martes, 14 de abril de 2009

La psicología rescata el valor del orgullo

Tras décadas de menospreciarlo, hoy se lo considera una emoción importante por sus efectos sobre el individuo y su entorno

© La Nación | 13/4/2009-08:55 hs. | Mire a su alrededor. En el andén o en la parada de colectivo: quizás alguien esté fingiendo, manteniendo una rutina de trabajo, pero sin tener trabajo. 

"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina." 

El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre. 

"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido?  Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias." 

Emoción ignorada 
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas. 

Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas. 

Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años. 

Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004. 

Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento. 

"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción." 

En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala. 

Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial. 

El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma. 

Imán emocional 
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido. 

Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables. 

"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos." 

En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo. 

En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban. 

Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca. 

La fallida estructura organizacional de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria)

Fuente: 

http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-09/0264.html

Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal.

En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.

Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen.
 
Estos espacios en blanco son  fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo,  o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).

Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.

La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.

- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.

- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.

Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores”  eficaces puede conseguirlo y  los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.

En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo.
 
1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.

2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.

3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.

Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel  con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos.

¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?


(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)


Abril de 2009

domingo, 5 de abril de 2009

Las empresas familiares, el cambio organizacional y la vida de los gansos

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A propósito del cambio organizacional y la transformación de las empresas familiares, un diario español nos trae un interesante artículo, relacionado con la crisis mundial y la teoría del vuelo de los gansos...
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Actualmente, son muchos los cambios a los que nuestras empresas familiares asisten en el contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de productos y servicios, que, en muchos casos, por no decir en la mayoría de las ocasiones, transforman los hábitos sociales. En el plano empresarial, la innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, o la internacionalización de los mercados, hacen que hoy en día las empresas familiares estén en continuo cambio para poder hacer frente a todo ello y, por consiguiente, permanecer en el mercado, ya que de caso contrario, la vida de las empresas será contada, pues el propio entorno acabará con ellas. Las empresas familiares, hoy en día, deben enfrentarse a un entorno político, económico, social y cultural en constante cambio; siendo el poder del factor humano el que especialmente conducirá la transición al cambio y su implementación dentro de su Organización.

Hoy día, las empresas familiares se ven envueltas en un entorno -tanto al político, económico, social, cultural, tecnológico, científico, administrativo, y, sobre todo, lo referente al cambio en las expectativas de las personas que trabajan en la Organización- que cambia de forma vertiginosa, hasta tal punto que éstas deben adaptarse a él, so pena del riesgo de sucumbir o él, y por consiguiente desaparecer del mercado.

El cambio organizacional, por tanto, viene provocado en la mayoría de las ocasiones por los cambios producidos en las variables externas, es decir en los sistemas políticos, económicos, en los mercados y en la tecnología. Pero no demos olvidar que el cambio también puede venir impulsado por fuerzas internas a la propia Organización, tales como una variación de los objetivos de la empresa, de las políticas administrativas, o de las actitudes de los empleados. Las fuerzas internas y externas impulsoras del cambio no actúan de forma aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello todo proceso de cambio es complicado, caótico y extremadamente desordenado donde quiera que éste ocurra. Cuando estas fuerzas hacen su aparición la Organización puede optar bien por ignorarlas o bien por analizarlas, reaccionar e implementar el cambio en ella y sobrevivir. Ya que el resultado de ignorar el cambio y preservar las costumbres, tradiciones en la forma de hacer las cosas y de pensar conduce a un estancamiento, decadencia y resultado de ello al fracaso. Por ello es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.

Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de doble forma: a) Como un proceso reactivo: por el cual la Dirección opta por mantener a la Organización en un curso fijo, solucionando los problemas conforme se van presentando, por lo tanto apenas implica planificación de las actuaciones, pues la propia Dirección no considera al cambio "amenazador" para su existencia; o, b) Como un proceso proactivo: aquí ya existen acciones deliberadas para modificar el status quo, pues lo que se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la Organización y encontrar las formas de salir con éxitos de las nuevas situaciones.

No obstante, la Dirección de la empresa familiar no debe olvidar lo siguiente: primero, que el personal necesita tiempo para ajustarse, comprender e involucrarse con el cambio; segundo, que son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarles a enfrentarse a él, de tal forma que lo vean no como una amenaza sino como un aliado; tercero, que es necesario consultar e informar a los trabajadores de los pequeños logros que se van consiguiendo, así como de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio e involucrarles para que aporten soluciones al mismo; cuarto, que cuanto más claro sea con los empleados mejor; y, quinto, que algunas veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo, con aquellas personas que se opongan al cambio. Es necesario que de esa negociación queden beneficiadas ambas partes.

