Psicología Organizacional

Prácticas que incomodan la oficina - Clima Organizacional

2009-09-01T11:27:00.002-03:00

Fuente: http://www.elempleo.com/clientes/cons_prof.asp?not_tem_id=12&xnot_tem_nombre=Tendencias%20del%20mercado%20laboral&xnot_id=2553
www.elempleo.com

18/08/2009
Prácticas que incomodan la oficina

Conseguir un clima organizacional estable no solo depende de relaciones cordiales, también influyen algunas prácticas que al parecer no tienen relevancia, pero que afectan notoriamente el entorno.

Aprender a tolerar las actitudes de los compañeros de trabajo en ocasiones resulta una tarea difícil y más si esa persona tiene actuaciones que afectan negativamente el ambiente laboral y por lo tanto el rendimiento de la empresa. Usted puede incurrir en alguno de estos comportamientos sin percatarse. Conozca cuáles son los más comunes y entérese de consejos especializados que le ayudarán a manejarlos y evitarlos.

“Aunque el clima organizacional es diferente en cada compañía, de acuerdo con su cultura y filosofía, los orígenes de un conflicto entre compañeros puede ser de dos tipos: uno existencial y el otro relacional”, expresa Oscar Andrés Escobar, director Creativo de Programas Empresariales en RuaH ‘Aliento Vital’, compañía de Recursos Humanos especializada en la implementación de estrategias que propicien nuevas formas de interactuar al interior de la organización.

Según Escobar, en el primero se encuentran todos aquellos comportamientos que se desprenden de un mal manejo del proyecto de vida y se basan en una llamada “Esque-zofrenia”, es decir, el uso constante del es que: “es que tenía pico y placa” ó “es que nadie me dijo” entre otras variaciones que le buscan una explicación a las fallas constantes en el desempeño laboral.

Por otro lado, se encuentran el tipo de personas que probablemente tienen bastantes conocimientos y son bastante hábiles en lo que hacen, pero desafortunadamente su trato hacia los otros no es el mejor, ya que este tema es secundario en sus comportamientos habituales.

Para Didacio Hernández gerente General de Espumados S.A., empresa productora de espuma flexible de poliuretano, algunas veces estos inconvenientes en el clima organizacional pasan por una falencia en los procesos de selección para escoger el perfil que requiere la compañía.

Aunque aclara que esto también puede ocurrir porque el colaborador que se vincula contractualmente se encuentra con un ambiente laboral adverso y empieza a tomar actitudes negativas hacia su entorno.

En este punto Germán Fernández, gerente de Comunicaciones de Bayer para la Región Andina explica, que es primordial para las empresas promover la integración entre compañeros con el objetivo de construir confianza, lo que conduce finalmente al respeto por el otro y al conocimiento por parte del nuevo integrante de lo que es la cultura empresarial.

Para que esto se logre propone que lugares como la oficina, pasen de ser espacios cerrados a áreas abiertas donde se adelanten reuniones grupales para socializar sus respectivas tareas.

“Si bien es cierto que uno no va al trabajo a hacer amigos, que bueno y que gusto da trabajar entre amigos”, concluye Fernández.

Los comportamientos negativos más comunes

Según una encuesta reciente de elempleo.com, la practica en la oficina que más molesta a los trabajadores del país es el chisme o los rumores de pasillo con un 55 por ciento, seguida por la falta de colaboración entre los mismos compañeros para adelantar las tareas asignadas con un 24 por ciento, además del incorrecto uso del baño, el de la telefonía y el volumen de la música.

En este mismo sentido los empleadores del país respondieron que los chismes son la causa más común de sus molestias y de los inconvenientes en los espacios de trabajo con un 48 por ciento.

Según Oscar Andrés Escobar de RuaH Aliento Vital , esto sucede porque la dirección de la empresa, además de querer tener personas talentosas bajo su mando, esperan comunidades laborales donde las personas no se quejen todo el tiempo, tanto de sus actividades como del otro y puedan solucionar inteligentemente los problemas relacionales, ocasionados en muchos casos por un simple chisme de pasillo.

En este sentido Didacio Hernández de Espumados S. A., aclara que es muy importante que la organización promueva actividades dirigidas a revisar periódicamente las funciones, el cumplimiento de tiempos de trabajo y sobre todo el sentir de sus colaboradores para saber que los afecta laboralmente.

Andrés Quintero Palominoparticipacion@elempleo.com

En 25% se dispara el índice de suicidios en los sitios de trabajo en Estados Unidos

2009-08-21T21:25:00.000-03:00

Fuente: http://www.eltiempo.com/mundo/euycanada/en-25-se-dispara-el-indice-de-suicidios-en-los-sitios-de-trabajo-en-estados-unidos_5910171-1
Fecha; 21 de Agosto de 2009

Más de 30.000 personas se quitan la vida anualmente en Estados Unidos. Se trata de la segunda causa de mortandad entre los hombres de 25 a 34 años.

Varios estudios recientes mostraron el impacto psicológico de los problemas derivados de la crisis económica sobre una parte de la población.

Las cifras fueron reveladas por la Agencia de estadísticas laborales (BLS), en un período en el que la recesión económica y los embargos de viviendas socaban la moral de los trabajadores estadounidenses.

