sábado, 25 de agosto de 2007

El síndrome del trabajador quemado

Fuente: Portafolio.com
Autor: Luis Antonio Vargas C. contenido@elempleo.com
Fecha: 30/07/2007

Bajo rendimiento, frustración y excesiva carga laboral son algunas de las características del desgaste laboral.

Hay personas que a pesar de tener un empleo estable, bien remunerado y acorde con su perfil profesional, han perdido el entusiasmo y el interés por las funciones que desarrollan en determinada organización.


Esta situación se genera, en la mayoría de los casos, por:


• Excesiva carga de trabajo

• Ausencia de reconocimiento

• Falta de proyección laboral en la empresa

• Poca motivación

Para Adriana Pinzón, apoyo Sénior de Gestión Humana en Alquería, los síntomas de un trabajador ‘quemado’ se manifiestan cuando se siente que los conocimientos y habilidades no son suficientes para desarrollar las funciones asignadas.


Las personas “están desmotivadas hacia una labor especifica o creen que la forma como los tratan sus jefes cambió de manera negativa”, agregó.


Por su parte, Ana Lucía Rodríguez, jefe de Selección en Colombiana de Comercio, opinó que algunas características del también llamado ‘desgaste’ laboral se evidencian en:


• Falta de interés por aportar nuevas ideas
• Bajo rendimiento en el cargo
• Poca interacción con los compañeros

Cualquier persona, independiente de su sexo, edad, profesión, nivel económico o formación académica, puede verse afectada por la frustración, la angustia y el desánimo en el trabajo, de acuerdo con varios expertos consultados por elempleo.com.


Sin embargo es más frecuente ver estos comportamientos en profesiones como la salud, la docencia, las relaciones públicas y, en general, los cargos que tienen contacto permanente con clientes.


Cuidado con la carga laboral
Además, los especialistas coinciden en que esta situación es típica de los empleados que se encargan de demasiadas funciones, pero no pueden cumplirlas a cabalidad y terminan ‘quemados’.


Generalmente, el común denominador es un cargo que supera las capacidades físicas, mentales y emocionales.


Según Augusto Buitrago de EPM Bogotá para continuar con normalidad las funciones es importante que la compañía asesore a los empleados que se sienten ‘desgastados’, a través de retroalimentaciones periódicas y compromisos conjuntos que permitan obtener mejores resultados.


Una solución para quienes están desmotivados con su empleo es compartir las dificultades con otros miembros de la empresa y, por está vía, conocer puntos de vista diferentes y exteriorizar las tensiones diarias.


Para afrontar el ‘desgaste’ laboral, los especialistas recomiendan:

• Analizar todos los aspectos que rodean el entorno del trabajo
• Establecer prioridades en el desarrollo de la carrera profesional
• Tratar de equilibrar las aspiraciones personales, profesionales, sociales y familiares.

En caso de tener empleados a cargo es conveniente evaluar las funciones desempeñadas dentro de la organización para identificar aquellas labores que pueden ser compartidas o delegadas.


En ocasiones transferir algunas tareas ayuda a que el trabajador ‘quemado’ ejecute con mayor efectividad y satisfacción sus tareas.


Nuevos rumbos laborales
Algunas de las características de los trabajadores ‘quemados’ son:

• Demasiadas tareas en el trabajo
• Extensas jornadas laborales
• Incumplimiento de funciones

Si usted sufre de estos síntomas puede ser la hora de un cambio profesional.


Según Adriana Pinzón de Alquería, si el ‘desgate’ laboral es continuo y no hay apoyo real del jefe ni de los compañeros de área es preferible buscar otras opciones de trabajo, porque se corre el riesgo cometer errores o dejar una mala imagen.


Augusto Buitrago de EPM Bogotá opinó que la empresa debe hacer todo lo que esté a su alcance para que el trabajador ‘quemado’ reoriente sus labores y, si es posible, desempeñe un cargo que le permita canalizar todas sus capacidades y competencias.


Tenga en cuenta que encontrar empleo, conocer otras personas y adaptarse a un nuevo ambiente puede ser una solución pasajera. Sin embargo, con el paso del tiempo, es posible que la sensación de estancamiento vuelva a surgir.

“Cuando definitivamente se han agotado todas las instancias es más beneficioso para la persona y la empresa cambiar de trabajo”, agregó Buitrago.


Finalmente, para evitar recaídas y una nueva fase de desgaste, los expertos recomiendan tener claridad en sus objetivos personales y profesionales para enfocar el desarrollo laboral en lo que usted sabe y le gusta hacer.


Luis Antonio Vargas C.
contenido@elempleo.com

¿Cómo afrontar una entrevista grupal? .

Fuente: Portafolio.com (Colombia)
Autor: Hermógenes Ardila
Fecha: 31 de Julio de 2007


Pautas para destacarse frente a los demás candidatos durante una prueba de selección colectiva.



¿A qué le tiene usted más temor: a la entrevista individual o grupal? Pues las dos son definitivas en el proceso de reclutamiento de personal y ningún candidato, por curtido que sea en el arte de superar las complejas pruebas que utilizan las empresas, debería ignorar sus pautas y procedimientos.




De la entrevista individual se ha hablado mucho: pueden ser abiertas, cerradas o libres, y buscan conocer en profundidad al candidato, su historia de vida, objetivos de carrera, expectativas e intereses.




Ahí caben todo tipo de preguntas, dependiendo la clase de organización y el cargo a ocupar y, aunque en ellas es posible detectar algunos rasgos de personalidad, no siempre reflejan la dimensión total de los comportamientos colectivos.




Hoy en día, los departamentos de recursos humanos, los cazadores de talentos y los sicólogos organizacionales utilizan con frecuencia los encuentros grupales para seleccionar, porque permiten percibir directamente las competencias conductuales, es decir de cómo hacer bien el trabajo.




“En la entrevista grupal se citan a varios postulantes para que a medida que se desarrolla vayan dejando de manifiesto su personalidad”, afirma el catedrático mexicano Darío Rodríguez, quien explica que esta técnica de reclutamiento puede aportar mucha información sobre el potencial de los aspirantes.




Características principales
Las preguntas se refieren a temas que no se encuentran dirigidos a una persona en particular, sino que son planteados a todo el grupo, que en consecuencia es el que debe resolverlos y argumentarlos ante el entrevistador, que generalmente está acompañado de varios expertos.




El resultado es una dinámica colectiva que permite conseguir respuestas disímiles y complementarias al problema propuesto.




Al trabajar casos de manera grupal y al ejecutar ejercicios de interacción se obtiene información valiosa sobre:




• Capacidad de trabajo en equipo

• Madurez emocional

• Empatía

• Solución de diferencias

• Sentido común

• Toma de decisiones bajo presión




“No se trata de una relación de uno a uno (entrevistador-entrevistado), sino de una conversación entre varias personas, en que el seleccionador es una de ellas, cuya misión se reduce a dirigir el encuentro conduciendo al grupo mediante una pauta amplia”, dice el catedrático Darío Rodríguez.




Es posible que al principio los candidatos, que deben ser entre tres y seis personas para poderlos evaluar eficientemente, estén nerviosos, manifiesten sensaciones de timidez o que alguien intente tomarse la vocería obstruyendo la posibilidad de intervención de los demás.




En términos generales, la entrevista debe ser conducida por el seleccionador, que deberá desempeñar un papel semejante al del catalizador de una reacción química, señala Darío Rodríguez, promotor de la investigación ‘Diagnóstico Organizacional’ del grupo editor Alfaomega de México.




En otras palabras, el entrevistador debe indicar los temas sobre los que necesita obtener información, dirigir la participación de los integrantes, tratando que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomar notas tanto de las opiniones como de las respuestas y hacer los cambios de preguntas.




Afloran debilidades y fortalezas

La experiencia indica que a medida de que se formulan respuestas se complementan los planteamientos de uno o varios aspirantes, se especifican los contenidos, se hacen aclaraciones y se consiguen resultados diferentes a los que se podrían tener través de una entrevista individual.




Elmer Enrique Reyes, quien estuvo a cargo de un equipo de expertos para la convocatoria de docentes encomendada por la Secretaría de Educación de Bogotá, señala que esta técnica es muy efectiva para obtener datos sobre la personalidad y potencial de los candidatos.




“En el proceso se pueden apreciar muchas debilidades y fortalezas de los aspirantes a un puesto de trabajo, máxime cuando se trata de hacer selecciones masivas”, precisa que se tuvieron en cuenta factores como ser sobresaliente, aceptable e insuficiente.




