Abstract de Taller práctico para directivos y empresarios a cargo de Eric Gaynor Butterfield desarrollado en el mes de Septiembre del 2005 – http://www.theodinstitute.org/
Los directivos y ejecutivos de empresas así como los empresarios dentro de las distintas culturas latinoamericanas, han comenzado a reconocer cada vez más y más que las “ciencias blandas” y la inteligencia emocional” pueden hacer la diferencia en su negocio. Y uno de los problemas que usualmente nos plantean tiene que ver con como implementar y poner en práctica cada una de las cinco inteligencias prácticas a que hace referencia Daniel Goleman (“La Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995).
Algunos directivos del mundo corporativo se encuentran sorprendidos ante el hecho de que existe una cierta “secuencia” que debe seguirse para una aplicación efectiva de la inteligencia emocional en las organizaciones. Y como dicha secuencia se inicia con la “auto-conciencia” tanto los directivos como los empresarios es muy común que se sorprendan y vean que la motivación se encuentra relegada a la tercera posición. Como en su inmensa mayoría son personas que se caracterizan por ser preactivos, percibir que el control (locus of control) está más bien en sus manos que en la de otros, y que dedican muchas de sus horas y energías hacia iniciativas ligadas con la acción, muchos de ellos perciben a la auto-conciencia como una etapa que podrían llegar a saltear.
Acaso ¿Quién no cree o percibe que está en control de sí mismo? ¿Quién es el directivo o empresario que piensa que no controla su vida y sus acciones dentro de su propio negocio? Algunos directivos y empresarios nos han destacado – al compartir con ellos las habilidades prácticas – que la auto-conciencia parece ser útil para aquellos ligados con la filosofía, pero que les parece poco útil para quienes “tienen que alcanzar resultados rápidamente con un mínimo de recursos”.
Daniel Goleman ha realizado un voluminoso trabajo de recopilación relacionado con las ciencias blandas, las ciencias del comportamiento. Su exhaustivo trabajo ha sido volcado en la obra mencionada anteriormente que se ha caracterizado por la inmensa cantidad de compradores que ha tenido, la que no siempre se ha acompañado por una inmensa cantidad de lectores. Y a los directivos corporativos y empresarios – propietarios, en general les ha parecido una obra “interesante” pero que no siempre es de ayuda en cuanto a sus implicancias prácticas. Un alto directivo nos dijo que “alguien debe realizar el puente que es necesario para unir las concepciones de Goleman con las necesidades que tienen las empresas para alcanzar sus propios objetivos”.
Mucho del importante éxito alcanzado por Daniel Goleman dentro del mundo de las empresas (Johnson & Johnson Corp., entre otros) al elaborar su marco conceptual encuentra sus sustento en el trabajo de muchos notables expertos e investigadores de las ciencias del comportamiento. Así mismo acude a una selección de variables principales a los cuales se les ha dado una amplia cobertura dentro del mundo de los negocios, principalmente dentro de los Estados Unidos de Norteamérica, como es el caso de: motivación, liderazgo, participación, importancia del “afecto”, trabajo en grupos, entre otros.
Son muchos los autores que han centrado su interés en aspectos relacionados con la auto-conciencia dentro de las Ciencias del Comportamiento como es el caso de Chris Argyris, Jack Gibb y J. Luft entre otros. Los trabajos en materia de T-groups y sensitivity training desarrollados bajo la iniciativa de National Training Labs en la década de los 50 y 60 del siglo pasado han tenido mucho que ver con conocerse a sí mismo y con conocer a otros.
Daniel Goleman pareciera sugerir que si todos nos detuviéramos por un instante en este mundo tendríamos entonces un enorme poder de transformación en nuestras propias manos. El lema: “Para que el mundo sea impulsado hacia dimensiones y niveles superiores, solamente hace falta que, por un momento, todos nos detengamos”, parece cobrar plena vigencia dentro del marco de referencia de Daniel Goleman. Sin el requisito de conocerse a sí mismo no tiene mucho sentido – para este autor – pensar en impulsarnos.
