa-en-RRHH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 05 de Julio de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/49156-Como-lograr-innovacion-y-una-gestion-exitosa-en-RRHH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 05 de Julio de 2007
Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio
Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión.
Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron.
De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”.
“También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF.
Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar.
Contratos emocionales
Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía.
Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”.
En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras.
Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y que no sólo hace foco en la parte económica sino también en la emocional.
Desafíos y autocríticas
En tanto, Suarez recomendó a los presentes – entre quienes se encontraban representantes de RRHH de compañías como Danone, Molinos, Nokia, Citibank, Total Austral, Petrobrás, Alba, Aeropuertos 2000, IBM, Telefónica, Bodegas Norton y Dupont, entre tantas otras- no quedarse sólo con lo que pasa al interior de la organización y con el modelo de gestión de RRHH que allí se aplica sino estar permanentemente en contacto con lo que pasa afuera.
En caso de que no se logre esto, para la gerente de SKF, el profesional se perderá la posibilidad de cambiar, mejorar y de actualizarse y no podrá hacer su aporte al negocio desde la innovación en su área.
A modo de autocrítica, Suarez planteó que en la actualidad “el mundo de RRHH no lo esta haciendo sino que está adoptando una estrategia de copy paste respecto a las ultimas tendencias y modas a nivel mundial y no vemos que es lo que realmente necesita el negocio”.
En diálogo con infobaeprofesional.com, Mercedes de Belaustegui, gerente de Recursos Humanos de Nokia, opinó que “lo principal es estar cerca del negocio, ser un socio estratégico, alinearse con los temas más importantes y a partir de esto entender como Recursos Humanos puede sumar valor”, y agregó que también es importante escuchar a los empleados, entender qué necesitan y qué es lo que más valoran.
En tanto, el Director de RRHH de Petrobras, Heitor Chagas, apuntó que es posible innovar permanentemente, aunque reconoció que no es fácil, debido sobre todo a que las empresas siguen mucho lo que hacen sus pares y muchas veces lo que recomiendan las consultoras, y no tienen en cuenta que la innovación en esta área es una oportunidad de ganar competitividad.
“Hace falta cambiar la manera mecanicista de ver y tratar a las personas y en su lugar tener en cuenta las particularidades de cada uno, no tratarlas como piezas o herramientas, ya que cada persona encierra miles de recursos potenciales”, señaló el representante de Petrobras, un especialista que cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el área, a Infobaeprofesional.com.
Si bien a primera vista no parece una de las claves primordiales, para Suarez “es importantísimo conocer a todas las personas con las que se trabaja, saludarlas con un beso y compartir tiempo físico con quienes están en otras áreas y negocios”.
Así, la gerente de SKF remarcó que la importancia de estos gestos radicaría en tener en cuenta que los integrantes y empleados de la compañía saben exactamente qué es lo que quieren de Recursos Humanos y que “el problema está en que nunca se lo preguntamos, y hacerlo es fundamental en nuestro trabajo”.
Una carrera "en Y o paralela"
En base a su larga experiencia tanto en la casa matriz de Petrobras en Brasil como en otras firmas, Chagas contó acerca de su idea de crear una carrera paralela o “en Y”, es decir, como una posibilidad de crecer para los profesionales técnicos sin necesidad de que esto implique ir por el camino de las gerencias.
“Cuando estaba en Petrobrás intenté aplicar este plan y no lo logré, pero cuando me fui de la compañía, la adoptaron y la solución que se logró fue muy buena, ya que surgieron excelentes consultores técnicos y de negocios, como también consultores senior, un puesto que equivale a un alto nivel de gerencia, no es el más alto pero podría serlo”, apuntó Chagas.
La importancia de aplicar al interior de la empresa “una carrera en Y, alternativa o paralela” radicaría en que existen muchos técnicos, ingenieros, investigadores y científicos, entre otros profesionales, que tienen altos puestos y conocimientos pero no características de líder como para ocupar puestos gerenciales, ante los cuales muchas veces tampoco se sienten atraídos.