La entrevista grupal, señala Reyes, fue importante porque se pudieron observar una serie de características:




• Actitud autocrítica

• Innovación

• Reconocimiento de contextos

• Sentido de pertenencia

• Adaptabilidad

• Disposición frente al cambio

• Comunicación efectiva

• Toma de decisiones

• Planeación del trabajo

• Respeto

• Equidad




Aunque esta es una técnica que tiene muchos adeptos en el sector privado, la Comisión Nacional del Servicio Civil (Cnsc) la exige y, dependiendo el nivel de las convocatorias, les otorga un puntaje determinado.




Pautas durante una entrevista grupal

• No trate de monopolizar la conversación

• Permita que otros intervengan y no los interrumpa

• Sea respetuoso de las afirmaciones de los demás, así no las comparta

• No se quede callado. En caso de no dominar el tema planteado, pregunte

• Analice con cuidado la pregunta, para que no desvíe las respuestas, toda vez que ello podría denotar falta de concentración.

• No juzgue negativamente las opiniones de los demás

• Evite frases ofensivas o chistes flojos

• Asuma la entrevista con todo el rigor profesional

• No hable mal de situaciones negativas sucedidas en trabajos anteriores cuando trate de reforzar sus argumentos.

• Conserve los buenos modales




Hermógenes Ardila

Especial para elempleo.com

viernes, 24 de agosto de 2007

Mire a su alrededor. El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina

Fuente: MateriaBiz.com
Fecha: 19 de Marzo de 2007




¿Está buscando talento para su empresa? ¿No sabe dónde conseguirlo? Tal vez esa persona que busca esté muy cerca, esperando a ser descubierta. Sólo hay que saber encontrarla...


Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía depende, en gran medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.

Sin embargo, según el artículo Making a market in talent de la prestigiosa publicación The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la firma, esperando ansiosos ser descubiertos.

La clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir? Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar una persona afuera de la organización (con los costos que eso implica).

¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.

Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado intento de talento. La consigna es simple: ¿para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?

El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o intranet de la empresa: "Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario ofrecido es Z". De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concerta una serie de entrevistas para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.

De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser asignado al puesto donde su productividad es mayor.

En definitiva, la creación de un mercado laboral interno es una ingeniosa iniciativa para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar, en definitiva, el valor de la empresa.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

Fuente: MateriaBiz.com
Fecha: 05 de Febrero de 2007





¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones



Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. Según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.



¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?



Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo enpequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.



Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.



Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos.La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.



Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.



De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Un mundo de perfeccionistas, ¿por qué no funcionan las entrevistas laborales?

Fuente: Materiabiz.com
Fecha: 24 de Agosto de 2007


"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia?



Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guión. El entrevistado, que sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas del entrevistador.


Según un artículo de FastCompany, este método funciona a la perfección si la empresa está reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser tremendamente engañoso para evaluar el grado de capacitación del entrevistado para el puesto. Veamos algunos consejos para una entrevista efectiva...


1) La trampa de la linealidad

Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para completar la información, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas.


Según el artículo de FastCompany, una técnica más efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar de formular preguntas superficiales sobre muchos temas, aproveche los pocos minutos de la entrevista para profundizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya participado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo? ¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empezar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"


2) Preguntas fuera de libreto

Si usted le pregunta al entrevistado cuál es es su principal debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfeccionista porque me entrego por completo a empresa". Son los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral" en acción.


Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brinde una respuesta mucho más sincera.


3) El método de las simulaciones

Básicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la capacidad del candidato para desempeñarse exitosamente en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?


Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se pone al candidato en una posible situación que enfrentaría en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un producto de la empresa.


Desde luego, este método puede ser estresante para el candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar su calificación para el puesto.


En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es necesario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización, sino para que demuestre su aptitud para el puesto.


De la redacción de MATERIABIZ

jueves, 23 de agosto de 2007

Marketing y Recursos Humanos

Fuente: FIDAGH

Link: http://www.fidagh.org/marketingyrrhh.html

Autor: Ricardo Nanjari Román


Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.


A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.


Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.


Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.


Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.

De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.


Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.


Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.


Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.


Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados.

Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.


Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.


Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.


Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.


En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.


Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía.

Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.


Ricardo Nanjari Román Es Ingeniero Civil Industrial experto en RRHH y coordinador en procesos de incorporación de sistemas de gestión de calidad y normas ISO en empresas.Actualmente es profesor de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Alberto Hurtado de Santiago de Chile. (1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing
http://www.rrhhmagazine.com/

La Identidad Organizacional

Fuente: FIDAGH
Autor: Dr. Manuel Ángel Morales, PresidenteQuality for Business Success, Inc.



Toda organización necesita desarrollar un claro sentido de propósito que la gente interna y externa pueda comprender. La gente tiene necesidad de pertenecer. El propósito y el sentido de pertenencia son los dos ingredientes claves de la identidad. Sin propósito y sentido de pertenencia no existe una verdadera organización. Toda organización es única y similar a otras. Siendo así, la identidad nace de las raíces, el carácter, la imagen y la capacidad propia que cristaliza a la organización. La identidad de la organización debe estar tan clara que se convierta en una fuente de resonancia contra la cual se van a contrastar y medir sus productos, servicios, conductas y acciones. Esto significa que la identidad no es una mera colección de frases, sino un atributo visible, tangible y que lo cubre todo. Todo lo que haga una organización debe ser una expresión de su identidad. Los productos y los servicios que hace, provee o vende una compañía deben proyectar sus estándares, normas y valores. Las condiciones físicas en las cuales la organización lleva a cabo sus cosas y transacciones, el material de comunicación son todos componentes significativos de la mezcla que establece su identidad.

Otro elemento adicional, que es extremadamente significativo, es cómo la organización se comporta. Esto tendrá implicaciones profundas para su propio equipo ejecutivo, para todo el mundo con el que entra en contacto, incluyendo clientes, suplidores y su comunidad local. El punto es que la consistencia en actitudes, acción, estilo y nombre fundamenta la configuración de la identidad de la organización.

En muchas compañías la gerencia de la identidad es intuitiva. Es una reflexión directa del poder, posición e intereses de la estructura del liderazgo imperante. En este caso la organización es lo que sus líderes quieren que sea. Pero en instituciones más complejas, de escala grande donde innumerables subculturas confligen, compiten y colaboran, el propósito de largo plazo, los valores y la identidad se tienen que manejar con inteligencia o se sobrecargarán y perderán focalización debido a luchas sectoriales. La organización se convertiría en una víctima inerte de varias facciones que aspiran a controlar su destino.

Una voz de alerta. Cuando las organizaciones de todas clases pierden la óptica de su singularidad, de su verdadero propósito y fortaleza, se debilitan por razones de presión de sus homólogos y cometen errores críticos. Formularán decisiones inapropiadas, estrategias frágiles, productos y servicios inadecuados. Por eso la gerencia de la identidad es una tarea principal para cualquier presidente o ejecutivo de junta, apoyado por un equipo interno, y cuando sea apropiado respaldado por consultores orientados por conocimientos. La identidad se expresa en los nombres, símbolos, logos, colores y sesiones que la organización utiliza para distinguirse a sí misma, sus marcas y servicios. Estos factores encapsulan y llenan de vida el sentido colectivo de pertenencia y de propósito. En otro nivel, esos elementos representan estándares consistentes de calidad, y por lo tanto, fomentan ciertos grados de lealtad del consumidor.

Las acciones de la organización son indivisibles: cómo se comportan, tratan a los recursos humanos, hacen cosas y venden servicios, son parte de una totalidad singular. El todo de una organización tiene un efecto en todo lo demás y todo el mundo tiene un efecto en todo el mundo. Las organizaciones se integran más cercanamente con la sociedad, y ésta con más frecuencia pasa juicio de las acciones y comportamientos de las organizaciones.

En los tiempos cuando sólo aquellas organizaciones que produzcan productos competitivos sobrevivirán, y cuando las organizaciones que compiten se parecen más unas a otras, el nombre y la identidad pueden constituir elementos claves en decidir entre una organización y sus productos y otra. Por lo tanto, invertir tiempo en nutrir la identidad significa una movida sabia para la salud y la rentabilidad a largo plazo de la organización.

Cuatro Razones para no Programar Metas

Fuente: Fidagh
Autor: Zig Ziglar


Hace algunos años, en los paraolímpicos de Seattle, nueve concursantes, todos con alguna discapacidad física o mental, se reunieron en la línea de salida para correr los 100 metros planos. Al sonido del disparo todos salieron, no exactamente como bólidos, pero con gran entusiasmo de participar en la carrera, llegar a la meta y ganar.Todos, es decir, menos uno, que tropezó en el asfalto, dio dos vueltas y empezó a llorar. Los otros ocho oyeron al niño llorar, disminuyeron la velocidad y voltearon hacia atrás. Todos dieron la vuelta y regresaron ... todos.
Una niña con Síndrome de Down se agachó, le dio un beso en la herida y le dijo "Eso te lo va a curar". Entonces, los nueve se agarraron de las manos y juntos caminaron hasta la meta. Todos en el estadio se pusieron de pie y aplaudieron durante varios minutos. La gente que estuvo presente aún cuenta la historia. ¿Por qué? Porque dentro de nosotros sabemos una cosa: lo importante en esta vida va más allá de ganar nosotros mismos. Lo importante en esta vida es ayudar a ganar a otros, aun cuando esto signifique tener que disminuir la velocidad o cambiar el rumbo.