La importancia de la auto-conciencia cobra especial vigencia dentro de un mundo donde la tradición ha dejado lugar a las transiciones y donde ésta última ya se ha visto superada por las transformaciones. Hace un par de siglos atrás los cambios eran más bien lentos en cuanto a su impacto sobre el comportamiento de las personas, y comenzaron a acelerarse a partir de la Revolución Industrial. Las consecuencias prácticas de la revolución industrial y de la revolución organizacional hizo necesario el desarrollo de una profesión que algunos han preferido llamar como consultor, mientras que otros han mostrado preferencia por el desarrollado de una profesión especializada en los cambios organizacionales, la que ha surgido a mediados del siglo pasado bajo el nombre de Profesión de Desarrollo Organizacional. Dentro de ésta incipiente disciplina Robert Golembiewski (“Ironies in Organization Development”; New Jersey: Transaction Publishers – 1990) destaca que existen tres principales tipos de cambio posibles.
Estamos ahora frente a un tipo de cambio paradigmático donde las personas y las organizaciones no pueden actuar más de manera incremental y tampoco pueden quedarse totalmente quietas puesto que se trataría de un caso de “paralización paradigmática”. Se está ante la existencia de una alteración del orden existente más allá de su propia concepción. Para ser exitoso en este tipo de situaciones es necesario desarrollar la habilidad de auto-conciencia; lo que sucede fuera de nosotros y lo que sucede dentro de nosotros ya yo nos resulta suficiente para seguir vivos y creciendo tanto para el individuo como para la organización.
En los inicios de “la organización” como mecanismo productivo el enfoque privilegiado era el de Frederick Taylor basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros que tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando la atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo uso del cuerpo del trabajador. Henry Ford ha sido conocido por su frase donde destaca la no-necesidad de tener en cuenta lo que el trabajador tenía en su cabeza (en realidad es en su mente) al manifestar que “Yo pido solamente un par de buenos brazos y piernas y resulta que me viene una persona completa”. El hombre podía y también debía trabajar y operar con un grado de eficiencia cercano al de la máquina o por lo menos complementándose como una pieza de la máquina. Años más tarde el movimiento conocido bajo el nombre de relaciones humanas mostró que esta concepción resultaba insuficiente para manejar el mundo de los negocios a lo que debe agregarse la concepción cognitiva que privilegiaron James March y Herbert Simon en su tratado de “Organizaciones” (Wiley & Sons – 1958) donde priorizan el aspecto relacionado con la toma de decisiones. Pero aún nadie nos hacía ver – ni tampoco nos hablaba – de la importancia de la auto-conciencia.
A estas alturas las organizaciones empezaron a privilegiar un tipo de personas en particular: eran los Profesionales. Se caracterizaban por ser personas Diplomadas en Universidades, que contaban con una especialización en particular. Y esta particular especialidad estaba directamente vinculada con el tipo de arreglo organizacional “por nicho vertical”. Hacía falta contar con Contadores Públicos y Lic. en Administración para hacerse cargo de departamentos como Contraloría y Administración en las organizaciones. Los Ingenieros serían responsables de las áreas de Producción y Fábrica y los Abogados conformarían parte del grupo que conforma el Departamento Legal.
Las ventas estarían a cargo de profesionales que integrarían los departamentos de Comercialización, y así, de a poco, los Profesionales Diplomados se irían ubicando en los puestos de gerencia y dirección en las organizaciones. Incluso para ingresar a una “corporación” resultaba indispensable contar con una Profesión Diplomada y los profesionales que recién ingresaban veían como eran expulsados de las empresas muchos no-Diplomados.
Las organizaciones necesitaban que lo que los directivos tenían en sus mentes como estrategias pudiera ser implementado por los profesionales en los cuerpos gerenciales, quienes serían responsables de instruir a los de abajo respecto de qué procedimientos puntuales debían ellos seguir. Pero así como toda concepción nueva tiene un principio, también le llega su fin.
La tecnología informática a través de su sistema binario hace menos importante la existencia del profesional Diplomado; los programas (ver nuevamente March & Simon – ya citado) llevados a la práctica a través del sistema binario (0 y 1) resultan ser la predilección principal de los hombres de negocios. Las decisiones son a partir de allí de tipo “programadas”; no es quien está en la cúspide de la empresa quien decide sino más bien un programa previamente diseñado. Y la función de los profesionales diplomados comienza a perder vigencia. Más adelante las re-ingenierías comenzarían a mostrar que justamente son las posiciones intermedias de la organización, las que dejan de ser tan necesarias como lo eran hasta esos momentos. Tanto en la sociedad en su conjunto como dentro de las organizaciones, la clase “media” deja de tener la presencia importante que tenía hasta esos instantes.