Sin duda, el factor humano es imprescindible para lograr el éxito del proceso de cambio de en las empresas familiares, sin cuya colaboración este sería imposible de realizar. De todo esto, nos hace pensar que para el desarrollo y supervivencia de una organización empresarial es necesario que ésta aprenda de la vida de los GANSOS… sí ha leído bien, pues la ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en forma de "V", porque cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de "V", la bandada completa refuerza más del 70 % su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera sólo. Por lo tanto, la primera deducción sería que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Este es el beneficio del apoyo mutuo. 

Cada vez que el ganso sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar sólo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante. La segunda deducción sería que si tuviéramos la lógica de un ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Este es el beneficio de la alineación de los intereses personales con los intereses de la organización.

Como el líder de los gansos se cansa se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Tercera deducción: obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles. Este es el beneficio del trabajo en equipo.

Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van delante a mantener la velocidad. Por lo que la cuarta deducción sería que una palabra de aliento produce grandes resultados. Este es el beneficio de la motivación.

Cuando un ganso enferma o cae herido por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones e volar o hasta que muere, sólo entonces, los dos acompañantes vuelen a la bandada o se unen a otro grupo. Quinta deducción: si tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos. Este es el beneficio de la solidaridad.

En resumen, las empresas familiares son, en más de una ocasión, complejos sistemas y subsistemas de intereses, en algunos casos antagónicos, creencias y valores subjetivos enmarañados en un marco de recursos escasos. Por tanto, sería más fácil si la empresa familiar pudiera aprender a "volar" como vuelan los gansos…

José M. Peiró elegido "Fellow member" de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional de Estados Unidos




Universitat de València

Durante la ceremonia inaugural del 24 Congreso de la Society for Industrial and Organizational Psychology celebrada el pasado jueves, 2 de abril, en New Orleans (USA) el profesor José Maria Peiró ha sido elegido Fellow member de esta prestigiosa Sociedad.

El Comité que ha acordado su nombramiento ha presentado al profesor Peiró indicando que "ha jugado un papel importante en el desarrollo de las relaciones entre la Comunidad Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones y la SIOP. Ha sido presidente de la Asociación Europea de Psicología del trabajo y de las Organizaciones (EAWOP) y actualmente coordina un Programa interuniversitario de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones impartido por cinco universidades europeas. Ha participado en el desarrollo y establecimiento del programa de certificación de los Psicólogos en Europa (Europsy)".

Además, añadió que "es un académico prolífico cuya principal área de investigación han sido el estrés laboral cuyo ámbito ha ampliado realizando aportaciones en temáticas como el estudio del clima organizacional desde una perspectiva multinivel, el contrato psicológico, las relaciones diádicas entre miembros y lideres, equipos virtuales y relaciones con los clientes. Es fundador de la Unidad de Investigación de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo en la Universidad de Valencia, hace ahora 25 años".

Además, el profesor Peiró, como presidente de la División 1 (Psicología de las Organizaciones) de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada, ha firmado un acuerdo de cooperación con el presidente de la EAWOP (Prof. Franco Fracaroli) y el presidente de la SIOP (Prof. Gary Latham) para promover la disciplina y sus beneficios para la sociedad en un contexto global.

sábado, 9 de agosto de 2008

Reclutamiento de alta dirección: Los perfiles más demandados por las empresas latinoamericanas

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1218265840508&nid=37879

Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...


Por Roberto Machado

Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.

Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.

1) Perfil de liderazgo

El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.

Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.

Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.

Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).

Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.

En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.

2) Visión de mercado

La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.

Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.

Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).

3) Formación integral

Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.

El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.

4) Las áreas con mayor demanda

Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.

Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.

La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.

En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.

En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.

El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).

En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.

Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina

viernes, 14 de marzo de 2008

Acoso laboral es peor que el sexual, según estudio

Fuente: INFOBAE (ARG)
Link:http://www.infobae.com/contenidos/368561-100799-0-Aseguran-que-el-acoso-laboral-es-peor-que-el-sexual


Los efectos negativos sobre la salud son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying'. La no existencia de normas que castiguen el comportamiento hace que deban enfrentarse solas a la situación

El resultado del análisis de 109 trabajos durante 21 años reveló que aunque ambas acciones tienen efectos negativos sobre la salud de quienes las sufren, éstos son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying' que en las del acoso sexual.

El sitio elmundo.es publicó que entre variables del tipo “satisfacción en el trabajo, estrés laboral, niveles de ira y ansiedad o deseo de abandonar la empresa”, todos estos sentimientos son "mucho más negativos en las personas que están sufriendo acoso laboral —comportamientos verbales y psicológicos orientados a humillar a alguien— que entre quienes sufren acoso sexual".

