Fuente: http://www.elempleo.com/clientes/cons_prof.asp?not_tem_id=12&xnot_tem_nombre=Tendencias%20del%20mercado%20laboral&xnot_id=2553
www.elempleo.com
18/08/2009
Prácticas que incomodan la oficina
Conseguir un clima organizacional estable no solo depende de relaciones cordiales, también influyen algunas prácticas que al parecer no tienen relevancia, pero que afectan notoriamente el entorno.
Aprender a tolerar las actitudes de los compañeros de trabajo en ocasiones resulta una tarea difícil y más si esa persona tiene actuaciones que afectan negativamente el ambiente laboral y por lo tanto el rendimiento de la empresa. Usted puede incurrir en alguno de estos comportamientos sin percatarse. Conozca cuáles son los más comunes y entérese de consejos especializados que le ayudarán a manejarlos y evitarlos.
“Aunque el clima organizacional es diferente en cada compañía, de acuerdo con su cultura y filosofía, los orígenes de un conflicto entre compañeros puede ser de dos tipos: uno existencial y el otro relacional”, expresa Oscar Andrés Escobar, director Creativo de Programas Empresariales en RuaH ‘Aliento Vital’, compañía de Recursos Humanos especializada en la implementación de estrategias que propicien nuevas formas de interactuar al interior de la organización.
Según Escobar, en el primero se encuentran todos aquellos comportamientos que se desprenden de un mal manejo del proyecto de vida y se basan en una llamada “Esque-zofrenia”, es decir, el uso constante del es que: “es que tenía pico y placa” ó “es que nadie me dijo” entre otras variaciones que le buscan una explicación a las fallas constantes en el desempeño laboral.
Por otro lado, se encuentran el tipo de personas que probablemente tienen bastantes conocimientos y son bastante hábiles en lo que hacen, pero desafortunadamente su trato hacia los otros no es el mejor, ya que este tema es secundario en sus comportamientos habituales.
Para Didacio Hernández gerente General de Espumados S.A., empresa productora de espuma flexible de poliuretano, algunas veces estos inconvenientes en el clima organizacional pasan por una falencia en los procesos de selección para escoger el perfil que requiere la compañía.
Aunque aclara que esto también puede ocurrir porque el colaborador que se vincula contractualmente se encuentra con un ambiente laboral adverso y empieza a tomar actitudes negativas hacia su entorno.
En este punto Germán Fernández, gerente de Comunicaciones de Bayer para la Región Andina explica, que es primordial para las empresas promover la integración entre compañeros con el objetivo de construir confianza, lo que conduce finalmente al respeto por el otro y al conocimiento por parte del nuevo integrante de lo que es la cultura empresarial.
Para que esto se logre propone que lugares como la oficina, pasen de ser espacios cerrados a áreas abiertas donde se adelanten reuniones grupales para socializar sus respectivas tareas.
“Si bien es cierto que uno no va al trabajo a hacer amigos, que bueno y que gusto da trabajar entre amigos”, concluye Fernández.
Los comportamientos negativos más comunes
Según una encuesta reciente de elempleo.com, la practica en la oficina que más molesta a los trabajadores del país es el chisme o los rumores de pasillo con un 55 por ciento, seguida por la falta de colaboración entre los mismos compañeros para adelantar las tareas asignadas con un 24 por ciento, además del incorrecto uso del baño, el de la telefonía y el volumen de la música.
En este mismo sentido los empleadores del país respondieron que los chismes son la causa más común de sus molestias y de los inconvenientes en los espacios de trabajo con un 48 por ciento.
Según Oscar Andrés Escobar de RuaH Aliento Vital , esto sucede porque la dirección de la empresa, además de querer tener personas talentosas bajo su mando, esperan comunidades laborales donde las personas no se quejen todo el tiempo, tanto de sus actividades como del otro y puedan solucionar inteligentemente los problemas relacionales, ocasionados en muchos casos por un simple chisme de pasillo.