Las personas que “quedan” dentro de la organización tienen que Actuar. Y actuar rápido. Como lo manifestara un alto directivo de una empresa de servicios: “Los ejecutivos deben tener en cuenta que el nombre que le hemos dado (de ejecutivos) tiene que ver con el hacer y no tanto con el pensar”. Y esta frase se ha generalizado a nivel mundial a partir de la globalización al haberse expandido e instalado la frase “Se piensa globalmente y se actúa localmente”. Las personas dentro del mundo corporativo que se instala en la metrópoli son las que habrían de decidir lo que sucede en las filiales; y los responsables de las filiales tendrían que poner foco especialmente en la ejecución.
Es por ello que no nos resulta sorprendente cuando dentro del mundo organizacional y empresarial en los distintos países latino-americanos, que los ejecutivos y directivos – como así también algunos empresarios, como es el caso de los franquiciados – se sorprendan ante la importancia que puede llegar a tener dedicar tiempo a conocerse a uno mismo y a conocer a los demás. La auto-conciencia no les parece tan relevante, por lo menos a la luz de los problemas que ellos mismos confrontan diariamente.
Sin embargo si tenemos en cuenta la importancia de la Inteligencia Emocional y que esta es definida como la “Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones propias como las de otros” (Daniel Goleman – “Emotional Intelligence”; Bantam Books – 1995), sale a la luz que el conocimiento – tanto propio como de lo que sucede alrededor nuestro con otros – es de vital importancia. Ahora sí, resulta evidente y hasta obvio, que el expertise “profesional”, aunque necesario, no resulta suficiente. Las profesiones habían llegado a la cúspide dentro del mundo organizacional y de allí en más serían “otros” factores los que impulsarían a los diplomados hacia la cúspide.
La auto-conciencia como primera habilidad práctica nos hace pensar respecto de lo que sucede con nosotros a nuestro alrededor. Al tratar de comprender la interacción entre el individuo y la organización donde trabaja, algunos expertos sugieren que la empresa no le ha de permitir el pleno desarrollo a sus participantes organizacionales (Chris Argyris; 1961). Y un trabajo original en inglés del Dr. Donald W. Cole que fuera luego editado en español teniendo como co-autor a Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional; The Organization Development Institute International, Latin America – 2003) muestra cuan importante es estar atento a las múltiples señales que están presente en las actividades diarias de las empresas. Los profesionales tienden a estar atentos a lo que podemos llamar las “señales cognitivas” pero, desafortunadamente para ellos, las mismas no son suficientes.
Cuando en la empresa se decide establecer un objetivo de ventas pareciera que fuera una señal inequívoca, cien por ciento cuantificable y que pone todo en manos del “receptor” como responsable final de alcanzar dicho “objetivo”, que, paradójicamente pareciera ser objetivo. Pero en realidad esa responsabilidad de alcanzar un objetivo cuantificable no resulta ser tan claro como pareciera; asignar un objetivo al receptor del mismo y hacerle responsable de alcanzarlo no siempre resulta tan claro y específico.
En primer lugar el objetivo de ventas debe ser alcanzado por la gerencia de ventas con personal que no siempre él mismo ha contratado; muchos psicólogos han participado del proceso de selección de su personal. En muchas ocasiones ha recibido traslados de personal de ventas que provenían de otros departamentos.
Asimismo la publicidad de los productos y servicios a comercializar por lo general están en manos de la gerencia de marketing y la publicidad que hace la empresa no sigue entonces las directivas del gerente de ventas. Y ni que hablar de cómo se configuran los productos y servicios y el delivery de los mismos; la eficiencia de los mismos está también fuera de las manos del gerente de ventas. Por lo tanto el objetivo de la dirección que pareciera “estar claro” al haberse establecido que debe alcanzar un volumen de ventas X, en la realidad no es necesariamente así.
Algo que pareciera ser totalmente “racional” como es un objetivo de ventas, no necesariamente lo es. Sin embargo la dirección de la empresa al haberlo establecido está convencida que la aceptación de la meta de ventas de parte del gerente deja bien en claro lo que éste necesita para funcionar; pero el gerente de ventas en el desarrollo de las actividades diarias de su área pronto comienza a aprender que “no tiene el necesario control sobre las ventas” como se suponía que lo tuviera.
