Aprendizaje Organizacional

Fuente: www.monografias.com
Titulo original: Los fundamentos del aprendizaje organizacional.

Autor: Carlos González López. carlos@pfca.uaslp.mx charly_gol@yahoo.com

RESUMEN.
En este trabajo de revisión documental y experiencias personales se define qué es una organización en aprendizaje, importancia del aprendizaje organizacional en el entorno del siglo XXI, qué se entiende por aprendizaje organizacional, cuales son las estrategias organizacionales para desarrollar el aprendizaje organizacional así como el papel del proceso de liderazgo en las organizaciones inteligentes. Se analizará un modelo de una organización con aprendizaje organizacional.

Introducción.
La teoría del conocimiento, la inteligencia, la epistemología y el aprendizaje ha transcurrido con la historia misma del hombre. Los filósofos griegos han dejado un amplio legado, Aristóteles al referirse a los seres vivos deja en situación privilegiada al hombre ya que posee además de las funciones que el resto de los seres vivos, posee una propia que le hace distinto de los demás: el pensamiento. Considera las sensaciones y la imaginación como fuentes del conocimiento, manteniendo una postura empirista donde el individuo toma forma, materia y raciocinio."De esta manera está en el poder del hombre hacer uso de su mente cuando él quiera, pero no está en su mano experimentar la sensación, porque para ello es esencial la presencia del objeto sensible"(Del Alma, 417, b.)

Platón trata de la realidad, se pregunta sobre como poder aprehenderla en el caos que provoca el movimiento del cambio proponiendo las ideas o las formas como el instrumento que nos permite conocer y entender la realidad de las cosas incluso en lo materia y en lo moral. La dialéctica platónica plantea el auténtico conocimiento basado en la intuición pura de las ideas y el método filosófico para alcanzar el verdadero conocimiento. “La imaginación (Eikasia) es el conocimiento menos cierto, pues versa sobre copias (el mundo físico) de una copia o reflejo de lo real (las ideas).El reflejo de un pájaro en las aguas de un lago sería una imaginación y ontológicamnte este tipo de entidad no tiene casi ser. La ccreencia (Pistis) es el grado de conocimiento que se corresponde ontológicamente con el mundo físico y abarca tanto los seres orgánicos e inorgánicos como los seres artificiales y creados por el hombre. La física no es una ciencia de lo real, sino de la apariencia de realidad y, como tal, no aporta verdades necesarias y absolutas. Platón no otorga el título de ciencia a la física, sino de opinión (doxa).”[1]

Estos antecedentes nos permiten contextualizar el tema del aprendizaje organizacional en términos de los procesos de adquisición de conocimientos y aprendizaje, es claro tambien que el enfoque sistémico es básico para entender los avances este campo. Así Forrester en 1961 afirmaba: "Es solamente a través de errores y experiencias costosas que los administradores han sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a experimentos en laboratorios".

Desde el enfoque de sistemas, además de la dinámica de sistemas, es el fundamento de quienes recientemente han dado fuerte impulso a los estudios sobre aprendizaje organizacional y es entendido, en principio, como un proceso de adaptación a las implicaciones de las fuerzas externas. [2]

Es en los albores del Siglo XXI que las organizaciones que logren desarrollar procesos de aprendizaje para enfrentar los cambios tecnológicos, tecnologías de información, competencia por los recursos y la sociedad de la información son las que sobrevivirán a la dinámica del cambio.

Este entorno está caracterizado por los cambios a gran velocidad de nivel tecnológico, de la información y el derribo de las barreras al comercio mundial con la creación de los bloques económicos.

Ahora bien, ¿quienes dirigen los procesos de aprendizaje? ¿qué contribuye a desarrollar los procesos e aprendizaje?. Cuando una empresa es dirigida en forma eficaz se enfoca mediante la visión de largo plazo, establece estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro frente la competencia y el entorno.

El papel directivo es fundamental para desarrollar en los miembros de la organización un ambiente de apertura, sensibilidad y cambio. En estos tiempos muchas compañías están cambiando la forma el lugar en que las personas trabajan, mediante una mezcla de prácticas, lugares y entornos de trabajo. La reducción de costos, la atracción de talentos y la productividad se mencionan como el atractivo que tiene realizar estos cambios para los directivos.[3]

Estas decisiones y procesos del aprendizaje organizacional se tratarán en este capítulo para delimitar las habilidades directivas que los facilitan y los procesos que generan los líderes que se distinguen de otros por impulsar a sus organizaciones a mejorar su capacidad estratégica, adaptabilidad e incremento de la productividad y la competitividad.