En este sentido Didacio Hernández de Espumados S. A., aclara que es muy importante que la organización promueva actividades dirigidas a revisar periódicamente las funciones, el cumplimiento de tiempos de trabajo y sobre todo el sentir de sus colaboradores para saber que los afecta laboralmente.
Andrés Quintero Palominoparticipacion@elempleo.com
martes, 1 de septiembre de 2009
viernes, 21 de agosto de 2009
En 25% se dispara el índice de suicidios en los sitios de trabajo en Estados Unidos
Fuente: http://www.eltiempo.com/mundo/euycanada/en-25-se-dispara-el-indice-de-suicidios-en-los-sitios-de-trabajo-en-estados-unidos_5910171-1
Fecha; 21 de Agosto de 2009
Más de 30.000 personas se quitan la vida anualmente en Estados Unidos. Se trata de la segunda causa de mortandad entre los hombres de 25 a 34 años.
Varios estudios recientes mostraron el impacto psicológico de los problemas derivados de la crisis económica sobre una parte de la población.
Las cifras fueron reveladas por la Agencia de estadísticas laborales (BLS), en un período en el que la recesión económica y los embargos de viviendas socaban la moral de los trabajadores estadounidenses.
El año pasado se suicidaron 251 personas en su lugar de trabajo, contra 196 en 2007, "el número más importante que se haya registrado desde el comienzo de la recopilación de estos datos", indica el BLS, que no explica las causas de esta fuerte alza.
Más de un tercio de los estadounidenses cuya vivienda fue embargada a causa de préstamos hipotecarios en mora, sufrirían de depresión grave luego de esta experiencia, según un estudio publicado el martes por la Facultad de medicina de Pensilvania.
Globalmente, el número de decesos en el trabajo bajó cerca de 10% en 2008 con 5.071 muertos contra 5.657 un año antes.
El retroceso se explica por la crisis económica, subraya el BLS, dado que algunos sectores, como la construcción, que normalmente registra el mayor porcentaje de accidentes fatales, realizaron despidos masivos, reduciendo su actividad. En la construcción se redujo así en 20% el número de decesos en 2008.
WASHINGTON
Afp
Fecha; 21 de Agosto de 2009
Más de 30.000 personas se quitan la vida anualmente en Estados Unidos. Se trata de la segunda causa de mortandad entre los hombres de 25 a 34 años.
Varios estudios recientes mostraron el impacto psicológico de los problemas derivados de la crisis económica sobre una parte de la población.
Las cifras fueron reveladas por la Agencia de estadísticas laborales (BLS), en un período en el que la recesión económica y los embargos de viviendas socaban la moral de los trabajadores estadounidenses.
El año pasado se suicidaron 251 personas en su lugar de trabajo, contra 196 en 2007, "el número más importante que se haya registrado desde el comienzo de la recopilación de estos datos", indica el BLS, que no explica las causas de esta fuerte alza.
Más de un tercio de los estadounidenses cuya vivienda fue embargada a causa de préstamos hipotecarios en mora, sufrirían de depresión grave luego de esta experiencia, según un estudio publicado el martes por la Facultad de medicina de Pensilvania.
Globalmente, el número de decesos en el trabajo bajó cerca de 10% en 2008 con 5.071 muertos contra 5.657 un año antes.
El retroceso se explica por la crisis económica, subraya el BLS, dado que algunos sectores, como la construcción, que normalmente registra el mayor porcentaje de accidentes fatales, realizaron despidos masivos, reduciendo su actividad. En la construcción se redujo así en 20% el número de decesos en 2008.
WASHINGTON
Afp
martes, 14 de abril de 2009
La psicología rescata el valor del orgullo
Tras décadas de menospreciarlo, hoy se lo considera una emoción importante por sus efectos sobre el individuo y su entorno
© La Nación | 13/4/2009-08:55 hs. | Mire a su alrededor. En el andén o en la parada de colectivo: quizás alguien esté fingiendo, manteniendo una rutina de trabajo, pero sin tener trabajo.