Estar atento a estas señales no-cognitivas puede determinar el éxito de la gestión del gerente de ventas como así también su posible – o no - expulsión de la posición. Por lo tanto, los objetivos de ventas que se establecen desde la cúspide, no son tan objetivos como pareciera y ha de ser importante que el gerente pueda identificar que señales (emocionales, entre otras) están presente que le han de servir de alerta.
Algo similar sucede con los diálogos y las conversaciones que mantenemos entre las personas. Muchas veces pensamos que “lo que nosotros decimos” está claro para la otra persona y no estamos totalmente conscientes de que nuestra manifestación puede ser equívoca. Mi nieto Bennie (Benjamín von Keisenberg) de 5 años, estando enfermo ha sido llevado al médico por su mamá.
Después de su revisión por el médico – que tuvo que ver con un dolor de garganta que tenía dentro de un estado de malestar gripal general – lo que implica naturalmente que se sacara la camisa y fuera auscultado, el médico dio por terminado la revisación y manifestó: “Ya está; puedes terminar de vestirte”. Para la mamá – y por supuesto también para el médico - el mensaje estaba suficientemente claro; tenía que ayudar a Bennie a vestirse. Pero pareciera que no “le pasaba lo mismo” a Bennie, pues el le respondió al médico: “Como que ya está: A mí me sigue doliendo la garganta”.
Dentro del mundo corporativo se dan muchos mensajes que pareciera que fueran cognitivos y claros; pero esto no es siempre tan claro. Otro ejemplo claro respecto de las consecuencias disfuncionales que están presente en las conversaciones tiene que ver con el caso que ya hemos visto anteriormente – Taller Introductorio de Inteligencia Emocional – en relación con lo que sucedió con el acorazado noruego que daba órdenes en el medio de una densa neblina para que el “otro” desviara su rumbo, para finalmente darse con la sorpresa de que el “otro” no se desviaría pues era el responsable de un faro.
Las personas en las organizaciones no son totalmente conscientes “de lo que sucede” como resultado de lo que hacemos. Este es uno de los motivos por los cuales los procesos de aprendizaje no son fáciles dentro del mundo de las empresas. La forma de transmisión de la información tiene mucho que ver con el cumplimiento en la tarea.
Por muchos millones de años las distintas especies – y entre ellas la especie humana – han estado y siguen aprendiendo como resultado de cómo se les muestra. Y no necesariamente a través de las palabras. Para ello deseamos compartir un hecho interesante. Un mono que se encontraba aislado en una isla – en realidad era una mona – acostumbraba a comer su alimento el que llevaba consigo arena y otros elementos. Un día aprendió que podía lavar su comida en el agua que rodeaba la isla y de allí en más siguió lavando su alimento que ya no tenía arena u otros elementos. Este ha sido un aprendizaje interesante e importante, pero lo que mas nos ha sorprendido ha sido el hecho de que monos que estaban en otra isla y que no tenían contacto directo con la mona puesto que no podían trasladarse de isla a isla, comenzaron muy pronto a ver las ventajas de lavar sus comidas y limpiarlas antes de comerlas.
Durante los últimos años las personas asociamos el aprendizaje con el sistema educativo, sus escuelas, colegios, institutos y universidades donde se ha privilegiado la instrucción a través de las palabras. Quizás debiéramos tener en cuenta que están a nuestra disposición otras opciones. Ahora el ejemplo no tiene que ver con otra especie animal – como ha sido el caso de la mona arriba descrito – sino con totalmente otra especie distinta de la animal. Más puntualmente árboles que pertenecen al sistema vegetal. Pareciera que al haberse orientado las personas a las conversaciones y diálogos cognitivos le han estado prestando cada vez menos importancia a otras efectivas formas de transmisión, que a veces se manifiestan a través de distintas señales.
En la publicación del “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” del mes de septiembre de 1995, Eric Gaynor Butterfield destaca un caso interesante: “Con el propósito de ilustrar sobre la importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la importancia de la misma), mencionamos un experimento realizado recientemente por un investigador (Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad: Dora Fried Schnitman, Paidós – 1994), donde los participantes no son seres humanos y sin embargo contaban con un eficaz sistema de transmisión de información.”
“En este experimento realizado por científicos “sádicos” se quitaron todas las hojas de un árbol para estudiar su comportamiento. La reacción del árbol fue previsible: empezó a segar savia más intensamente para reemplazar lo más rápidamente posible las hojas que le habían sacado. Y también segregó una sustancia que lo protege contra los parásitos. El árbol había comprendido muy bien que era atacado por un parásito, solo que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad había sido atacado por el “parásito humano”.