El aprendizaje organizacional, ¿Qué es?
Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informática, el mundo ha evolucionado más rápidamente que nuestra capacidad de adaptación, que no solamente significa ponerse al día sino prepararse para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolución mental: aprender a aprender.

Características del entorno actual de las organizaciones:

• Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
• Globalización.
• Desarrollo de la tecnología.
• Nuevos de productos y servicios
• Construcción de nuevos paradigmas.

La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción académica.

¿Cuándo una organización aprende?
¿Qué relación hay entre conocimiento y aprendizaje?
¿Qué es el capital intelectual?

La teoría del conocimiento (epistemología - del griego, episteme, “conocimiento”; logos,” 'teoría”.
En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:

• El sujeto que conoce.
• El objeto conocido.
• La operación misma de conocer.
• El resultado obtenido que es la información recabada acerca del objeto.

Dicho de otra manera: el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una información acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuación entre el objeto y la representación interna correspondiente, decimos que estamos en posesión de una verdad.[4]

En la empresa occidental el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal mientras que en Japón, las empresas que se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa esta enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos,[5] mientras que en la empresa occidental se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación.

Lo anterior pone de manifiesto la importancia de los procesos humanos que involucran al proceso de influencia interpersonal, puesto que ésta se convierte en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tácito, Nonaka y Takeuchi encontraron las implicaciones que tiene ésta para la empresa:

a) Crea una visión distinta de la organización no sólo como procesos de información sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imágenes y símbolos.

b) Cuando se reconoce este tipo de concepción se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional.

c) Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso organizacional.

Particular importancia adquiere aquí el conocer los tres niveles del conocimiento con el propósito de dirigir hábilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son: conocimiento sensible, conceptual y holístico.

El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos; tal es el caso de las imágenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella podemos almacenar en nuestra mente las imágenes de las cosas, con color, figura y dimensiones; el conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales; el conocimiento holístico (también llamado intuitivo). Intuir un objeto significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni límites definidos con claridad. La palabra holístico se refiere a esta totalidad percibida en el momento de la intuición (holos significa totalidad en griego).

Una organización inteligente es aquella que puede crear, desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento para incrementar su capacidad de adaptación en un entorno competitivo. Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación conocimiento y la toma decisiones. [6]

El conocimiento y el aprendizaje organizacional
En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.

Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:
a) Cambios de conducta.
b) Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
c) Descripción, análisis o síntesis.
d) Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.
e) Uso y construcción de modelos.

Sin embargo y como ya se ha dicho las implicaciones para el aprendizaje organizacional que surgen de las dimensiones de la creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, (Empirismo), plantean que “Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren que ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos los grupos, y de los grupos a las organizaciones.”[7]

Aquí es relevante, desde mi opinión, cómo estos procesos dependen de la influencia interpersonal la socialización y el nivel de identificación con la cultura de la organización. Esto se manifiesta por las cuatro formas de conversión de conocimiento a saber: Socialización, combinación, interiorización: de explícito a tácito.
Figura 1.

Según este modelo, el contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto sistematizado de la forma siguiente:

FORMA DE CONVERSIÓN ------------------------> TIPO DE CONOCIMIENTO.

Socialización --------------------------------------------Modelos mentales
---------------------------------------------------------Habilidades técnicas

Exteriorización -----------------------------------------Conceptos, analogías
---------------------------------------------------------Metáforas.

Combinación ------------------------------------------- Relaciones e interrelaciones.

Interiorización ----------------------------------------- Procesos, operaciones
---------------------------------------------------------Diseño de productos.

El capital intelectual.
Cuando se genera conocimiento y contabiliza representa el capital intelectual expresándose a través de tecnología: patentes, mejora de procesos, nuevos productos o servicios; información: generación y uso de la información, conocimiento del cliente, proveedores, sobre el entorno; habilidades del personal: habilidades de comunicación, asertividad, creatividad solución de problemas.

Es la suma del conocimiento que poseen los miembros de la organización, este capital intelectual es determinante para mantener la competitividad de la organización, la competitividad esta en función del aprendizaje organizacional. Entonces el capital intelectual es la suma de todos lo bienes tangibles e intangibles que se relacionan con el conocimiento, la información y las habilidades que tiene una organización ara generar conocimientos.