1. El miedo: gran inhibidor
La primera razón por la cual la mayoría de las personas no tiene un programa de metas es el miedo. Este es el gran inhibidor.

Las personas tienen miedo de entregarse al logro de metas específicas debido a que piensan que lo más probable es que no vayan a poder alcanzar los objetivos que se fijan. No quieren cometer el error a todo el volumen de su voz, ni frente a sus amigos, así que simplemente no se comprometen. Muchos se aseguran a sí mismos que se fijarán objetivos, pero no le dicen a nadie acerca de ellos. Ni siquiera escriben sus objetivos en papel. De esta manera, si no "los logran", nadie lo sabrá, lo que constituye un enfoque más seguro y menos bochornoso para ellos.

Utilizando esa forma de pensar, podría yo señalar que un barco estaría mucho más seguro en el muelle que en el mar. Pero no se construyen los barcos para ello. Usted se sentiría más seguro si no se compromete, pero esa no es la razón de que fuera creado. Estoy convencido que usted fue creado para un propósito y de que está aquí por una razón. Ese propósito es obtener de usted todo lo que sea humanamente posible para hacer sus contribuciones a la humanidad. Los objetivos le permiten hacer más por usted y también por otros.

James Allen, autor de As a Man Think, afirmó: "Quien ha derrotado a las dudas y al miedo, ha triunfado sobre el fracaso".

2. Una auto imagen pobre
La segunda razón por la cual las personas no tienen metas es porque tienen una pobre auto-imagen. No pueden imaginarse alcanzando aquello que internamente desearían poder lograr. Pueden ver cómo otros lo consiguen, pero en cuanto a ellos, ¡olvídese!

El miedo, en cierto grado, nos hace posponer las decisiones y acobardarnos. Para ser sincero, el miedo y una pobre auto imagen están tan entretejidos que es difícil, si no imposible, separar el uno de la otra. La Dra. Joyce Brothers dice que su auto imagen tiene una influencia directa sobre la ropa que viste, la forma en que luce, la profesión que abraza, el cónyuge que elige, los hábitos que adquiere, su conducta moral y las metas que se propone alcanzar. Esto es una fuerte motivación para hacer algo sobre la imagen que tiene de usted mismo.

3. ¿Cuáles beneficios?
La tercera razón porque la gente no tiene metas es porque nunca han comprendido completamente los beneficios que ellas traen. Si tal razón es aplicable a usted, prepárese, porque es bastante probable que usted empiece a pensar -desde ahora- qué hacer para tener su propio programa de metas.
4. ¿Cómo desarrollar un programa de metas?
La cuarta razón por la cual el noventa y siete por ciento de las personas no tiene un programa de metas es porque no saben exactamente cómo desarrollarlo. Los pasos que usted puede dar son muy específicos y le permitirán eliminar la falta de conocimiento como excusa para no tener un programa de metas.

Es obvio que si tuviéramos que conducir desde Los Ángeles hasta Nueva York sin instrucciones, mapas y letreros indicadores, tendríamos un buen grado de miedo. Con instrucciones, buenos mapas y claras señales de carretera, en gran parte ese miedo desaparecería.

En realidad, muy pocos intentaríamos hacer un viaje sin instrucciones ni mapas. Por desgracia, muy pocas personas están equipadas con instrucciones específicas sobre cómo conducir en las autopistas de la vida. No es de sorprenderse que la mayoría de la gente llegue al final del viaje de la vida sólo con una fracción de lo que la vida tiene para ofrecerle.

Obsérvate, descubre tus metas y ambiciones personales. Anótalas. Identifica aquéllas que se oponen entre sí. Clasifica tus objetivos en orden de importancia. Si jerarquizas tus metas, ocuparás tu energía provechosamente en lograrlas una a una.

Cuándo es momento de pedir un aumento de sueldo

Fuente: Infobae.com (Argentina)
Fecha: 23 de Agosto de 2007
Autor: Andrea Sambuccetti



Es una demanda a la que no todos se atreven. El temor: ser rechazado o que se deterioren las relaciones laborales ya tensadas por la percepción de un desajuste entre esfuerzo invertido, capacidad o calidad y la retribución. Qué calcular.

En un país como la Argentina, donde el trabajo se considera un "bien escaso", son muchos los que piensan que, aunque no sea el mejor, el puesto debe cuidarse a cualquier costo, inclusive, el de resignar ingresos con tal de conservarlo. Agrava la situación mes a mes la economía, con su constante incremento de precios que torna al dinero que se gana cada vez más insuficiente.

Por eso ocurre hoy más que nunca que la decisión de enfrentar a un jefe, de informarle sobre la situación de disconformidad con la paga y de solicitar un incremento "no es sencilla y depende de varios factores", dijo a Infobae.com la Lic. Mabel Ethel León, especialista en psicología laboral y docente la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

“Podríamos decir que la toma de esta decisión en sí y los procesos implicados en ella se encuentran en el meeting point de la psicología, la economía, la sociología, la política. Con lo cual, reconozcamos que decidir y decidir pedir aumento en particular, es complejo. Implica elementos que pasan por nuestra conciencia, a nivel del razonamiento y la información y también nuestras emociones, que no siempre son conscientes”, explicó.

Para León, “sólo luego de la combinatoria entre emoción y razonamiento se llega el movimiento concreto de materializar una decisión, la acción, es decir, la conducta concreta de hacer lo decidido. Todos tenemos experiencias en las que prevaleció la emoción o el razonar antes de actuar. Se suman la autoestima, los ideales, la ‘visión’ que se tiene de los otros, qué valor les da”.

En la decisión de cuándo pedir el aumento también se juegan otras variables como la significación en sí de lo que cada uno considera "eficiencia, compromiso, trato justo, digno, dinero, la actitud subjetiva frente al trabajo, la satisfacción o el prestigio que nos pueda generar trabajar de lo que trabajamos y en dónde lo hacemos. Muchas veces concluir en la respuesta implica haber atravesado momentos de distintos niveles de ansiedad".

Son muchas y diferentes las cuestiones que se ponen en “la balanza” para considerar. Fundamentalmente, tres: plan de carrera (posibilidades de crecer en el lugar en el que se está o haciendo lo que le gusta al trabajador), salario en relación a la propia situación y al contexto y finalmente, las relaciones con los demás.

A veces, unas pesan más que otras. La experta recordó que si bien es "curioso", "no todos trabajan por el dinero, hay gente que lo hace ad honorem y a veces, tiene un mejor desempeño que gente que se considera mal remunerada".

El momento de pedirlo
"Toda decisión implica en la imaginación un movimiento anticipatorio, de algo que no ha ocurrido aún y que nos lleva a pronosticar un resultado. En esa anticipación, nos imaginamos a nosotros mismos en cómo nos afectará el resultado, si es negativo o positivo para hacer la acción de solicitar el aumento o no", señaló.

“¿Cuantas veces nos han alentado con un .... ‘al no, ya lo tenés’, para que nos decidamos a solicitar algo que tememos no lograr? Hay investigaciones que plantean que la ‘aversión’ de la gente a perder influye en la toma de decisiones donde no se tiene seguridad del resultado. Otras veces, la decisión no es tanto influenciada por la mirada al futuro, sino por lo que conocemos en términos de comparación con el pasado: otros lo pidieron y no fue concedido”, detalló.

León recomendó recordar "que generalmente hay una brecha entre lo que esperamos que ocurra y lo que ocurre realmente. En general, ni morimos tanto ni disfrutamos tanto como lo anticipamos en nuestros pensamientos y expectativas".

Entonces, ¿cuándo es el momento? Los siguientes son algunos tips que detalló la experta y que sirven para reconocerlo:

1) Lo mejor, como en toda decisión, es no hacerlo bajo alguna emoción sino luego de un análisis y una planificación. Muchas veces es muy positivo refrenar el impulso, para poder realizar el movimiento con seguridad y convicción.

2) Debe analizarse la situación global, el contexto general y la empresa en particular. Desarrollar el razonamiento viendo la información con la que se cuenta, del mercado y de cada cual, dentro de la organización y fuera. Pensar si se trata de un momento estable, de alguna tendencia positiva o por el contrario se observa que es un momento de crisis, de reducción.