"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina."
El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre.
"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido? Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias."
Emoción ignorada
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas.
Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas.
Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años.
Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004.
Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento.
"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción."
En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala.
Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial.
El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma.
Imán emocional
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido.
Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables.
"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos."
En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo.
En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban.
Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca.
"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina."
El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre.
"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido? Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias."
Emoción ignorada
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas.
Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas.
Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años.
Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004.
Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento.
"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción."
En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala.
Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial.
El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma.
Imán emocional
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido.
Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables.
"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos."
En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo.
En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban.
Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca.
La fallida estructura organizacional de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria)
http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-09/0264.html
Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal.
En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.
Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen.
Estos espacios en blanco son fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo, o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).
Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.
La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.
- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.
- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.
Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores” eficaces puede conseguirlo y los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.
En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo.
1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.
2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.
3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.
Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos.
¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?
(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)
Abril de 2009
domingo, 5 de abril de 2009
Las empresas familiares, el cambio organizacional y la vida de los gansos
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A propósito del cambio organizacional y la transformación de las empresas familiares, un diario español nos trae un interesante artículo, relacionado con la crisis mundial y la teoría del vuelo de los gansos...
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Hoy día, las empresas familiares se ven envueltas en un entorno -tanto al político, económico, social, cultural, tecnológico, científico, administrativo, y, sobre todo, lo referente al cambio en las expectativas de las personas que trabajan en la Organización- que cambia de forma vertiginosa, hasta tal punto que éstas deben adaptarse a él, so pena del riesgo de sucumbir o él, y por consiguiente desaparecer del mercado.
El cambio organizacional, por tanto, viene provocado en la mayoría de las ocasiones por los cambios producidos en las variables externas, es decir en los sistemas políticos, económicos, en los mercados y en la tecnología. Pero no demos olvidar que el cambio también puede venir impulsado por fuerzas internas a la propia Organización, tales como una variación de los objetivos de la empresa, de las políticas administrativas, o de las actitudes de los empleados. Las fuerzas internas y externas impulsoras del cambio no actúan de forma aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello todo proceso de cambio es complicado, caótico y extremadamente desordenado donde quiera que éste ocurra. Cuando estas fuerzas hacen su aparición la Organización puede optar bien por ignorarlas o bien por analizarlas, reaccionar e implementar el cambio en ella y sobrevivir. Ya que el resultado de ignorar el cambio y preservar las costumbres, tradiciones en la forma de hacer las cosas y de pensar conduce a un estancamiento, decadencia y resultado de ello al fracaso. Por ello es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.
Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de doble forma: a) Como un proceso reactivo: por el cual la Dirección opta por mantener a la Organización en un curso fijo, solucionando los problemas conforme se van presentando, por lo tanto apenas implica planificación de las actuaciones, pues la propia Dirección no considera al cambio "amenazador" para su existencia; o, b) Como un proceso proactivo: aquí ya existen acciones deliberadas para modificar el status quo, pues lo que se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la Organización y encontrar las formas de salir con éxitos de las nuevas situaciones.
No obstante, la Dirección de la empresa familiar no debe olvidar lo siguiente: primero, que el personal necesita tiempo para ajustarse, comprender e involucrarse con el cambio; segundo, que son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarles a enfrentarse a él, de tal forma que lo vean no como una amenaza sino como un aliado; tercero, que es necesario consultar e informar a los trabajadores de los pequeños logros que se van consiguiendo, así como de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio e involucrarles para que aporten soluciones al mismo; cuarto, que cuanto más claro sea con los empleados mejor; y, quinto, que algunas veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo, con aquellas personas que se opongan al cambio. Es necesario que de esa negociación queden beneficiadas ambas partes.