Pero lo más interesante y revelador es que los árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido!” Los humanos vamos a tener que recapacitar – más de una vez – respecto de la calidad de nuestra conciencia de lo que está sucediendo, y posiblemente, hacerlo mucho antes de actuar. Y además debemos pensar en las consecuencias para el otro de algo que nos sucede o de algo sobre lo que actuamos. Que señales transmitimos y cómo lo hacemos ha sido en gran medida relegado a segundo plano como consecuencia de privilegiar la comunicación hablada. Las jirafas en Sudáfrica suelen alimentarse con los pequeños y jóvenes brotes de hojas de un árbol; y es interesante aprender que los árboles que están en la siguiente dirección – teniendo en cuenta la misma dirección del viento que opera como medio de señal y transmisión – comienzan a generar una savia que le resulta anti-atractiva a la jirafa para des-estimularla en su acción.
Debemos recordar que la auto-conciencia debe estar dirigida hacia la detección de las emociones pues éstas son el lenguaje más eficiente que ha creado la naturaleza. Y que las señales tienen que ver con:
1. información sobre nosotros mismos;
2. información sobre otras personas;
3. información sobre determinadas situaciones.
¿Cuán conscientes son los directivos, gerentes y ejecutivos organizacionales para aprender respecto de sus enojos, miedos, alegrías y eventuales estados depresivos? Es importante aprender respecto de ello puesto que la distinción entre los mismos nos puede llevar a una pelea, a huir, a comprometernos o a aislarnos, respectivamente.
Y además debemos tener en cuenta como hemos “archivado” la información (emocional) puesto que es importante visualizar como muchas de nuestras acciones se han de ver motorizadas como consecuencia de cómo hemos guardado la imagen.
En el Taller de “Inteligencia Emocional y Desarrollo Organizacional” hemos explorado una manera en que podemos llegar a aprender respecto de nosotros mismos. La Profesión de Desarrollo Organizacional ha estado vinculada a lo que se conoce bajo el nombre de “johari window”. La “ventana de Johari” es un desarrollo de Joe Luft y Harry Ingham que puede resultar de suma utilidad para los directivos, ejecutivos y gerentes organizacionales y empresariales que han de estar en condiciones de alertarse respecto de las dificultades que están presentes en la comunicación entre las personas.
Las interacciones dentro de las empresas son cotidianas y frecuentes y además tienen la característica de que muchas de ellas se mantienen dentro del mismo grupo de pertenencia mientras que también existen con “otros de afuera”. Luft e Ingham sugieren que la posibilidad de tener conciencia respecto de uno mismo y de otros es solamente una entre 4, es decir en el orden del 25 %.
Vamos a ubicarnos dentro de un modelo donde existen dos variables principales: a. Yo mismo; y b. Los otros. Por otro lado los aspectos relacionados con a. y con b. pueden ser de tipo público o privado, según sean conocidos o no (por mí y por los otros). El primer área es el que los dos autores han denominado como de libre actividad que tiene que ver con “el yo abierto”. Aquí tanto la persona “se conoce” como también “es conocido por otros”.
Otra área estaría conformada por aquellos sentimientos, motivaciones y preferencias que tenemos y conocemos pero que escondemos a otros. La persona conoce sus sentimientos pero el resto las ignora y el nombre que se le ha asignado a este cuadrante es el de “máscara”. Podemos decir que las organizaciones que tienen una tendencia fuerte a definir muy claramente los roles junto con sus denominaciones pueden estar orientando a los participantes organizacionales a adoptar la máscara de la función que ejerce. Es común que aquí – y en especial al inicio de la relación – se oculten aspectos íntimos. Yo los conozco pero los mantengo ocultos para el otro. Muchas personas – hombres - pueden hacer manifestaciones del tipo “odio a mi esposa” en lugar de señalar puntualmente aspectos específicos que se suceden durante la relación que mantienen cotidianamente.
Se sabe que en la mayor parte de las reuniones grupales y entrevistas es mucho el tiempo que dedican ambas partes a conversar “sobre lo menos importante” y lo que tiene menos relación con el objetivo original de la reunión. Hasta es común que se den por terminadas algunas reuniones sin siquiera haber tratado el tema de fondo. Existe un tercer cuadrante donde no nos conocemos pero sí somos conocidos por otros la que denominamos con el nombre de “área ciega”. En esta área se presentan pensamientos, motivaciones, actitudes y preferencias que tenemos pero de los cuales no nos damos cuenta; sin embargo otras personas las reconocen puesto que las revelamos a través de nuestras acciones y de nuestras palabras.