El ciclo de la generación de conocimiento consiste en: obtención de datos, procesamiento de los datos para convertirlos en información relevante, en esta fase se aplica la inteligencia, las habilidades, y los conocimientos para generar ventajas competitivas. Los negocios inteligentes son aquellos en los que la organización conduce sus procesos para aprender de los clientes, del entorno y de su experiencia. [8]

Datos: son símbolos que representan objetos o acontecimientos números, noticias, palabras, olores, sabores, etc.

Información: son datos procesados mediante sistemas y el uso de los conocimientos y la inteligencia de los miembros de la organización.

Conocimientos: instruyen el cómo utilizar a información mediante el saber el que y el porqué.

Comprensión: explica porqué.

Sabiduría: se relaciona con la capacidad de visualizar aspectos de orden superior que tiene que ver con la evaluación de nuestras acciones.

De acuerdo a la complejidad del conocimiento puede clasificarse como: hechos, cifras, conceptos, reglas y hasta la realidad abstracta

Modelos de aprendizaje.
Podemos clasificar los modelos de aprendizaje en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Tal es el ciclo de aprendizaje de David Kolb, basado en el hacer, reflexionar, abstraer y hacer.[9] El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptación.

Otro modelo es el que Handy plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, búsqueda de soluciones (ideas), pruebas e identificación de la solución (reflexión).[10] Por otra parte el modelo occidental o racionalismo, basada en la teorías del comportamiento, el de ciencia de la administración y enfoque de sistemas, mencionados más arriba, ha propiciado el surgimiento de la teoría del aprendizaje organizacional.

Peter Senge identifica las cinco disciplinas que propician el aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales aprendizaje en equipo y visión compartida[11] Así puede basarse en tres momentos: la organización como totalidad, el individuo, las prácticas y la cultura organizacional.

Por otra parte, Deming hacía énfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teoría del conocimiento y del aprendizaje organizacional.

Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional.
Una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será factible si se mueve en la dirección correcta y crear a través de su personal los resultados deseados.

Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnología, el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que detonan en la renovación de la organización en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje están relacionadas con los procesos humanos de la organización.

Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad de comunicación operacional, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.

El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de información que incorporan el discernimiento sobre la información y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas.

La información y las capacidades de generarla y procesarla así como las aptitudes para utilizarla y transfórmala en conocimiento nuevo están relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a través de la visión sistémica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visión grupal

Las organizaciones de rápido aprendizaje (ORA´S) según Bob Guns, disponen de tres estrategias: el impulso directivo, gestoría de recursos humanos y la transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y los equipos de trabajo.[12]

El modelo de una organización de rápido aprendizaje incorpora a su visión la obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideología y la transformación impulsada por los líderes.

Se incorpora un modelo de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnología y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso

Como aprenden las organizaciones.
Como ya se ha escrito antes en este capítulo, la organizaciones aprenden por sus miembros y a través de los intercambio que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y sus experiencias.

Tenemos entonces dos aspectos del aprendizaje organizacional el individual y el colectivo, los cuales pueden reflejarse en el planteamiento de Peter Senge a través de cinco disciplinas:

Pensamiento Sistémico: Es una manera de observar el mundo mediante arquetipos y conceptos que permiten lograr una visión integral de la realidad y de las conexiones entre los conocimientos y los objetos y situaciones dinámicas.

Desarrollo personal: es una disciplina de crecimiento y aprendizaje personal, implica abordar la vida de manera creativa cultivando el espíritu mediante:
Identificación constante de lo que es importante para la persona.
Aprender a ver la realidad con claridad.
Visión integral de lo deseado y la realidad
Incorporar lo aprendido a la práctica cotidiana.

Modelos mentales: Son generalizaciones hondamente arraigadas de las que tenemos poca conciencia. Son los paradigmas, las presunciones, las imágenes que nos formamos del mundo que nos rodea.

Un ejemplo concreto de estas imágenes o modelos mentales están dados por los que tenía la industria norteamericana del automóvil a saber:
El fin principal de la compañía es generar utilidades.
Los autos son un símbolo de estatus.
El mercado norteamericano es distinto al del resto del mundo.
Los trabajadores están contratados para hacer no para pensar.
La visión segmentada del negocio es una fuente de eficiencia.

Visión compartida: Es la manera de incorporarse ala organización mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional esta desplegada en toda su expresión como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada por la visión orientada ala competitividad.

Aprendizaje en equipo. Es la capacidad de dialogar reconocer los obstáculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generación de conocimiento.