Sandy Hershcovis, de la Universidad de Manitoba (Canadá) y autora del estudio, que presentó en la Conferencia sobre Trabajo, Estrés y Salud de la Asociación Americana de Psicología (APA) remarcó que "es evidente que el acoso sexual es una experiencia traumática y perjudicial para las víctimas y en ningún caso estamos negando esta realidad. Pero nuestra investigación apunta a que estos efectos son más acusados en el otro tipo de acoso".

Para esta experta y sus colegas de investigación una de las razones por las que las víctimas del 'bullying' en el trabajo lo pasan peor es porque no encuentran respaldo por parte de los jefes y de la legislación. "El acoso sexual está mal visto en la sociedad y la mayoría de países y organizaciones cuentan con normas para combatirlo, por lo que las personas que lo sufren se sienten, por lo general, arropadas cuando cuentan su problema. Sin embargo, en el caso del acoso laboral no ocurre lo mismo. No hay prácticamente normas que castiguen este comportamiento y las víctimas tienen que enfrentarse solas a la situación, por lo que la experiencia es aún más traumática", indica la autora.

Al parecer, "el acoso laboral es mucho más sutil y es fácil que pase desapercibido para el resto de trabajadores. ¿Cómo demuestra un empleado ante su jefe que está siendo discriminado por sus compañeros, que le hacen el vacío a la hora de comer o que difunden rumores falsos sobre él?", se preguntó Sandy Hershcovis.

La respuesta que encontró fue que "en la actualidad, las personas que experimentan estas agresiones poco pueden hacer. Si lo denuncian, lo más probable es que los agresores se ceben aún más ante la dificultad de demostrar los hechos. A menudo, la única solución es abandonar la empresa, pero la autoestima, el estrés y otros problemas no se irán tan fácilmente".

Las diferencias entre ambos acosos
El acoso sexual se dividió en tres clases: acoso por género —que consiste en actitudes verbales y no verbales que resultan insultantes y humillantes para una mujer— ; la atención sexual no deseada —que incluye comportamientos sexuales no deseados y ofensivos—; y el 'quid pro quo', que es la extorsión para que una mujer haga un favor sexual a cambio de un ascenso laboral.

El acoso laboral incluye insultos, ocultar información, comentarios negativos sobre el trabajo de la víctima, difundir rumores falsos y amenazas.

Los investigadores indican que al castigar la legislación el acoso sexual pero no así el laboral, las víctimas de este último "sufren en silencio y no cuentan con el apoyo de sus compañeros, lo que mina su salud tanto física como psíquica y emocional". Además, temen represalias si lo comentan con alguien, lo que les genera más ansiedad todavía.

"La creencia de que el acoso sexual puede ser más serio y grave que los otros tipos de agresión se debe a su naturaleza sexual, que la hace más inmoral y desagradable ante los ojos de los demás. No obstante, las evidencias constatan que el acoso laboral tiene las mismas consecuencias negativas e, incluso, más agravadas", concluyó Sandy Hershcovis.

Empleadores destacados demuestran que la inversión en la salud y el bienestar conduce al éxito de los negocios

Fuente:Hispanic PR Wire
Link:http://www.hispanicprwire.com/news.php?l=es&id=10885&cha=14
Autor:Sophie Bethune

Washington, D.C.
(HISPANIC PR WIRE - PRNewswire)
10 de marzo de 2008

Tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos, aquejadas por sentimientos de trabajo excesivo y preocupaciones referentes a la seguridad de los empleos y la lucha por la subsistencia económica, afirman que el trabajo y el dinero son los culpables de su estrés. Pero los centros de trabajo que invierten en el bienestar de los empleados logran la merecida recompensa, tanto para los empleadores como para los empleados, incluyendo beneficios como menos estrés, menor rotación de personal y mayor rendimiento organizativo.

En una ceremonia que se llevó a cabo ayer en Washington D.C., la Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA) otorgó su reconocimiento a cinco organizaciones, por sus iniciativas integrales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados, incrementando al mismo tiempo el rendimiento organizativo.

Las compañías que recibieron el Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” 2008 (Psychologically Healthy Workplace Award, PHWA) de la APA, fueron las siguientes: Arkansas Educational Television Network, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Nike Tennessee, Porter Keadle Moore (Georgia) y Westminster Savings Credit Union (Columbia Británica).

Estas cinco organizaciones reportan un índice de rotación de personal de sólo un 11 por ciento, una cifra significativamente menor que el promedio nacional del 40 por ciento que reveló la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Las encuestas realizadas por las organizaciones ganadoras de la distinción muestran que sólo el 21 por ciento de los empleados reportaron estrés laboral crónico, en comparación con el 34 por ciento a nivel nacional. Asimismo, más del 80 por ciento de los empleados de dichas organizaciones aseguraron estar satisfechos con su trabajo, en comparación con la cifra nacional de sólo el 66 por ciento. (1)

“La creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable equivale a algo más que limitarse a remediar los problemas. Hay que fomentar la buena salud, incrementar el rendimiento y crear un ambiente laboral en el cual puedan prosperar los empleados y la organización por igual”, expresó David Ballard, PsyD, MBA, director ejecutivo asistente de relaciones corporativas y estrategia comercial de APA.