3) Es crucial ver cómo está remunerado el puesto en el mercado, en otras empresas del sector, a qué conclusión se arriba luego de esa comparación. Si la conclusión es que por alguna razón, se pretende más de lo que el mercado valúa para ese puesto en este momento, tal vez lo requerido es un planteo más profundo del perfil laboral, de las capacidades y de lo que se quiere.
“Tal vez ahí se abre la oportunidad de ver cómo se genera valor laboral a uno mismo, desarrollando capacidades o planteos de carrera (sea o no profesional) o en definitiva que rumbo tomar para generar más dinero”, dijo.

4) Entonces, es también fundamental analizar qué valor agregado se aporta a la organización o por qué querría retener al empleado. “Esta actitud, luego de reflexionar con sinceridad sobre el perfil ocupacional de cada uno, suele ser una estrategia que motoriza el pedido con una actitud simple y de sentido común. Si realmente hay una insatisfacción por la brecha entre lo que gano por lo que produzco, si la empresa no lo considera así, la posibilidad de buscar nuevos horizontes contribuirá a mi crecimiento. Si realmente las condiciones hacen que quieran retenerme, entonces se abre la posibilidad de un diálogo, a veces más simple, a veces con más instancias de negociación. Los modelos son variados”.

5) Otro tema que es necesario diferenciar es si uno se plantea el pedido desde una estructura sindical, a través de alguna organización que enmarca y lo efectúa en su tiempo y forma, o si el planteo es individual. "Siempre uno realiza un trade-off interno y es nuestra responsabilidad meditar en él", dijo.

6) Por último, León destacó que "siempre poner precio a lo que tiene valor es complejo. Que la sombra de la desocupación no inhiba el deseo de ganar más. El tema pasa tal vez por no demandarlo de manera reactiva, a la necesidad personal, sino generar el aumento de manera proactiva, porque es lo que se considera con tal precio, al aporte tan difícil y subjetivo de valor diferencial que aporto yo con mi trabajo".

Por supuesto que no en todas las empresas es posible este planteo. León advierte que sólo es viable en "aquellas cuya cultura contiene el valor de la responsabilidad. No nos olvidemos que está entre los objetivos del Milenio de la ONU: reducir la pobreza hacia 2015".

martes, 21 de agosto de 2007

Estiman que en 2009 el 25 por ciento de los empleados trabajará desde su casa

Fuente: Telam

Link: http://www.telam.com.ar/vernota.php?tipo=N&idPub=72668&id=171227&dis=1&sec=1

Fecha: 21 de Agosto de 2007

Valorando más la productividad y el cumplimiento de objetivos que los horarios estrictos, las empresas implementan cada vez más el trabajo móvil y la comunicación electrónica con sus empleados. Sin embargo, aún existen paradojas y vacíos jurídicos que deben solucionarse.

El 25 por ciento de los trabajadores del mundo, en 2009, realizarán su tarea sin concurrir físicamente a la oficina, ya que mantendrán contacto con sus jefes a través de las nuevas herramientas tecnológicas.

Así lo prevé la consultora internacional IDC, al definir a los trabajadores móviles como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de la misma manera.

Este fenómeno, a medida que avanza en el mundo genera paradojas y situaciones que requieren en la mayoría de los casos de una regulación específica que contemple la situación del empleado teletrabajador.

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo elevó al Parlamento una ley que crea la figura de teletrabajador para que este empleado tenga los mismos beneficios y protecciones que los trabajadores tradicionales.

Este es uno de los temas que se incluye en la agenda digital que trabajan en conjunto el sector privado y el Gobierno y que estos días se debate en el Congreso Anual de Usuaria, la organización no gubernamental fundada por los profesionales de la actividad tecnológica.

Sin embargo esta modalidad de trabajo enfrenta en el aprendizaje nuevos desafíos para empleados y empleadores y de hecho el nivel de adopción, según un relevamiento realizado a pedido de la empresa de tecnología Cisco, varía no sólo por la infraestructura tecnológica de cada país, sino por la cultura.

En Latinoamérica "tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara", afirmó la consultora especializada en psicología laboral Pearn Kandola.

Aseguró que lo mismo ocurre con los países del sur de Europa y señaló que en Holanda el 46 por ciento de los trabajadores son móviles mientras que en Portugal alcanza al 2 por ciento.

Para la consultora "en los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil".

Sin embargo Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), son señalados como países "más lentos" a la hora de adoptar el trabajo móvil.

De todos modos en el caso de la Argentina, la transformación de la fuerza de ventas en trabajadores móviles, así como de los profesionales del ambiente del marketing o de la consultoría, es un hecho en la mayoría de las empresas multinacionales que tienen base en el país.

Entre otros casos se puede mencionar el de la empresa de telecomunicaciones iPlan que lanzó un programa especial para que los empleados trabajen desde la casa, lo que fue rápidamente aceptado por más un centenar de ellos.

La contracara de la implementación de esta modalidad de empleo es que la empresa empleadora se hace cargo de que el trabajador tenga en su casa los mismos recursos tecnológicos y de comunicación que tiene en la oficina.

"Google paga la conexión a Internet de todos sus empleados que trabajen en sus casas", afirmó Gonzalo Alonso responsable máximo de la empresa de Internet en Latinoamérica.

Darle recursos a los trabajadores para que concluyan una tarea sin tener que cumplir un horario ni fichar en la oficina, se basa en que los empleadores valoran más el cumplimiento de los objetivos y el nivel de productividad que la formalidad del horario.

Cuando el estrés se vuelve extremo

Fuente: El Diario (México)
Fecha: 21 de Agosto de 2007
Autor: Jessica Castañeda





Monterrey, Nuevo León– El exceso de tráfico combinado con el calor, el tipo que se metió en la ya de por sí larga fila, el reporte que pidió el jefe a última hora, la reunión en la que hay que quedar bien o el ajetreo cotidiano con los niños en la escuela y en la casa son capaces de producirte esos padecimientos que ya te son comunes: dolores de cabeza, gastritis o insomnio.


Pero más allá de esos síntomas del estrés que todos conocen y que te hacen enojar, agobiarte, sentir que pierdes el control o que el cansancio no te deja, hay otros, más asombrosos, que son señales con las que tu cuerpo te grita que ya su situación es más que una aventura extrema.


Pérdida de la memoria, dolor de mandíbula, falta de deseo sexual y pesadillas recurrentes son claras señales de que vives un estrés extremo.


"En un momento dado cerca de un 20 a 25 por ciento de la población padece de altos niveles de estrés y entre un 10 a 15 por ciento podría convertirse en crónico", afirma Adrián Roel Favela, psicólogo especialista en manejo del estrés y director del Instituto de Bienestar Integral.


Los culpables de estos padecimientos mayores son la hormonas del estrés -adrenalina y cortisol-, explica la psicoterapeuta y fundadora del Centro Más Vida, Bárbara Diego.


Ambas sustancias son secretadas por tu organismo para prepararlo a enfrentar una situación "peligrosa" o que implica un reto. La presión arterial y la concentración de glucosa en el cuerpo se eleva, pero todo vuelve a la normalidad una vez que la situación se supera.


Sin embargo, la gente que no enfrenta sus retos o vive constantemente en posición de alerta retiene las hormonas por un largo periodo, que puede llegar a un nivel crónico y causar daños más allá de los tradicionales.


"Cuando el cortisol está crónicamente elevado, junto con los altos niveles de insulina, lo que hace es enviar grasa que se almacena en el abdomen, incluso en personas delgadas, esto hace que se eleven los factores de riesgo para un problema vascular, debido a la concentración de grasa", explica Diego.


El estrés es uno de los condicionantes más importantes de enfermedades en la piel, y existen padecimientos en los que hay más influencia del aspecto psicológico que del orgánico, afirma Jorge Ocampo Candiani, profesor de Dermatología en la Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León.


Un ejemplo es la hiperhidrosis o exceso de sudoración en palmas, plantas o axilas que puede ser detonada por cualquier situación de estrés laboral o de cualquier tipo. Estas personas no pueden ni firmar un cheque o ponerse un vestido.


"Y lo más feo del estrés es que esta gente que lo padece pierde la oportunidad de vivir bien, disfrutar, sentir alegría y vitalidad, porque cuando estás experimentando las sensaciones físicas del estrés no hay lugar ni espacio para sentir cosas buenas", dice Roel Favela, con 28 años de experiencia.


Aquí las pistas que grita el cuerpo para que te caiga el veinte y le bajes a tu acelere.


PÉRDIDA DE MEMORIA

"¿Qué dijiste, qué?" "¿Cuándo?". La memoria es uno de los principales blancos de las hormonas del estrés, en especial el cortisol.