Las personas autoritarias no siempre se reconocen como tales sino que pueden definirse como personas “que están convencidas de que no se les puede dar autonomía al personal” y en su accionar diario bajo el estilo mas bien autoritario no llegan siquiera a observar el malestar de sus subordinados. Operar dentro de esta cuarta área es de sumo riesgo pues es similar a caminar con los ojos vendados.
Finalmente una cuarta área es la que aún no ha sido explorada entre las partes, está guardada en el inconsciente y podemos decir que simplemente es desconocida tanto por nosotros como por el grupo. Se la denomina como el área que tiene que ver con el “Yo desconocido”. Es común que se desconozca lo que exactamente contiene esta cuarta ventana pero lo que sí sabemos es de su misma existencia.
Lucio Anneo Séneca señalaba hace más de 2.000 años que ‘Siempre tenemos ante los ojos los vicios ajenos, y los nuestros a la espalda”. Es por ello que tanto el directivo corporativo como así también el empresario deberían aprender a cultivar esta habilidad antes de actuar. Una manera de describir la Autoconciencia, en términos restringidos, tiene que ver con la habilidad de reconocer un sentimiento o emoción mientras está ocurriendo. Y en el sentido más amplio la auto-conciencia es la capacidad de:
1. Reconocer un sentimiento-emoción mientras está ocurriendo.
2. Advertir (ser concientes) de los pensamientos (juicios, deseos, valoraciones) que se están sucediendo en nuestra mente, en particular si los hay vinculados al sentimiento que estamos experimentando.
3. Reconocer una o más emociones o sentimientos derivados de los pensamientos respecto al primer sentimiento.
Además, y en términos de nuestra personalidad, la Autoconciencia incluye reconocer en nosotros –por la observación y la reflexión- las fortalezas y las debilidades. Este reconocimiento es por sí misma una señal de fortaleza. En la película ‘La Fuerza del Cariño’, un personaje le dice a otro: ‘Su mayor fortaleza es conocer perfectamente sus debilidades’. Y es una frase excelente para describir ese hecho psicológico: el conocimiento de sí mismo ES una fortaleza.
Sin embargo, la autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo que estoy enojado/a, quizá lo esté, pero puede que también esté equivocado/a o esa información sea muy incompleta. Puede que en realidad tenga miedo, esté celoso/a, o que sienta las dos cosas.
¿Cómo hacemos para tener una conciencia exacta de lo que nos está pasando (en el cuerpo) y qué estamos sintiendo (en la mente)?
A esta pregunta responde el principio de la autoconciencia, primer paso de la Inteligencia Emocional, porque ésta sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. Y tengamos presente que nuestros deseos, sentimientos, actitudes, rasgos de personalidad, y conductas forman nuestro universo afectivo.
Para ayudar a otros a ayudarse a sí mismos, debemos ser conscientes de nuestra implicación emocional en la relación.
La falta total de Autoconciencia es la alexitimia, que significa ‘incapacidad para verbalizar los propios sentimientos’. La razón estriba en que los sujetos que padecen este trastorno son incapaces de ir más allá de las impresiones corporales. Al preguntarles, por ejemplo, lo que habían sentido al morir una persona querida, contestan: ‘un malestar en el estómago’.
Aunque el término autoconciencia alude al esfuerzo paciente y sostenido que hacemos para conocernos y comprendernos todo lo que nos sea posible, incluye la habilidad de escuchar a otras personas que nos reflejan partes de nuestra identidad y de nuestra conducta que no podemos observar (como por ejemplo los mecanismos de defensa).
- Cómo se Integra la Cabeza con el Corazón”
Nuestras emociones realizan la primera evaluación de los sucesos. Evalúan los eventos desde el punto de vista de cómo éstos afectan a nuestro bienestar. Así, podemos sentirnos automáticamente tristes, asustados o felices sin haber tenido un pensamiento consciente.
Por último, la Autoconciencia está también estrechamente ligada a la Empatía, porque cuando alcanzamos a vernos objetivamente o desde los ‘zapatos ajenos’, comprendemos cómo afecta nuestra actitud a los demás, y la ineficacia o inutilidad de la mayoría de flujos emocionales inconscientes, y este es un paso imprescindible para la transformación, puesto que si no nos damos cuenta, difícilmente modificaremos lo que no nos sirve o perjudica.