Factores organizacionales. Rummier y Branche, presentan un modelo útil de los factores organizacionales que afectan el desempeño al nivel de la ejecución del trabajo a saber:
Claras especificaciones de ejecución (estándares de desempeño y resultados)
Apoyo necesario (procedimientos, tiempo, herramientas, información, reconocimiento de la responsabilidad)
Consecuencias significativas (desempeño)
Retroalimentación de logro (relevancia, especificidad y oportunidad) [13]

Papel del directivo en las organizaciones que aprenden.
Existen una serie de obstáculos que confirman lo que Senge opina sobre el papel del liderazgo en las organizaciones que aprenden: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito en el siglo XXI serán las llamadas organizaciones inteligentes.

Es claro que el proceso de liderazgo debe transformarse al surgir nuevos estilos de aprendizaje se transforma el comportamiento implicando mucho mas que un poder jerárquico basado en la autoridad, un liderazgo que transforma y fortalece la producción de conocimientos a través de la comunicación, entrenamiento y apoderamiento.

Una organización inteligente es una nueva forma de trabajar, relacionarse y entender la vida laboral. Ello contiene implicaciones en la forma en que se diseñan las estructuras y los procesos organizacionales como la comunicación, la toma de decisiones, las recompensas y la evaluación del desempeño. En ese contexto el liderazgo tiene que enfocarse hacia la adquisición de conocimientos, actuando para obtener y compartir información, provee elementos de análisis y tecnología, se proporciona retroalimentación oportuna, se crea un ambiente de confianza y de aceptación de riesgos, la flexibilidad se practica al percibir los resultados del cambio que produce el aprendizaje, estos procesos van a desembocar en el rendimiento sobre la base del trabajo en equipo, equipos dirigidos como unidades interdependientes.

Fase inicial: Apertura al aprendizaje.
Esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembro de la organización sino que, en ocasiones, los lideres se oponen con más fuerza. Entre ellos están, quienes se resisten a apoyar el aprendizaje atendiendo lo cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las acciones que involucran a los demás pero no se involucran directamente mostrando disposición para aprender.

Al asumir plenamente la decisión de cambiar y convertir a la organización en una organización en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos – líderes, es la seguridad en sí mismo que deben transmitir a los miembros en la organización, lo cual significa un compromiso tácito con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar.

Para asegurar el éxito en esta fase existen ciertas estrategias asociadas al papel del liderazgo como son:
Compartir información.
Ofrecer apoyo.
Asignar a los miembros resistentes en equipos de contagio.
Comprensión de los procesos de aprendizaje individuales y grupales.
Fase de motivacional reto.

Los líderes de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estímulo y capacidad para apoyar y retar al máximo a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades.

Para esta fase se incorporan las características personales, entre las que destaca la disposición para aprender, la motivación del líder, la retroalimentación, el apoyo de compañeros y del líder, disposición al cambio, resultados personales relacionados en la siguiente figura.[14]

FIGURA 2

Fase de Apoyo.
En esta fase se presentan la manera en que el líder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes técnicas o profesionales para interacción entre el líder – aprendedor.
Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el contexto organizacional, de acuerdo con el estudio de Poel y Van Der Krogt, el tipo de organización y la estructura para el aprendizaje están relacionadas, conforme a la siguiente tabla.[15]

Figura 3

Tipo de organización ----------- Organización del trabajo -------------Estructura de aprendizaje
Organización --------------------Trabajo individual ------------------Liberal
Emprendedora

Organización Mecánica ----------Por tareas --------------------------Vertical

Organización Orgánica ----------En grupos ---------------------------Horizontal

Organización Profesional --------Profesional --------------------------Externa.

Un modelo basado en la transferencia de conocimientos.
Este modelo es una adaptación del que apareció publicado en el año 2000 y ha sido aplicado en una experiencia de GTE y desarrollado por Mary L. Broad.[16] El modelo esta planteado en seis etapas las cuales incluyen distintos aspectos relacionados con el contenido del presente trabajo a saber.

1. Desarrollar y mantener actualizados a los administradores principales con

• información sobre la industria y la organización: Áreas de negocio, mercados y competencia, clima gubernamental, tendencias industriales.
• Tecnología y desempeño Humano con énfasis en la ejecución y el aprendizaje:
  Análisis del desempeño, análisis de causas y desviaciones. Diseño y elección de la intervención. Transferencia de conceptos, roles de los funcionarios y estrategias efectivas.
  Proyecto de implementación y Evaluación.
• Consultoría y compartir habilidades. Redes de trabajo. Identificar y ganar clientes
  Comunicación. Proceso de consultoría.