Así, con una solución como la planteada por el director de Petrobras, se les daría a los profesionales la posibilidad de que su crecimiento al interior de la organización no esté solamente ligado a las gerencias sino darle de hecho otras oportunidades y espacios jerárquicos de acuerdo a su talento, aptitudes e intereses.
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com
Puntos Importantes:
Cuarenta y cinco responsables de RRHH de las compañías más importantes que operan en el país fueron reunidos para hablar sobre las prácticas innovadoras en el sector.
El gerente de RRHH de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados.
Por su parte, Mónica Suarez, de SFK, apuntó que la función de Recursos Humanos en la compañía es cuestionar y desafiar al status quo.
En tanto, Mercedes de Belaustegui, de Nokia, opinó que el rol principal es “ser un socio estratégico del negocio, sumar valor y escuchar a los empleados".
Basado en su extensa trayectoria, el director de RRHH de Petrobras, postuló su idea de crear una carrera paralela o “en Y”.
Afirman que RR HH tienen que implicarse en los negocios
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48791-Afirman-que-RR-HH-tienen-que-implicarse-en-los-negocios.html
Fecha: 28 de Junio de 2007
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48791-Afirman-que-RR-HH-tienen-que-implicarse-en-los-negocios.html
Fecha: 28 de Junio de 2007
La directora de ventas Europa de IBM señaló que en las manos de RR HH está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas
En el marco de un encuentro de directoras de recursos humanos de Getronics, Unisys, Carlson Wagonlit, Cadena Ser, Walt Disney Company Iberia, Orange, Abbot y USP, Mercedes Bofarull, directora de ventas de hardware del Sur de Europa de IBM, expuso en su intervención cuál fue la evolución del área de personas en los últimos años, desde la mera administración de personal a la gestión del negocio.
"Las herramientas tecnológicas han ayudado en buena parte a este cambio. En este sentido, la incorporación del portal del empleado ha sido decisiva: el empleado puede gestionar de forma inmediata sus vacaciones o acceder a su nómina, lo que ha permitido al departamento dedicar más tiempo a diseñar políticas e impulsar iniciativas que mejoren la gestión de personas”, aseguró Bofarull.
Otro de los aspectos que señaló en su exposición fue la importancia de medir lo que aporta el empleado: “Lo que no se mide, no se ve, y lo que no se ve, no progresa”. Asimismo, segùn informò el sitio español Expansionyempleo.com, la ejecutiva destacó que si el resultado es positivo, hay que saber premiar y reconocer esa productividad, que repercute en una mejora de los resultados.
“No hay que pensar que es un departamento ajeno al negocio, en nuestras manos está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas”, planteó la ejecutiva a un auditorio de más de veinte directivas de recursos humanos.
Para concluir, Bofarull hizo una crítica y una solicitud al área de personas. La gestión de mercados internacionales obliga a un cambio de actitud, “que aún se hace difícil por la cultura empresarial y los medios tecnológicos disponibles”.
Por otra parte, la empresaria señalò: “Les pido tener un objetivo común: atraer talento, mantenerlo, motivarlo y no perderlo. En esta función es necesario diferenciarse del resto de las empresas y trabajar en la diversidad, la flexibilidad e implicar a la alta dirección en todo el proceso”.
Qué factores de crecimiento permiten desarrollar talentos
Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/50502-Que-factores-de-crecimiento-permiten-desarrollar-talentos.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 30 de Julio de 2007
Existen cuatro cualidades que son los elementos fundamentales del potencial y que un gerente o alto ejecutivo desearía ver en todos sus empleados destacados. Son factores que también se asocian con el desempeño sobresaliente y se aplican a través de diferentes posiciones de liderazgo
A través de exhaustivas entrevistas conductuales con una amplia variedad de gerentes, ejecutivos y no directivos, la consultora internacional Hay Group encontró que existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa -es decir, aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado en cierto punto- que en niveles inferiores.
”Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. Sin embargo, una organización quizá quiera poner especial énfasis en uno u otro de estos factores de crecimiento, dependiendo del enfoque estratégico que tenga a largo plazo”, señala un informe de la consultora.