"éste afecta una estructura cerebral llamada hipocampo, que está íntimamente relacionada con los procesos de memoria y específicamente se encarga de transformar la información que usamos a corto plazo a una de largo plazo", señala la psicoterapeuta Bárbara Diego, certificada en Terapia Racional Emotiva y Cognitiva por el Instituto Albert Ellis de Nueva York.


Esto provoca que tus células nerviosas se atrofien y es cuando se producen los problemas de memoria, que si son sostenidos durante mucho tiempo pueden provocar daños irreversibles.


PROPENSIÓN A ENFERMEDADES

Casi cualquier enfermedad puede ser agravada por el estrés.


"El 80 por ciento de todas las enfermedades que se ven en consultorios son provocadas o agravadas por el estrés: problemas de dolor de espalda, contracción muscular, trastornos digestivos", dice el psicólogo experto en estrés, Adrián Roel Favela.


El estrés agudo afecta directamente el sistema inmunológico y lo debilita, señala Diego.


"Esta condición hace que sea fácil la expresión de enfermedades latentes, incluso el cáncer en mujeres que han vivido situaciones de estrés extremo se ha encontrado un mayor índice de cáncer de mama, por ejemplo", explica la especialista.


DESEO SEXUAL REDUCIDO

Si entre tu pareja y tú las relaciones sexuales son un vago recuerdo, el estrés podría llevarles las de ganar, pues según un estudio de la farmacéutica Bayer, realizado en nueve países, uno de cada dos hombres refiere que esta situación es la causa fundamental de sus problemas durante la intimidad.


Los cambios hormonales pueden hacer que disminuya la testosterona, lo que influye directamente en el deseo sexual, tanto en hombres como en mujeres. Esto también podría disminuir las tasas de fertilidad.


"Si estás preocupado, no te sientes bien, estás cansado, tu ánimo anda bajo, sí hay una disminución importante en el funcionamiento y deseo sexual", menciona Roel Favela.


PÉRDIDA DE CABELLO

Eres joven y de pronto encuentras que en tu cabeza hay una pequeña área calva y redonda. Se trata de la alopecia areata, la pérdida del cabello caracterizada por parches redondos de calvicie total.


El padecimiento que se piensa es provocado por un trastorno inmunológico, muchas veces es acompañado o iniciado por un suceso de estrés extremo.


"Esto no es una calvicie como la androgenética masculina, pero puede llegar a una alopecia total que a veces vemos en niños o adultos, calvos, pero también sin cejas, pestañas, bigote, pelo en las axilas o púbico", comenta el dermatólogo Ocampo Candiani, ex presidente de la Sociedad Mexicana de Cirugía Dermatológica.


Otras enfermedades de la piel asociadas con el estrés son el vitiligo, psoriasis o acné, que si bien no son provocados por una situación de preocupación constante, sí pueden aumentar o agravar un padecimiento ya existente.


DOLOR DE LA MANDÍBULA

Al despertar sientes dolor en la mandíbula, como si hubieras masticado chicle toda la noche... pero en realidad es que mientras estuviste dormido o durante el día, la tensión que sientes por distintas situaciones hace que casi involuntariamente aprietes la quijada fuertemente o rechines los dientes. Este es un síntoma inequívoco de que tienes problemas serios de estrés.


FATIGA CRÓNICA

El estrés que provoca una pelea con la pareja, demasiadas horas de un trabajo extenuante, un larguísimo embotellamiento o una deuda que no se termina de pagar podría hacer que tu cuerpo se vaya debilitando y simplemente no responda.


"Estas situaciones traumáticas pueden ocasionar síndrome de fatiga crónica o fibromialgia, esto te hace sentir ganas de hacer cosas, pero tu cuerpo no te responde, a diferencia de la depresión en la que no tienes ganas de no hacer nada", menciona Roel Favela.


Las personas afectadas por el síndrome de fatiga crónica, por ejemplo, tienen una fatiga incapacitante que no se detiene. Quienes sufren de este padecimiento tienen también dolor muscular y en articulaciones por todo el cuerpo.


Las preguntas a responder ahora son: ¿Con cuáles de estos síntomas te identificas? y ¿estás dispuesto a realizar cambios para solucionarlo?


Alivia la tensión

The Cleveland Clinic recomienda algunas formas para aliviar el estrés:


*Come y bebe con sensatez. Puede parecer que el alcohol y el abuso de comidas reducen el estrés, pero en realidad lo aumentan.


*Házte valer. No tienes que cumplir con las expectativas o demandas de otras personas. Está bien decir, no.


*Deja de fumar. Aparte de los riesgos para la salud, la nicotina actúa como un estimulante y provoca más síntomas de estrés.


*Haz ejercicio regularmente. Escoge ejercicios que no sean competitivos y establece metas razonables. Procura ser constante.


*Establece metas y expectativas realistas. Está bien y es saludable darse cuenta que no puedes ser exitoso en todo al 100 por ciento y al mismo tiempo.


*Véndete a ti mismo. Cuando te estás sintiendo abrumado recuérdate a ti mismo qué cosa haces bien o en qué eres bueno. Ten un sentido de autoestima saludable.


*Decídete a actuar. De nada sirve que conozcas las formas de aliviar tu estrés si las dejas en sólo buenos deseos.

Los juguetes condicionan el futuro profesional

Fuente: Aprende Mas
Link:
http://www.aprendemas.com/Reportajes/P1.asp?Reportaje=491
Fecha: 21 de Agosto de 2007





Así lo refleja un estudio de la Universidad de Granada cuyo principal objetivo ha sido analizar la influencia de los juguetes en el niño para el desarrollo de determinados valores, hábitos y conductas. Del documento se desprende, además, que el juguete masculino ha evolucionado hacia lo neutro, mientras que el femenino apenas ha cambiado y sigue asociado a tareas domésticas y de belleza.



Papá Noel y los Reyes Magos están a punto de asaltar la casa de millones de niños para compensar con los mejores regalos su buen comportamiento. Durante más de un mes, los sustitutos de estos héroes infantiles -los padres- han recorrido las tiendas más recónditas buscando los juegos de moda, pero esos juguetes que a simple vista no son más que un entretenimiento, tienen una importancia en la que raramente se repara a la hora de obsequiarlos. Un estudio de la Universidad de Granada (UGR) ha indagado en la influencia que los juguetes ejercen en el niño para el desarrollo de determinados valores y comportamientos. Y es que, según se desprende de los resultados de esta investigación que ha analizado los valores de género que transmiten, los juguetes pueden modelar y determinar la preferencia del niño por una profesión u otra.
Para llegar a esta conclusión, la autora del trabajo, María del Carmen Martínez Reina, ha realizado 400 encuestas a 200 niños y 200 niñas de entre 3 y 7 años para averiguar la manera en que asocian un juego o un juguete a lo femenino, a lo masculino o lo neutro, y ha estudiado más de una treintena de juguetes seleccionados a partir de los anuncios publicitarios, que han sido evaluados mediante un análisis semiótico.
Muñecas, juegos de té, herramientas de jardinería, coches, helicópteros, trenes, cochecitos de bebé, cocinitas, videoconsolas, bolsos, balones, juegos de tocador, carritos de limpieza o talleres mecánicos son algunos de los juegos que han centrado el trabajo de investigación sobre los valores de género.
Según apunta Martínez Reina, nuestra cultura está teñida de estereotipos de género y éstos quedan reflejados de una manera u otra en los juegos y juguetes infantiles. Así, el objetivo de este estudio ha consistido, principalmente, en valorar la competencia sobre los estereotipos de género que niños y adultos tienen de los juguetes. En los resultados obtenidos, se demostró que la capacidad sobre los estereotipos de género de los niños es mayor cuando éstos son más pequeños, que a medida que tienen más edad su aptitud es mayor sobre lo neutro. Aunque sigue existiendo en sus opiniones una clara división entre los juguetes, especialmente en lo que se refiere a los denominados –socialmente- como femeninos.
En este sentido, la autora del trabajo explica que los juegos atribuidos a las niñas apenas han evolucionado en las últimas décadas. De hecho, todavía siguen prevaleciendo los relacionados con tareas de limpieza o cuidado del hogar como las cocinitas, los carritos de limpieza, los muñecos bebé, los juegos de cocina. Sin embargo, los juguetes asociados a lo masculino han evolucionado y cada vez tienden más a lo neutro, de forma que la mayoría de ellos también pueden ser compartidos por las chicas.
Pero los niños no son los únicos que han respondido a las encuestas de este trabajo. Estudiantes de la Universidad de Granada y de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) también han valorado el valor de género en los mismos juguetes, modificando algunas preguntas para estos, y lo “sorprendente es que las respuestas de pequeños y mayores no difieren mucho” asevera la experta, quien añade que “con resultados como éste, se demuestra que el género de los juguetes depende de la relación y la educación que el niño recibe de su entorno, en la escuela, en su familia y sobre todo a través de los medios de comunicación, puesto que ejercen una fuerte influencia en el niño y en sus aptitudes sobre los estereotipos de género”.
De ahí los prejuicios que aún existen por el hecho de que un niño juegue con una muñeca o una niña disfrute de un partido de fútbol, algo que sólo cambiaría fomentando una educación basada en la igualdad y modificando las conductas que los niños aprenden a través de los medios de comunicación, de forma que en los anuncios aparecieran de forma más asidua chicos y chicas jugando juntos a juguetes asociados a ambos géneros.
El trabajo se ha completado con un análisis de la presencia de estudiantes masculinos y femeninos en distintas titulaciones universitarias, tanto en la UGR como en otras a nivel nacional, corroborando que en las carreras de ciencia hay una presencia mayoritariamente masculina, mientras que en las de letras predominan las mujeres, algo que puede estar relacionado con esa selección de juguetes que desde pequeños les enseñaron a formarse su rol en la sociedad.
* * * *
Más información: Universidad de Granada

lunes, 20 de agosto de 2007

Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

Fecha: 20 de Agosto de 2007





Imitar los gestos de otros es de mala educación. Sin embargo, si se lo hace con cuidado, puede ser una gran manera de obtener mejores resultados en las negociaciones...