2. a) Identificar las necesidades de aprendizaje.
Esta etapa consiste en el examen del entorno organizacional interno y externo para identificar los requerimientos de aprendizaje de importancia estratégica.
b) Establecer los requerimientos del cliente incluyendo:

• Requerimientos de ejecución.
• Proceso de aprendizaje y funcionarios clave.
• Clima organizacional de soporte.
• Recursos disponibles.

3. Funcionarios clave. Esta etapa consiste en identificar los agentes internos y externos que están implicados en las metas estratégicas y su ejecución.

• Ejecutivos, administradores y coordinadores.
• Ejecutores como destinatarios del aprendizaje.
• Consultores.
• Proveedores y clientes internos y externos.
• Otros involucrados.

4. a) Reuniones de clientes y funcionarios para determinar:

• Importancia estratégica de la ejecución y los requerimientos de aprendizaje.
• Procesos de aprendizaje y roles de los involucrados.
• Diferencias entre el desempeño actual y el requerido por la ejecución estratégica.
• Causas y soluciones para mejorar las diferencias o déficit en los aprendizajes.
• Indicadores y evaluación del proceso.

b) Análisis del contexto organizacional para las barreras y el apoyo de la transferencia.

• Disponibilidad, motivación y capacidades de aprendizaje.
• Entorno y clima organizacional.
• Apoyo de los compañeros.
• Oportunidad para aplicar nuevas habilidades.
• Roles de los administradores y supervisores.
• Expectativas de la validez y resultados del proceso de aprendizaje.

5. a) Diseño del proceso de aprendizaje. En esta fase se deben incluir:

• Resultados deseados del desempeño y métodos de aprendizaje para lograr la Transferencia de los aprendizajes y practica.
• Actividades integradas al área de trabajo.
• Auto administración del aprendizaje.

b) Identificar el apoyo de los sujetos del aprendizaje y las estrategias, útiles antes durante y después de las actividades de aprendizaje. Por ejemplo:

• Técnicas personales auto admnistración y prevención de malos hábitos.
• Técnicas de equipo:
  Antes: estimación de la aptitud del equipo, orientación del proceso, eficacia estimada.
  Durante: organización, adelantados, habilitación para el trabajo en equipo.
  Después: Evaluación del desempeño, apoyo de compañeros y recompensas.

c) Identificación de funcionarios y estrategias de aprendizaje. En esta etapa se diseña una matriz que enlista las estrategias para cada actor incluyendo los recursos, retroalimentación, recompensas, oportunidades de aplicación de los aprendizajes etc.

6. a) Implementación del proyecto de aprendizaje. Se definen los proceso de implementación y evaluación del programa.
b) Admnistración del programa. Se monitorea el funcionamiento del proceso y se preparan los reportes finales.

Resumen de los impactos en la aplicación del modelo. En la compañía GTE, Keegan Calhoun, administrador del proceso, consiguió los siguientes resultados:

• Mejoramiento de 10 a 15 puntos en servicios al cliente, calculados mensualmente.
• Incremento en las ventas de 23.7 por ciento en relación con el año anterior. Se considero por el gerente de ventas que el factor mas importante fue el proceso de aprendizaje.
• Mejoramiento de 5 a 10 por ciento en el índice de satisfacción al cliente.
• Reducción de defectos por millón debido a los mejoramientos de operación ahorrando 2 millones de dólares.
  
  

CONCLUSIONES.
Este modelo cumple con algunas de las características que integran varios de los elementos de la teoría del aprendizaje organizacional, aunque es incompleto pues requiere un análisis mayor y un horizonte hacia la generalización. Sin embargo puede compararse con el modelo Andersen que propone una perspectiva individual desde la responsabilidad personal de compartir y hacer explicito el conocimiento, para la organización. En cuanto a la organización la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas, que permitan capturar, analizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Otro modelo KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre) parte de la pregunta ¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y que resultados produce dicho aprendizaje? Una de las características esenciales de este modelo es la interacción de todos sus elementos: la estructura, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en equipo.

Como resultados y de la capacidad organizacional para el aprendizaje: posibilidad de evolucionar permanentemente, mejora en la calidad de los resultados, capacidad de adaptación a los cambios en el entorno y desarrollo de los participantes.

REFERENCIAS:
Web.cibernous.com

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Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones, 1988.

Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional. Conceptos, Proceso y Estrategias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas mayo - agosto 2000.