El hecho de sentirnos una víctima muchas veces proviene de la incapacidad de responder en el momento –intelectual y emocionalmente- a un ataque o cuestionamiento de otra u otras personas. La Autoconciencia nos permite captar que no hemos logrado responder adecuadamente (o como hubiéramos querido) en el momento, y le dará mayor racionalidad a los soliloquios posteriores (la rumiación), para enfrentar correctamente la situación con esa persona o personas, impidiendo también sentimientos fuertes de ira, odio, culpa o miedo.
Etapas de la AUTO-CONCIENCIA
La Autoconciencia no es un sustantivo que indica ‘existencia’ o ‘inexistencia’, no es como un botón que tiene dos posiciones: ‘encendido’ o ‘apagado’. La Autoconciencia es un proceso, y como tal tiene grados o niveles.
En ese sentido, podemos examinar que hay 4 fases posibles de la Autoconciencia, siendo la primera que vamos a ver el máximo nivel posible de Autoconciencia, y el último el nivel más bajo, pero en sí mismo nada desdeñable. Reflexionemos acerca de que ese nivel marca una diferencia muy importante, en una persona, en cuanto a si existe o no.
La primera fase consiste en prevenir la aparición de una emoción indeseada o inconveniente gracias a la detección temprana de señales físicas o al tipo de pensamientos subjetivos que aparecen en la mente.
Durante la segunda fase, si es que ya se desencadenó una emoción fuerte (por ejemplo el enojo), mediante la toma de conciencia el ejecutivo ha de tratar de conseguir moderar su intensidad, agregando el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.
En la fase 3, y siempre que ya se haya desencadenado el suceso y no se pudo moderar su intensidad, el profesional se ha de orientar a efectuar el registro (intra-personal) y a limitar su duración, agregando el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.
Entrada en la cuarta fase el ejecutivo confronta una situación donde no ha podido limitar ni la intensidad ni la duración, por lo tanto efectúa el registro intra-personal y el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.
¿Qué es lo que nos dice Daniel Goleman sobre la auto-conciencia?
La auto-observación permite una conciencia ecuánime de sentimientos apasionados o turbulentos. Como mínimo, se manifiesta simplemente como un leve retroceso de la experiencia, una corriente de conciencia paralela que es ‘meta’: suspendida por encima o a un costado de la corriente principal, consciente de lo que está ocurriendo en lugar de quedar inmersa y perdida en la misma. Es la diferencia que existe, por ejemplo, entre sentir una rabia asesina con respecto a alguien y elaborar el pensamiento auto-reflexivo: ‘Esto que siento es rabia’, incluso mientras uno está furioso. En términos de la mecánica nerviosa de la conciencia, este sutil cambio en la actividad mental supuestamente señala que los circuitos neo-corticales están controlando activamente la emoción, un primer paso para alcanzar cierto control. Esta conciencia de las emociones es la competencia emocional fundamental sobre la que se construyen las demás, como el autocontrol emocional.
En resumen, conciencia de uno mismo significa ser ‘consciente de nuestro humor y también de nuestras ideas sobre ese humor’, según palabras de John Mayer, psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, es quien formuló la teoría de la Inteligencia Emocional.
La conciencia de uno mismo puede ser una atención a estados más internos que no provoque reacción ni juicio. Aunque existe una distinción lógica entre ser consciente de los sentimientos y actuar para cambiarlos, Mayer considera que a todos los efectos prácticos ambas cosas suelen estar unidas: reconocer un humor desagradable es sentir el deseo de superarlo. Este reconocimiento, sin embargo, se distingue de los esfuerzos que hacemos para no actuar movidos por un impulso emocional.
- Como las diferencias de género influyen en las emociones
Edward Diener, psicólogo de la Universidad de Illinois, que ha estudiado la intensidad con que la gente experimenta sus emociones, considera que, en general, las mujeres experimentan emociones positivas y negativas con más fuerza que los hombres. Y al margen de las diferencias de sexo, la vida emocional es más rica para aquellos que las notan más.
