sábado, 8 de septiembre de 2007

Cómo duele decir adiós al trabajo de toda una vida

Fuente: Portafolio.com (Colombia)
Autor: Joann S. Lublin (The Wall Street Journal)
Fecha: 07 de Septiembre de 2007


Para muchos ejecutivos que han fundado y liderado empresas, jubilarse es un paso difícil. Hay que tener un plan concreto para la jubilación.

En agosto de 2006, Chip Chenoweth presentó a Dorsey M. Fields, un antiguo conocido, como su sucesor en Praters Foods Inc., un pequeño fabricante de alimentos que había liderado y controlado desde 1990. “El cambio gerencial entra en vigor de inmediato” y mi participación mayoritaria en la compañía se venderá a Fields durante el próximo año, informó el ejecutivo de 63 años a sus colegas.

Para dar inicio a la sucesión, Chenoweth prometió que trabajaría menos, de 9 a.m. a 5:30 p.m. Varios empleados, que lo consideraban un “trabajólico” debido a que muchas veces trabajaba 90 horas a la semana, se rieron incrédulos.

Las cosas no salieron como había previsto. Fields trabajó durante cuatro meses como un consultor no remunerado, hasta que Chenoweth entregó la presidencia en diciembre.

Sin embargo, Chenoweth se adjudicó un nuevo cargo: presidente ejecutivo. Hoy, Chenoweth aún trabaja largas jornadas y todavía toma la mayoría de las grandes decisiones financieras.

No está seguro cuándo venderá su 80% en la empresa, la que registra ingresos de unos US$15 millones al año. “La persona que trabaje conmigo debe ser especial”, admite. “Tiene que ser muy paciente”. Su tarjeta de presentación todavía reza “Chip Chenoweth: presidente”.

Transferir el mando nunca ha sido fácil. Pero es el gran desafío que enfrenta la gran masa de ejecutivos que ronda los 60 años y que se aproxima a la jubilación.

Incluso la transferencia gradual de poder puede ser dura. Los ejecutivos a menudo no definen claramente las líneas de autoridad para el período de transición. Muchos se resisten a fijar una fecha de salida y no hacen planes adecuados para su jubilación.

La duración de la transición “es irrelevante si no hay confianza entre el líder que se va y el que entra”, dice Christina Williams, directora de Atiara Group, una firma que asesora a ejecutivos, entre ellos Chenoweth y Fields.

Muchos ejecutivos prefieren actuar lentamente para facilitar la transición y moldear su legado.

Chenoweth acudió a Atiara pese a que conocía bien a Fields, un ex proveedor de Praters por casi 20 años. “Quería asegurarme de que lograríamos trabajar en armonía”, dice. También esperaba que el nuevo ejecutivo convirtiera a Praters, que registra la mayor parte de sus ingresos durante las fiestas de fin de año, en una operación rentable durante todo el año, pero sin destruir su cultura familiar.

“Somos personas muy distintas”, reconoce Fields, de 43 años. Chenoweth suele enfocarse tanto en el día a día del negocio, que a veces hasta intenta arreglar por sí mismo las impresoras descompuestas de la oficina. Fields es más relajado y se enfoca más en el panorama general del negocio.

Adaptarse a los estilos de cada uno ha requerido de mucha comunicación y compromisos.

“Creo que es posible construir Roma en un día”, dice Fields. Pero en un ambiente laboral conservador como el de Praters, admite, “tengo que actuar con un ritmo distinto”.

Satisfecho con el desempeño de su sucesor en el primer año, Chenoweth hoy trabaja menos: 60 horas por semana.

Ambos ejecutivos han dado pasos exitosos hacia una transición armoniosa: alinearon su visión sobre el futuro de la compañía y resolvieron, a través del diálogo, sus diferencias. Pero Chenoweth todavía tiene pendiente definir una fecha específica para su retiro.

El empresario acepta que la falta de un plan a largo plazo es un obstáculo. Aun así, reconoce que “no puedes estar en transición toda la vida”.
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