Las organizaciones ganadoras también reportaron ahorros por concepto de prácticas en el centro de trabajo. En Westminster Savings Credit Union (WSCU), la alta satisfacción de los empleados y la baja movilidad equivale a que dos terceras partes de las plazas vacantes de WSCU se cubren internamente, disminuyendo los costos administrativos. El aumento de la productividad es otro beneficio para esas organizaciones. En el año 2007, Nike Tennessee incrementó su productividad en un 51 por ciento, mientras que las lesiones por accidentes laborales se redujeron en aproximadamente un 30 por ciento. Por su parte, en la Cooperativa de Seguros Múltiples, compañía aseguradora de Puerto Rico, la lealtad de los empleados es alta, con una duración promedio de servicio de 15 años, y un índice de movilidad menor del 2 por ciento.

Las prácticas de un centro de trabajo psicológicamente saludable se agrupan en cinco categorías: participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. La participación del personal en la toma de decisiones, el entrenamiento de destrezas, las coordinaciones de trabajo flexible y los programas que promueven opciones de estilo de vida y conducta saludable son sólo algunas de las cualidades que definen a un centro de trabajo psicológicamente saludable.

Además de las ganadoras del premio PHWA, otras nueve organizaciones recibieron Honores por Mejores Prácticas (Best Practices Honors) por un programa o política innovadora que contribuya a un entorno laboral psicológicamente saludable. Las organizaciones distinguidas fueron: Alaska Pacific University); Ascend One (Maryland); Bethesda Hospital (Minnesota); Dayton Marriott (Ohio); The Holland/Burgerville (Washington); Hope Community Resources (Alaska) y Trinity Services (Illinois). Además, Arkansas Educational Television Network y Westminster Savings Credit Union, ganadoras del PHWA, también recibieron honores por mejores prácticas.

Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” de APA

El programa del Premio PHWA tiene componentes a nivel local y nacional. El PHWA de APA abarca Norteamérica, y tiene el propósito de presentar a los mejores entre los ganadores distinguidos por las asociaciones psicológicas estatales, provinciales y territoriales de APA. Los nominados se seleccionan entre los ganadores locales previos, y sus programas y políticas son evaluados en las categorías de participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. Los premios se les otorgan a organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como a instituciones gubernamentales, militares y educacionales.

Honores a Mejores Prácticas

Los Honores a Mejores Prácticas (Best Practices Honors) consisten en un reconocimiento nacional que resalta a aquellos ganadores locales con un programa o política particularmente innovadora que contribuya a la creación de un ambiente laboral psicológicamente saludable, y que satisfaga las necesidades únicas de la organización y sus empleados. Al igual que con los premios PHWA de APA, los nominados proceden de un grupo de ganadores previos y son seleccionados mediante un proceso de evaluación competitiva y de selección por un jurado.

Para obtener más información acerca de los ganadores del premio PHWA y de los distinguidos con Honores a las Mejores Prácticas, visite el sitio Web http://apahelpcenter.mediaroom.com. Las organizaciones interesadas en conocer más acerca de la creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable, o solicitar un premio en su estado, provincia o territorio, deben visitar el sitio Web http://www.phwa.org.

La Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA), radicada en Washington, D.C., es la principal organización científica y profesional que representa al campo de la Psicología en los Estados Unidos, y la mayor asociación mundial de psicólogos. La membresía de APA está compuesta por más de 148,000 investigadores, educadores, clínicos, asesores y estudiantes. La APA, a través de sus 54 sub-campos de la psicología, y sus afiliaciones con 60 asociaciones estatales, territoriales y provinciales canadienses; trabaja para el progreso de la psicología como ciencia, como profesión, y como medio de promoción de la salud, la educación y el bienestar humano.

(1) American Psychological Association Stress in America Survey 2007
Los artículos publicados en este blog son responsabilidad de los autores citados en los mismos. El fin de este blog es la difusión y re publicación de los artículos y no comprometen en ningún momento la responsabilidad del creador del blog.


Debo aclarar que el presente blog es de re-difusión de artículos ya publicados en la web. Simplemente los recopilo, selecciono los mejores y los publico acá, para el disfrute de mis colegas y los internautas incautos. Es por esto que cada artículo está debidamente referenciado y en caso de querer ampliar la información deberás remitirte a la fuente.