Sin duda, el factor humano es imprescindible para lograr el éxito del proceso de cambio de en las empresas familiares, sin cuya colaboración este sería imposible de realizar. De todo esto, nos hace pensar que para el desarrollo y supervivencia de una organización empresarial es necesario que ésta aprenda de la vida de los GANSOS… sí ha leído bien, pues la ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en forma de "V", porque cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de "V", la bandada completa refuerza más del 70 % su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera sólo. Por lo tanto, la primera deducción sería que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Este es el beneficio del apoyo mutuo.
Cada vez que el ganso sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar sólo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante. La segunda deducción sería que si tuviéramos la lógica de un ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Este es el beneficio de la alineación de los intereses personales con los intereses de la organización.
Como el líder de los gansos se cansa se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Tercera deducción: obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles. Este es el beneficio del trabajo en equipo.
Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van delante a mantener la velocidad. Por lo que la cuarta deducción sería que una palabra de aliento produce grandes resultados. Este es el beneficio de la motivación.
Cuando un ganso enferma o cae herido por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones e volar o hasta que muere, sólo entonces, los dos acompañantes vuelen a la bandada o se unen a otro grupo. Quinta deducción: si tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos. Este es el beneficio de la solidaridad.
En resumen, las empresas familiares son, en más de una ocasión, complejos sistemas y subsistemas de intereses, en algunos casos antagónicos, creencias y valores subjetivos enmarañados en un marco de recursos escasos. Por tanto, sería más fácil si la empresa familiar pudiera aprender a "volar" como vuelan los gansos…
José M. Peiró elegido "Fellow member" de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional de Estados Unidos
Universitat de València
Durante la ceremonia inaugural del 24 Congreso de la Society for Industrial and Organizational Psychology celebrada el pasado jueves, 2 de abril, en New Orleans (USA) el profesor José Maria Peiró ha sido elegido Fellow member de esta prestigiosa Sociedad.
El Comité que ha acordado su nombramiento ha presentado al profesor Peiró indicando que "ha jugado un papel importante en el desarrollo de las relaciones entre la Comunidad Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones y la SIOP. Ha sido presidente de la Asociación Europea de Psicología del trabajo y de las Organizaciones (EAWOP) y actualmente coordina un Programa interuniversitario de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones impartido por cinco universidades europeas. Ha participado en el desarrollo y establecimiento del programa de certificación de los Psicólogos en Europa (Europsy)".
Además, añadió que "es un académico prolífico cuya principal área de investigación han sido el estrés laboral cuyo ámbito ha ampliado realizando aportaciones en temáticas como el estudio del clima organizacional desde una perspectiva multinivel, el contrato psicológico, las relaciones diádicas entre miembros y lideres, equipos virtuales y relaciones con los clientes. Es fundador de la Unidad de Investigación de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo en la Universidad de Valencia, hace ahora 25 años".
Además, el profesor Peiró, como presidente de la División 1 (Psicología de las Organizaciones) de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada, ha firmado un acuerdo de cooperación con el presidente de la EAWOP (Prof. Franco Fracaroli) y el presidente de la SIOP (Prof. Gary Latham) para promover la disciplina y sus beneficios para la sociedad en un contexto global.
sábado, 9 de agosto de 2008
Reclutamiento de alta dirección: Los perfiles más demandados por las empresas latinoamericanas
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1218265840508&nid=37879
Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...
Por Roberto Machado
Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.
Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.
1) Perfil de liderazgo
El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.
Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.
Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.
Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).
Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.
En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
2) Visión de mercado
La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.
Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.
Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).
3) Formación integral
Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.
El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.
4) Las áreas con mayor demanda
Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.
Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.
La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.
En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.
En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.
El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).
En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina
Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...
Por Roberto Machado
Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.
Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.
1) Perfil de liderazgo
El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.
Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.
Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.
Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).
Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.
En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.
2) Visión de mercado
La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.
Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.
Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).
3) Formación integral
Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.
El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.
4) Las áreas con mayor demanda
Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.
Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.
La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.
En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.
En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.
El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).
En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.
Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina
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