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.
Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.
No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).
Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.
Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).
Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?
Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.
Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.¿Cómo se explica el fenómeno?Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.
El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.
No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.
En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.
De la redacción de MATERIABIZ

domingo, 19 de agosto de 2007

Autoeficacia y rediseño de puestos de trabajo

Fuente: Aba Colombia
Título: Autoeficacia y rediseño de puestos de trabajo
Autor: Miguel A. FORTEA BAGÁN, Francisco FUERTES MARTÍNEZ, Universidad Jaume I. Castellon


Resumen
El presente trabajo pretende integrar el constructo autoeficacia dentro del modelo de diagnóstico de la motivación laboral interna. Partiendo de una evaluación global del clásico modelo motivacional de Hackman y Oldham, se introduce y evalúa la autoeficacia como variable moderadora entre la complejidad del trabajo y la motivación interna del trabajador.

Con una muestra de 622 trabajadores (procedentes de 9 organizaciones diferentes), una vez comprobadas las propiedades mítricas de las variables del estudio, se ponen a prueba diferentes
efectos moderadores, mediante el análisis moderador por división en dos mitades, de Jaccard,
Turrisi, y Wan.

Se demuestra que tanto la intensidad de la necesidad de autorrealización, como la autoeficacia presentan un efecto moderador significativo. Además, el efecto conjunto de ambas es mucho mayor que el de cada una de ellas por separado. Por lo que concluimos que resulta adecuado incorporar la autoeficacia al modelo de diagnóstico motivacional de las características de las tareas.

Palabras clave: autoeficacia, motivación interna, diseño del trabajo.

Abstract
The present study seeks to integrate the Self-efficacy construct into a model of diagnostic of
the Internal Work Motivation. Starting from a global evaluation of Hackman and Oldham's classic motivational model, the Self-efficacy construct is introduced and evaluated as a moderator variable between Work Complexity and Worker Internal Motivation variables. First, the metric properties of the variables used were proved. Second, different moderator effects were tested in a sample of 622 workers (from 9 different organisations) by means of the Moderator Median Split Analysis from Jaccard,Turrisi, and Wan.

The results showed that both Growth Need Strength and Self-efficacy presented significant moderator effects. Moreover, the combined effect of these variables was bigger than the effect of each variable individually. We concluded that it is relevant to incorporate the Self-efficacy construct to the pattern of motivational diagnosis of the Task Characteristics Model.

Key words: Self-efficacy, Internal Motivation, Work Adjustment.

La motivación constituye un proceso central en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, así como en la Psicología en general; por ello no ha decrecido el interés que suscita tanto entre los teóricos, como entre los profesionales. Como apunta Rousseau (1997), en su revisión publicada en el Annual Review of Psychology, bajo el título de “Comportamiento organizacional en la nueva era organizacional”, uno de los nuevos focos de interés, es la autodirección (self-management). Para dicho autor, dentro del actual contexto laboral caracterizado por su alta complejidad e incertidumbre, está cobrando una especial atención el estudio de los mecanismos de aprendizaje y control de procesos cognitivos reguladores de la adquisición de habilidades, la automonitorización del progreso, y la autoadministración de refuerzos. Dentro de este contexto de interés renovado por la autodirección, y el autorefuerzo, resulta especialmente relevante el estudio de la motivación interna.

Como señala Thierry (1998), cualquier teoría motivacional, puede ubicarse en un plano definido por dos dimensiones, o ejes: contenidos-procesos y refuerzos-procesos cognitivos. La primera dimensión supone centrarse en que motiva (contenido) o en cómo se motiva (proceso), mientras que la segunda dimensión implica enfatizar, como desencadenantes de la motivación, los factores externos (refuerzos) o internos (cogniciones). Las aproximaciones clásicas a la motivación interna, tienden a centrarse en los contenidos (en que factores son los que dan lugar a que una persona se automotive), y en los procesos cognitivos (motivación desencadenada interna o intrínsecamente).

Principales teorías explicativas de la motivación interna
De acuerdo con la propuesta de Kanfer (1994) existen tres grupos de teorías que tratan específicamente la motivación interna, en función del motivo intrínseco (contenido) que consideran como desencadenante principal del proceso motivacional:

1. Teorías que ponen su énfasis en motivos tales como la curiosidad, la evitación de la incongruencia, o la evitación de la discrepancia. Este conjunto de teorías comparte el presupuesto, enunciado por Berlyne (1960), según el cual la conducta exploratoria es efecto de la necesidad que tiene todo ser humano de mantener un nivel óptimo de activación, o por Scott (1966), que postula que todo individuo está motivado por mantener su nivel característico de activación. De acuerdo con ambas explicaciones, si la estimulación ambiental que actúa sobre un individuo da lugar a que la activación experimentada se desvíe significativamente de su nivel optimo o característico, dicho individuo tenderá a realizar conductas tendentes a modificar este nivel de activación y devolverlo al nivel inicial. Gardner y Cummings (1988), aplican esta teoría al estudio de la motivación en contextos laborales, concretamente dentro del campo de diseño de puestos.

2. Teorías que se centran en motivos tales como la competencia, la maestría o dominio, la eficacia, y el reto. White (1959) postula que todo ser humano está impulsado por la necesidad de dominar su entorno, de sentirse competente para manipularlo y conocer que consecuencias tendrán dichas manipulaciones. A esta necesidad básica la denominó motivación de eficacia. Dadas las dificultades para contrastar empíricamente esta formulación, tanto Harter (1978) como Yarrow, McQuiston, MacTurk, McCarthy, Klein y Vietze (1983) la concretan definiendo conjuntos de conductas específicas y observables (por ejemplo, para Yarrow y otros, 1983, la motivación de eficacia se manifiesta a travís de conductas como atención, exploración, o persistencia en conductas dirigidas a metas).

3. Teorías que enfatizan los motivos de control personal y autodeterminación. De Charms (1968)
postula que, cuando un individuo percibe que su conducta es resultado de su propia elección, la valora positivamente. Por el contrario, si percibe que responde a condicionantes externos, tanto su conducta como las consecuencias serán menos valoradas. En el primer caso se produciría la motivación interna, mientras que en el segundo sería externa. Lepper, Greene y Nisbet (1973), en experimentos de laboratorio, hallaron que los sujetos que obtenían un refuerzo externo por realizar una tarea que les resultaba interesante (como es resolver rompecabezas) eran los que menos tiempo dedicaban a dicha tarea más tarde, durante su tiempo libre. Como explicación a dicho fenómeno plantean que cuando la conducta se ejecuta para conseguir a cambio una recompensa el sujeto atribuye su conducta a razones extrínsecas, mientras que cuando no recibe recompensas se considerará a sí mismo motivado intrínsecamente. Deci (1971), ante este mismo
fenómeno, propone que la motivación intrínseca y la extrínseca siguen mecanismo opuestos, de modo que el incremento de una de ellas implica la reducción de la otra. En trabajos posteriores Deci y Ryan (1985, 1987) extienden esta teoría, señalando que los individuos dotan de significado funcional a los factores de contexto: sólo cuando el sujeto perciba que el contexto apoya la autonomía, experimentará autodeterminación (es decir, será el mismo quien decidirá llevar a cabo la conducta) y se sentirá competente (esto es, percibirá que controla su propia conducta)desencadenándose, en consecuencia, la motivación interna.