Finalmente, se sugiere que los ejecutivos y profesionales presten consideración a los hallazgos de Bohart y Pennebecker. Art Bohart, en un ingenioso experimento, demostró que los personas en tratamiento que fomentaban tanto la expresión de los sentimientos de enojo sin resolver como la reflexión acerca de ellos, resolvieron sus sentimientos con más eficacia que aquellos en una condición diferente, en la que se fomentaba solamente una de ambas, bien la expresión o bien la reflexión. En esta prueba, la síntesis salió vencedora.
Además, existe evidencia creciente de que integrar los sentimientos-corporalmente-sentidos en la propia conciencia y ser capaz de simbolizar sentimientos en palabras promueve la buena salud. Pennebaker, en una admirable demostración de la importancia de simbolizar y organizar los propios sentimientos, ha mostrado cómo escribir acerca de la experiencia emocional de los eventos traumáticos o perturbadores, apenas cuatro veces, durante veinte minutos cada vez, tiene efectos significativos en la salud y el bienestar. Escribir diarios emocionales ayuda a las personas a dar sentido a su experiencia. Desarrollan un recuento narrativo o historia que hace que su experiencia sea más coherente.
En el libro “Professional Suicide or Organizational Morder” (ya citado) se señala que lo que las personas conciben y tienen conciencia de, influye fuertemente sobre su manera de actuar. En la medida que los directivos no tengan conciencia de sus propias fortalezas y debilidades, como así también de las fuerzas, debilidades y oportunidades que tiene su organización y también sus productos y servicios, pueden llegar a ser vulnerables hacia sus contendores.
Los directivos, ejecutivos y gerentes de empresas en Estados Unidos de Norteamérica han estado expuestos durante más de 50 años a aprendizajes respecto de cómo conocerse a sí mismos a través de diversas metodologías (Johari window – Sensitivity Training). Existen organizaciones con muchos años de existencia que se han especializado en este importante componente dentro de las ciencias del comportamiento, y especialmente vinculados con el mundo corporativo. No sucede lo mismo en los países al sur de los Estados Unidos donde la mayor parte de sus directivos corporativos como así también los empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos importantes aportes.
La auto-conciencia hace ver a los directivos corporativos y empresarios que cualquier “programa” que ellos hayan tenido respecto de “sí mismos” y su particular forma de operar, ya no resulta eficiente, es decir deja de perpetuarse para el futuro. Bill Gates muestra una clara concepción de auto-conciencia – y de la fuerza de sus contendores – cuando durante cada cena anual ante todo su personal declara: “Quiero recordarles que Microsoft Corp. Está solamente a dos o tres año de su fracaso”. Es una lástima que nuestros empresarios en Latinoamérica tengan una concepción diferente. Aprendemos con la auto-conciencia respecto de la percepción y también del conocimiento de nuestras propias emociones.
Como demostrativo de la carencia de auto-conciencia podemos mencionar el hallazgo del Dr. Carl Frost. En su obra (ya citada) Daniel Goleman hace mención al Dr. Carl Frost quien es uno de los principales padres fundadores en materia de implementación de esquemas participativos en las organizaciones, quien realizó un trabajo de consultoría en Suecia, en una de sus empresas líderes: Volvo. A continuación vamos a repetir el texto donde Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl Frost.
“Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones, Frost sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la superficie datos que la gente de Volvo parecía ignorar. El hecho fundamental era que la empresa estaba perdiendo la carrera global por el mercado automotor: sus costos de fabricación excedían los de todas las grandes automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban el doble que los japoneses en armar un automóvil y las ventas al extranjero se habían reducido, en los últimos años, en un 50 %.”
“La compañía estaba en crisis; su futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo, según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación alguna entre las vacaciones que iban a tomar y el preocupante futuro de la empresa.”
“Esta actitud despreocupada era señal de una falla inquietante en la comunicación; permitía que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier vínculo entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta de conexión, dice Frost, significaba que no asumían mucha responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser más competitiva.”
“La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización mas honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ése debate solo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.”
Quisiera acercarme al final con una pregunta:
¿Pueden los altos directivos de las organizaciones, los empresarios, líderes sindicalistas y gobernantes políticos, crear un ambiente donde la gente se sienta en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, a la venganza o al ridículo? La calidad con que en el futuro podamos responder a esta pregunta ha de tener mucho que ver con el desarrollo tanto económico como social de Latinoamérica. Y la falta de una respuesta aceptable nos ha de condenar a “estar donde actualmente estamos”.
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield
Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
http://www.theodinstitute.org/
Board member of The Organization Development Institute – Worldwide
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