Valdes, Luigi, Conocimiento es futuro, Hacia la sexta generación de los procesos de calidad, CCTC, CONCAMIN, FUNTEC, Segunda edición México, 1995.

Véase Kolb, David, Rubin, Irwin M, Mc.Intyre, James M. Psicología de las Organizaciones,. Experiencias, Prentice may Hispanoamericana, Cap. 2, Aprendizaje y solución de problemas.

Handy, Charles: Managing the Dream, Pórtland, Oregon; Productivity Press, 1995.

Senge, Peter M. : La Quinta Disciplina, El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje;; Trad Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg. Juan Garnica y Javier Vergara, 1990.

Rummler G.A, Branche A. P. (1995) Improving Performance : How to Manage The White Space
Poell Rob F.Van Der Krogt ferd. Lin Program Creatiom in Work Organizations, en Human Resource Development Review, Vol 2 No. 3 September 2003, on the organization Chart. S Francisco: Jossey – Bass

Broad, Mary L. Managing the Organizacional Learnin Transfer System: A Model and Case Study. En Advances in Development Human Resourses. No. 8 , 2000.

Por
Carlos González López.*
carlos@pfca.uaslp.mx
charly_gol@yahoo.com

* Profesor investigador desde 1983, con estudios de Maestría en Planificación y Administración de empresas en la Universidad Politécnica de Madrid, y Doctorado en Ciencias Empresariales por la Universidad de Sevilla, España. Secretario Académico de la FCA-UASLP 1988-2003, Integrante del Comité para la formulación del Plan Estratégico desde 1988, el Plan de desarrollo académico 1993-1996, Plan integral de desarrollo 1997-2007, Coordinador de los procesos de evaluación y acreditación de los programas académicos del la FCA, CIIES Y CACECA. Coordinador de posgrado Maestría en Administración desde junio del 2003 y Consejero Representante de la UASLP ante el Consejo Académico del Doctorado Interinstitucional en Administración a partir de 1999.(PIFOP)
Líneas de investigación: diagnóstico, desarrollo y cultura organizacional, habilidades directivas, calidad en el Sector Público, desarrollo y de recursos humanos, planeación y administración estratégica.
Miembro del Comité internacional de la Academy of Human Resource Development Academia de desarrollo de Recursos Humanos 2003-04. (AHRD.)

[1] Web.cibernous.com
[2] Cfr, Gibson, Ivancevich, DonnellyLas Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos, Mc. Graw Hill, Decima edición 2001, Santiago, Chile, pág. 506
[3] Ver, El centro de trabajo alternativo, Cómo cambiar la forma y el lugar donde trabaja la gente, Mahlon Apgar, IV, Harvard Bussines Review, Dirigir Personas en la empresa, Ediciones Deusto S.A 1999, pág. 175-176.
[4] Web.monografías.com/trabajos/epistemología2/
[5] Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México; Oxford University Press, 1999. pág. 61 y sigas.
[6] Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones, 1988.
[7] Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional. Conceptos, Proceso y Estrategias. Hitos de Ciencias Económico Administrativas mayo - agosto 2000, Pág. 55
[8] Ver, Valdes, Luigi, Conocimiento es futuro, Hacia la sexta generación de los procesos de calidad, CCTC, CONCAMIN, FUNTEC, Segunda edición México, 1995, Pág. 336.
[9] Véase Kolb, David, Rubin, Irwin M, Mc.Intyre, James M. Psicología de las Organizaciones,. Experiencias, Prentice may Hispanoamericana, Cap. 2, Aprendizaje y solución de problemas. Pág. 15 y sigs.
[10] Handy, Charles: Managing the Dream, Pórtland, Oregon; Productivity Press, 1995.
[11] Senge, Peter M. : La Quinta Disciplina, El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje;; Trad Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg. Juan Garnica y Javier Vergara, 1990.
[12] Palacios Maldonado, Margarito, Op. Cit. Aprendizaje organizacional Pág. 37.
[13] Rummler G.A, Branche A. P. (1995) Improving Performance : How to Manage The White Space on the organization Chart. S Francisco: Jossey – Bass.
[14] Elwood F. Holton III Qué esta realmente mal. Diagnóstico para modificar
[15] Poell Rob F.Van Der Krogt ferd. Lin Program Creatiom in Work Organizations, en Human Resource Development Review, Vol 2 No. 3 September 2003 Pág. 2454
[16] Broad, Mary L. Managing the Organizacional Learnin Transfer System: A Model and Case Study. Págs 75 y sigs. En Advances in Development Human Resourses. No. 8 , 2000.