Integración de las teorías de la motivación interna en el contexto laboral
Para integrar estos tres conjuntos de teorías en un mismo marco de trabajo, nos parece interesante recurrir al modelo de las características de las tareas de Hackman y Oldham (1974, 1980). De un modo resumido, dicho modelo plantea que existen cinco características de las tareas, denominadas dimensiones centrales (la importancia de las tareas, la exigencia de destrezas variadas, la identidad de la tarea, la autonomía, y la retroalimentación o feedback proporcionado por el propio desempeño de la tarea). Características que constituyen el potencial motivacional del puesto y que llevan a experimentar a quien las desempeña un conjunto de estados psicológicos críticos (la percepción de que el trabajo desempeñado es significativo, el sentimiento de responsabilidad sobre el mismo y el conocimiento sobre los resultados de su ejecución). La vivencia de estos tres procesos psicológicos determina que el trabajador se sienta motivado intrínsecamente.

Además, el modelo de las características de las tareas mantiene que existen tres factores que actúan como moderadores de las relaciones causa-efecto señaladas. Para que éstas se desencadenen, es necesario que:

el trabajador posea suficientes conocimientos, habilidades y/o destrezas para aspirar a un buen desempeño, que se encuentre satisfecho con factores extrínsecos, tales como la paga, la estabilidad en el empleo, los compañeros, etc., y que presente una elevada necesidad de autorrealización (ver figura 1).

Dimensiones centrales
- Importancia de la tarea
- Exigencia de destrezas variadas
- Identidad de la tarea
- Autonomía en la ejecución
- Retroalimentación


CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA FACTORES MODERADORES
- Capacidades para desempeñar el puesto
- Satisfacción con factores extrínsecos
- Necesidad de autorrealización


ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS
- Percepción de significatividad
- Sentimiento de Responsabilidad
- Conocimiento de Resultados



(potencial motivacional del puesto)

Figura 1. Modelo de las características de la tarea, de Hackman y Oldham (1974, 1980).

Para Kanfer (1990), se trata básicamente de una teoría de autodeterminación por el papel central que juegan los estados psicológicos críticos como desencadenantes de la motivación interna. Para esta autora, la responsabilidad, representaría la autodeterminación y control personal percibido por el trabajador.

Por otro lado, como argumentan Kulik, Hackman y Oldham (1987), el modelo de las características de las tareas puede interpretarse como un modelo de ajuste persona-puesto, ya que la motivación interna se desencadenará si existe ajuste entre las oportunidades que proporciona el propio contenido del trabajo para demostrar el nivel de competencia de su ocupante y la necesidad de autorrealización de este. Esta interpretación, lo ubicaría entre las teorías centradas en la competencia personal.

Finalmente, aunque las teorías de la activación pertenecen a otro plano, ya que suponen una perspectiva más biológica propia de la fisiología o la ergonomía, autores como Fox y Feldman (1988), proponen entender el potencial motivacional (índice resumen de las cinco características de las tareas), como un índice de la estimulación experimentada por el trabajador; estimulación que desencadenará modificaciones en los niveles de activación. Para probar esta propuesta, dichos autores desarrollan un índice de atención relacionada con la actividad, como medida del nivel óptimo de actividad, y lo evalúan como un sustituto de los estados psicológicos críticos.

Otras teorías vinculadas con la motivación interna: teorías de la autorregulación
Por otro lado, este enfoque de teorías de la motivación interna puede ser enriquecido con otras aproximaciones motivacionales, que no se centran exclusivamente en motivos intrínsecos, sino más bien en constructos (objetivos, intenciones); es decir, más en el proceso que en el contenido. En este sentido cabe destacar las teorías que Kanfer (1994) cataloga como teorías de la autorregulación (self-regulation), y entre ellas, la Teoría Social Cognitiva, de Bandura (1977, 1986), y la Teoría del Establecimiento de Metas, de Locke y Latham (1990).

Las teorías de la motivación interna y las de la autorregulación, no son directamente comparables ya que las primeras, se centran en los motivos que desencadenan la motivación (son teorías distales, por basarse en efectos indirectos sobre la acción), mientras que las segundas tienden a centrarse en el proceso que gobierna el impacto que las metas tienen sobre la conducta (se trataría de teorías proximales, al estudiar constructos y mecanismos que controlan el inicio y la ejecución de las acciones). No obstante, como concluyen Karniol y Ross (1996) de las investigaciones donde se compara la efectividad motivacional de metas inmediatas y a largo plazo no se puede afirmar que un conjunto de teorías sea superior al otro. E incluso a pesar de las dificultades derivadas de partir de enfoques diferentes, diversos conceptos e hipótesis de las teorías de autorregulación han transcendido al estudio de la motivación interna y viceversa; pues, como tambiín señala Kanfer (1990), las teorías distales y proximales, generan conocimientos complementarios sobre el sistema motivacional.

Centrándonos en las propuestas de Bandura (1982, 1986) sobre la motivación interna, cabe destacar que las expectativas de autoeficacia, desencadenan un incremento de la misma. Este planteamiento cuestiona y extiende la formulación de Deci y Ryan (1987), ya que los incentivos no se limitarían a desencadenar la motivación interna a través de la dicotomía control-información, también podrían desencadenarla al constituir un desafío para el individuo. En este sentido, Harackiewicz y sus colaboradores (1985, 1987) comprueban que la información objetiva, después de realizar una actividad, incrementa la autoeficacia y el interés de todos los sujetos que han participado en el experimento (esta situación experimental de evaluación, sería la típica donde el individuo debería sentirse controlado, y por tanto, debería disminuir su motivación interna).

Por lo que respecta al modelo de Locke y Latham (1990), donde la autoeficacia es entendida en los términos idénticos a los propuestos por Bandura (1977, 1986), se postula que esta es un moderador del efecto que las situaciones retadoras, generan en el desempeño del trabajador. Por tanto, no son las competencias o capacidades reales del individuo, sino el modo en que las percibe, un potencial moderador del impacto que las situaciones retadoras ejercen sobre el desempeño laboral.

Ambas propuestas podrían integrarse en el mismo modelo expuesto como marco global de las teorías clásicas de motivación interna (Modelo de las características de las tareas), al remplazarse la variable moderadora conocimientos, habilidades y destrezas por el modo en que estas son percibidas (autoeficacia). De esta forma, se obtendría un modelo motivacional de mayor alcance (aportaciones de contenido y de proceso), y mayor coherencia interna (al ser todas las variables de la misma modalidad: percepciones del trabajador).

Objetivo e hipótesis
El objetivo del presente trabajo es poner a prueba el Modelo de las Características del Trabajo de
Hackman y Oldham (1974, 1980), introduciendo la autoeficacia como variable moderadora de las relaciones entre el contenido o características del trabajo y la Motivación Interna de quien lo desempeña.

Para facilitar la validación del Modelo y posteriores interpretaciones, agrupamos las cinco características del trabajo en un indicador resumen denominado “Complejidad” (Dunham y otros, 1977; Aldag y otros, 1981; Drasgow y Miller, 1982; Stone y Gueutal, 1985; Fortea, 1998).

De acuerdo con los postulados del Modelo original, la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización (INA) del trabajador presentará efecto moderador o modulador si: A0 la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), es significativamente superior para los sujetos de alta INA, frente a los de baja INA. (Hipótesis 1)

Análogamente, el efecto moderador de la Autoeficacia quedará demostrado sí:
B0 la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), es significativamente superior para los sujetos de alta Autoeficacia, frente a los de baja Autoeficacia. (Hipótesis 2).

Además, sí ambas variables presentan efecto moderador, cabe la posibilidad de que estos efectos fueran acumulativos. Es decir, los mejores resultados del modelo se obtendrán por aquellos trabajadores que presentando alta Necesidad de Autorrealización, a la vez presenten una alta Autoeficacia; y viceversa (peores resultados con los de baja Necesidad de Autorrealización y Autoeficacia). Fortea (1998), encuentra este efecto moderador interactivo entre la Necesidad de Autorrealización y la Satisfacción Extrínseca. Por tanto, cabría esperar que: C) la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), será significativamente superior para los sujetos de alta Necesidad de Autorrealización y alta Autoeficacia, frente a los de baja Necesidad de Autorrealización y baja Autoeficacia. (Hipótesis 3).

METODOLOGÍA
Sujetos
La muestra total del presente estudio, se compone de 622 trabajadores, procedentes de 9 organizaciones diferentes: 5 organizaciones del sector público, (abarcando tanto administraciones de ámbito local, como estatal) y 4 empresas privadas (empresas industriales de los sectores cerámica y metal). La edad de los sujetos está comprendida entre 17 y 63 años, con una media de 36,75 años. El 62% de la muestra no supera la cota del graduado escolar, nivel en que se sitúa la moda y la mediana. En cuanto a la antigüedad en el puesto de trabajo, oscila desde unos pocos días hasta 34 años, con una media de 6,93 años.