Así, estas características serían sumamente útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial en las posiciones gerenciales, aquellas que garantizan la inversión extra en su desarrollo; como también para elegir empleados para promover.
Además, las cualidades en cuestión entran en juego cuando se trasladan personas a posiciones ejecutivas, si bien en este nivel son también importantes temas más específicos sobre el conocimiento y la experiencia.
En tanto, en los niveles inferiores de la organización, los factores de crecimiento pueden no ser significativos a los resultados de desempeño. Estas son cualidades que predicen la permanencia del poder y el crecimiento eventual, no necesariamente el alto desempeño a principios de una carrera profesional.
Los cuatro factores
1 - Pensar más allá de los límites
Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles.
A su vez, es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Aunque un nivel moderadamente alto de inteligencia es un requisito obvio para este factor de crecimiento, los niveles muy altos de inteligencia no parecen agregar valor adicional.
Lo que hace la diferencia es la disposición de las personas para mirar más allá de su posición y para hacer las conexiones necesarias entre su área y otras áreas, periféricamente relacionadas.
2 – Curiosidad y entusiasmo por aprender
“La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales”, apunta la investigación de Hay Group.
En este sentido, el deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación.
No obstante, tanto esta característica como el pensamiento más allá de los límites no siempre se asocian con altos promedios en la etapa de formación universitaria.
3 – Empatia y entendimiento social
Este factor se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona.
Así, la capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas- corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar e inspirar a otros; y las aptitudes de negociación, entre otras.
El trabajo destaca a su vez que “la comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo en su esencia, se trata de influenciar a otros”, y aconseja a los empresarios:“No se deje engañar por la simpatía o las técnicas de presentación refinadas. Estas pueden llevar a una persona inteligente muy lejos en su carrera pero, en cierto punto, no alcanzan”.
4. Equilibrio emocional
De acuerdo al informe de Hay Group, el equilibrio emocional es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado.
Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal?
El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.
El equilibrio emocional también necesita evaluarse en relación con la edad de la persona -normalmente se espera que la madurez y perspectiva siga creciendo con la edad y no se puede aplicar a una persona de veinte años de edad el mismo patrón de madurez que a una de cincuenta.
Alto potencial: no menos de tres factores
“Una persona quizá sea fuerte en uno o dos factores y débil o con carencias en otros. En general, para considerar a una persona con alto potencial, tendríamos que ver los puntos fuertes reales en al menos tres de estos factores y ningún signo de advertencia en el restante”, destaca el trabajo.
Aunque estas características son rasgos relativamente duraderos, pueden cambiar con el transcurso del tiempo en respuesta a la experiencia. En este sentido, la organización puede hacer cosas que fomenten el desarrollo de estas cualidades o las obstaculicen.
Además, al entrenar o gerenciar el desarrollo de sus altos potenciales, la empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones de posiciones para proporcionar la experiencia o los catalizadores que desarrollen a las personas, para que se conviertan en más de lo que ya son.
Así, sacar a un líder fuera de su zona de bienestar y pedirle que gerencie un área diferente del negocio, que inicie una nueva puesta en marcha o fusione dos negocios, le presentará desafíos que no pueden ser transmitidos por la motivación personal y las aptitudes técnicas solamente. Estos desafíos brindan la oportunidad de retroceder y aprender cómo liderar, no mediante sus esfuerzos, sino mediante los de los otros.
Al respecto, el trabajo destaca que “es importante que “las personas con alto potencial” aprendan cómo hacerlo en los inicios de sus carreras, entonces tendrán esta habilidad cuando alcancen una posición superior”.
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/50502-Que-factores-de-crecimiento-permiten-desarrollar-talentos.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 30 de Julio de 2007
Existen cuatro cualidades que son los elementos fundamentales del potencial y que un gerente o alto ejecutivo desearía ver en todos sus empleados destacados. Son factores que también se asocian con el desempeño sobresaliente y se aplican a través de diferentes posiciones de liderazgo
A través de exhaustivas entrevistas conductuales con una amplia variedad de gerentes, ejecutivos y no directivos, la consultora internacional Hay Group encontró que existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa -es decir, aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado en cierto punto- que en niveles inferiores.
”Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. Sin embargo, una organización quizá quiera poner especial énfasis en uno u otro de estos factores de crecimiento, dependiendo del enfoque estratégico que tenga a largo plazo”, señala un informe de la consultora.
Así, estas características serían sumamente útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial en las posiciones gerenciales, aquellas que garantizan la inversión extra en su desarrollo; como también para elegir empleados para promover.
Además, las cualidades en cuestión entran en juego cuando se trasladan personas a posiciones ejecutivas, si bien en este nivel son también importantes temas más específicos sobre el conocimiento y la experiencia.
En tanto, en los niveles inferiores de la organización, los factores de crecimiento pueden no ser significativos a los resultados de desempeño. Estas son cualidades que predicen la permanencia del poder y el crecimiento eventual, no necesariamente el alto desempeño a principios de una carrera profesional.
Los cuatro factores
1 - Pensar más allá de los límites
Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles.
A su vez, es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Aunque un nivel moderadamente alto de inteligencia es un requisito obvio para este factor de crecimiento, los niveles muy altos de inteligencia no parecen agregar valor adicional.
Lo que hace la diferencia es la disposición de las personas para mirar más allá de su posición y para hacer las conexiones necesarias entre su área y otras áreas, periféricamente relacionadas.
2 – Curiosidad y entusiasmo por aprender
“La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales”, apunta la investigación de Hay Group.
En este sentido, el deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación.
No obstante, tanto esta característica como el pensamiento más allá de los límites no siempre se asocian con altos promedios en la etapa de formación universitaria.
3 – Empatia y entendimiento social
Este factor se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona.
Así, la capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas- corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar e inspirar a otros; y las aptitudes de negociación, entre otras.
El trabajo destaca a su vez que “la comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo en su esencia, se trata de influenciar a otros”, y aconseja a los empresarios:“No se deje engañar por la simpatía o las técnicas de presentación refinadas. Estas pueden llevar a una persona inteligente muy lejos en su carrera pero, en cierto punto, no alcanzan”.
4. Equilibrio emocional
De acuerdo al informe de Hay Group, el equilibrio emocional es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado.
Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal?
El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.
El equilibrio emocional también necesita evaluarse en relación con la edad de la persona -normalmente se espera que la madurez y perspectiva siga creciendo con la edad y no se puede aplicar a una persona de veinte años de edad el mismo patrón de madurez que a una de cincuenta.
Alto potencial: no menos de tres factores
“Una persona quizá sea fuerte en uno o dos factores y débil o con carencias en otros. En general, para considerar a una persona con alto potencial, tendríamos que ver los puntos fuertes reales en al menos tres de estos factores y ningún signo de advertencia en el restante”, destaca el trabajo.
Aunque estas características son rasgos relativamente duraderos, pueden cambiar con el transcurso del tiempo en respuesta a la experiencia. En este sentido, la organización puede hacer cosas que fomenten el desarrollo de estas cualidades o las obstaculicen.
Además, al entrenar o gerenciar el desarrollo de sus altos potenciales, la empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones de posiciones para proporcionar la experiencia o los catalizadores que desarrollen a las personas, para que se conviertan en más de lo que ya son.
Así, sacar a un líder fuera de su zona de bienestar y pedirle que gerencie un área diferente del negocio, que inicie una nueva puesta en marcha o fusione dos negocios, le presentará desafíos que no pueden ser transmitidos por la motivación personal y las aptitudes técnicas solamente. Estos desafíos brindan la oportunidad de retroceder y aprender cómo liderar, no mediante sus esfuerzos, sino mediante los de los otros.
Al respecto, el trabajo destaca que “es importante que “las personas con alto potencial” aprendan cómo hacerlo en los inicios de sus carreras, entonces tendrán esta habilidad cuando alcancen una posición superior”.
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com
Puntos Importantes:
Existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa que en posiciones inferiores.
Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo.
Las características serían muy útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial como también para elegir empleados para promover.
La empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones.
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