Procedimiento de recogida de los datos.
Los datos fueron recogidos desde finales de 1995, hasta principios de 1997, como parte de un proyecto de investigación más amplio, cuyo objeto era el “análisis del impacto de las nuevas tecnologías en la calidad de vida laboral, en la empresa valenciana”. Para ello se empleó un cuestionario, contestado por los propios trabajadores durante su jornada laboral, ante la presencia de dos investigadores que atendían personalmente las dudas y explicaciones adicionales requeridas.

El impreso para la recogida de datos se basó sobre la adaptación del cuestionario JDS de Hackman y Oldham) (1980), desarrollada y publicada por Fuertes, Munduate y Fortea (1996). Con dicho cuestionario se miden las principales variables contempladas en el Modelo de las Características de las Tareas. Dicho cuestionario se complementó con una encuesta de variables clasificatorias, tanto sociodemográficas, como laborales (edad, sexo, puesto desempeñado, etc.), más un tercer bloque de cuestiones relativas al uso de nuevas tecnologías, pertinentes al proyecto de investigación marco.

Variables del estudio.
Todas las variables, excepto la Autoeficacia, se midieron con escalas del JDS: la “Complejidad”, se ha operacionalizado como la media de todos los items que miden las cinco dimensiones centrales o características del puesto; la “Motivación Interna”, con su escala original; y la “Intensidad de la Necesidad de Autorrealización” con la forma B. La Autoeficacia, se operacionalizó mediante dos items desarrollados expresamente para el presente estudio (con una intervalo de respuesta que oscila desde el nivel 1 “muy bajo”, hasta el nivel 7 “muy alto”):

- Indique en qué grado posee las habilidades requeridas en su puesto para “hacer bien” su trabajo.

- En su opinión, ¿Cuál es el nivel de habilidades que actualmente posee?.

RESULTADOS
Propiedades métricas de las variables
En la TABLA 1 puede observarse como todas las variables presentan un ligero sesgo negativo (se
tiende a puntuar alto en todas ellas). En cuanto a la asimetría y la curtosis tienden a aproximarse a cero, reflejando una distribución normal. Únicamente la escala de Motivación Interna presenta una curtosis bastante alta, indicando una curva leptocúrtica (más apuntada de lo normal). No obstante, esta variable sigue una distribución suficientemente normal, con un valor de .0755 (significación de .000), mediante la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov (Lilliefors).

En cuanto a la Fiabilidad o consistencia interna obtenida mediante el procedimiento Alpha de Crombach, todas las escalas presentan valores aceptables (superando el .50). El valor más bajo lo presenta la Autoeficacia (.529), aunque hay que considerar en su favor, que la escala se compone de sólo dos elementos.

En la TABLA 2 se muestran las correlaciones entre las diferentes variables del modelo. Como cabría esperar, la correlación más alta se produce entre la complejidad y la motivación interna (variables dependiente e independiente relacionadas causalmente). Además, las dos variables moderadoras, correlacionan poco con el resto, así como entre ellas (con valores absolutos bajos, si bien significativos estadísticamente, seguramente debido al amplio tamaño de la muestra). De acuerdo con la teoría, la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización es una característica personal asimilable a un rasgo, antes que a un estado, con lo que debe ser independiente de las características ambientales (puesto), y las reacciones ante este (variable dependiente). Dado que ambas variables moderadoras correlacionan muy poco entre ellas el efecto moderador que puedan ejercer ambas no será atribuible a solapamientos entre sí.

TABLA 2.- Intercorrelaciones entre las diferentes variables del modelo

Efectos moderadores.

Para detectar el efecto moderador en el presente estudio, se emplea el “Análisis moderador por
división en dos mitades” (“Moderator Median Split Analysis”, de Jaccard, Turrisi y Wan, 1991). Para ello, es necesario ordenar a los sujetos en función de la variable moderadora, y dividir la muestra, en dos mitades con igual número de sujetos. Después, mediante Análisis de Regresión Jerárquica, se predice la Variable Dependiente, a partir de la Variable Independiente, en ambas mitades. En caso de que haya diferencia entre las predicciones, se puede afirmar que la variable que determina el corte, ejerce efecto moderador.

Para contrastar si la diferencia entre las predicciones, es estadísticamente significativa, se usa una prueba “T” específica:

En esta formula, “j” y “k” indican los parámetros obtenidos en la regresión de cada uno de los dos grupos (mitades) que se desean comparar. “bj” y “bk” son los coeficientes NO estandarizados en ambas regresiones; “SSEj” y “SSEk” es la Suma Cuadrática de Errores (residual) para cada ecuación; “nj” y “nk” es el número de sujetos de cada grupo; y “_X1j” y “ _X1k” es el sumatorio de las puntuaciones en la variable “x”, elevadas al cuadrado cada una de ellas. Los grados de libertad de este estadístico vienen determinados por “nj + nk - 4”.


Papel moderador de la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización

Tal como cabría esperar de acuerdo con los postulados del Modelo de las Características de las Tareas, en la TABLA 3 puede observarse como la Necesidad de Autorrealización ejerce un efecto moderador estadísticamente significativo (cumpliéndose la primera de las hipótesis).

TABLA 3.- Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Necesidad de Autorrealización.


En la TABLA 4 puede observarse como al igual que sucedía con la Necesidad de Autorrealización, también la Autoeficacia presenta un efecto moderador significativo, cumpliíndose la 2ª de las hipótesis.


TABLA 4.-Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Autoeficacia.

Cuando se selecciona a los trabajadores que simultáneamente presentan alta Necesidad de Autorrealización y alta Autoeficacia, como se expone en la TABLA 5, se obtienen las mejores predicciones, explicándose un 27,9% de la varianza de la Motivación Interna a partir de la Complejidad (correlación de .53, frente a una correlación de .387 que se daba con toda la muestra –víase TABLA 2-). En cambio, con sujetos de baja Necesidad de Autorrealización y baja Autoeficacia tan sólo se explica un 4,9%, descendiendo la correlación entre ambas variables a .235. Por tanto, también se cumple la tercera de la hipótesis.

TABLA 5.-Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Autorrealización y la Autoeficacia conjuntamente.


DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
A pesar de la amplia tradición del modelo de Hackman y Oldham y el gran volumen de investigación que ha suscitado, no existen estudios publicados que analicen el papel moderador de los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, (seguramente porque no se miden con el JDS). En el presente trabajo, operacionalizando dicha variable como la “Autoeficacia” percibida por el trabajador, se ha encontrado el efecto moderador previsto: es con los trabajadores de mayor Autoeficacia, con los que mayor porcentaje de la motivación interna se predice a partir de la complejidad del trabajo.

Aunque hay que ser conscientes de que el resultado obtenido en el presente estudio, no supone más que una primera evidencia a favor, (siendo necesaria mayor investigación confirmatoria del mismo, para extraer conclusiones al respecto), cabe sugerir dos posibles repercusiones:

1. Aunque Kulik y Oldham (1988) mantienen que para medir los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, es indispensable desarrollar un instrumento concreto, para cada puesto particular, donde lo ideal sería desarrollar cuestionarios que empleen técnicas escalares, basados en estándares fijados para cada puesto particular (consultar al respecto De Quijano, 1992, 1994); en el presente trabajo, los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, se han operacionalizado, a través de muy pocos elementos, aplicables a cualquier tipo de puesto (una medida precisa de estas características, podría integrarse en el JDS).

2. Con la operacionalización de los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, realizada en la presente investigación, se abre una vía para integrar en el Modelo de las Características de las Tareas, aportaciones procedentes de las teorías motivacionales de la Autorregulación, tales como la de Bandura (1977, 1986), y Locke y Latham (1990).

Por último señalaremos que futuras investigaciones para avanzar en el estudio aquí presentado, deberían desarrollar dos aspectos fundamentales:

1. La operacionalización de la Autoeficacia. Por limitaciones del proyecto marco donde se recogieron nuestros datos, dicha variable fue medida con dos únicas cuestiones. Es necesario desarrollar nuevas medidas de la autoeficacia, específicamente para contextos laborales.

2. Avanzar en el desarrollo del modelo motivacional de partida. En este sentido, como apunta Munduate (1994), el enfoque contingente de Hackman y Oldham (1980), resulta insuficiente, debiéndose complementar con otros factores como el sistema de remuneración, el estilo de liderazgo, la estructura de grupo, etc., con la aspiración de llegar a un diseño contingente de la organización en su totalidad.

En esta línea, cabe resaltar la integración de diferentes escalas del JDS, en instrumentos de evaluación organizacional (Pérez-Quintana, Fuertes y Díaz, 1987), o instrumentos de evaluación
organizacional, que adoptan filosofías similares al JDS (p.e. De Miguel, Fernández-Rios y Rico, 1995; evaluando la representación social organizacional).

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