El año pasado se suicidaron 251 personas en su lugar de trabajo, contra 196 en 2007, "el número más importante que se haya registrado desde el comienzo de la recopilación de estos datos", indica el BLS, que no explica las causas de esta fuerte alza.

Más de un tercio de los estadounidenses cuya vivienda fue embargada a causa de préstamos hipotecarios en mora, sufrirían de depresión grave luego de esta experiencia, según un estudio publicado el martes por la Facultad de medicina de Pensilvania.

Globalmente, el número de decesos en el trabajo bajó cerca de 10% en 2008 con 5.071 muertos contra 5.657 un año antes.

El retroceso se explica por la crisis económica, subraya el BLS, dado que algunos sectores, como la construcción, que normalmente registra el mayor porcentaje de accidentes fatales, realizaron despidos masivos, reduciendo su actividad. En la construcción se redujo así en 20% el número de decesos en 2008.

WASHINGTON
Afp

La psicología rescata el valor del orgullo

2009-04-14T20:17:00.002-03:00

Tras décadas de menospreciarlo, hoy se lo considera una emoción importante por sus efectos sobre el individuo y su entorno

© La Nación | 13/4/2009-08:55 hs. | Mire a su alrededor. En el andén o en la parada de colectivo: quizás alguien esté fingiendo, manteniendo una rutina de trabajo, pero sin tener trabajo.

"Tengo un nuevo paciente, un abogado que ha sido despedido, pero que sigue manteniendo su vieja rutina: se viste todas las mañanas, se encuentra con sus colegas, se mantiene conectado, contó Robert C. Chope, un profesor de counseling de la Universidad Estatal de San Francisco. Yo lo he alentado a que siga manteniendo esa rutina."

El arte de mantener las apariencias quizá parezca superficial y engañoso, la personificación de la negación. Pero muchos psicólogos no lo creen así. En tanto dé sustento a buenos hábitos y refleje el orgullo personal, dicen, este tipo de puesta en escena puede ser una estrategia social extremadamente efectiva, especialmente en tiempos de incertidumbre.

"Si mostrar orgullo en este tipo de situaciones fuera siempre un mal adaptativo, entonces ¿por qué las personas lo hacen tan seguido? Se preguntó David DeSteno, un psicólogo de la Universidad Northwestern. Pero las personas lo hacen, por supuesto, y estamos observando que el orgullo es centralmente importante no sólo para sobrevivir al peligro físico, sino también para prosperar en circunstancias sociales difíciles, en formas que no siempre resultan ser obvias."

Emoción ignorada
Durante casi toda su existencia, la psicología ha ignorado al orgullo en tanto emoción social fundamental. Fue pensado como algo demasiado marginal, individualmente variable, en comparación con las expresiones viscerales básicas, como el miedo, la tristeza o la alegría. Es más, puede significar diferentes cosas en diferentes culturas.

Pero recientes estudios de Jessica L. Tracy, de la Universidad de la Columbia Británica, y Richard W. Robins, de la Universidad de California, han mostrado que las expresiones asociadas con el orgullo en las sociedades occidentales más comúnmente una leve sonrisa y la inclinación de la cabeza, con las manos en las caderas o levantadas en lo alto son casi idénticas a través de las culturas.

Los niños experimentan orgullo por primera vez a partir de los dos años y medio, sugieren los estudios, y lo reconocen a los cuatro años.

Pero tampoco es simplemente un tema de imitación. En un estudio realizado en 2008, la doctora Tracy y David Matsumoto, psicólogos de la Universidad Estatal de San Francisco, analizaron las respuestas espontáneas al ganar o perder una competencia de judo en los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de 2004.

Hallaron que las expresiones de orgullo después de la victoria eran similares en atletas de 37 naciones, incluidos los competidores ciegos, muchos de ellos de nacimiento.

"Es una emoción autoconsciente, que refleja cómo uno se siente sobre sí mismo, y es un importante componente social dijo Tracy. Es la señal de estatus más fuerte que conocemos de entre las emociones; más poderosa que una expresión de felicidad o de satisfacción."

En otro experimento, la doctora Tracy, junto con Azim Shariff, estudiante de doctorado de la Columbia Británica, han hallado que las personas tienden a asociar la expresión de orgullo con un estatus alto, aun cuando saben que la persona que lo expresa se encuentra más bajo en la escala.

Las implicancias son difíciles de exagerar. Los investigadores tienden a dividir el orgullo en dos amplias categorías. El llamado orgullo auténtico surge de logros reales, como criar a un niño difícil o crear una compañía. El orgullo arrogante, como lo llama la doctora Tracy, está más cerca de la arrogancia o del narcisismo, y es un orgullo sin un fundamento sustancial.

El acto de poner buena cara puede tener elementos de ambos. Pero nadie puede diferenciar a uno de otro desde el exterior. La expresión de orgullo, cualquiera sea su origen, es la misma.

Imán emocional
Un sentimiento de orgullo, cuando es convincente, actúa como si fuera un imán emocional. En un estudio reciente, Lisa A. Williams, psicóloga de la Universidad Northwestern, y el doctor DeSteno hicieron que un grupo de estudiantes realizara un test que supuestamente valoraba el coeficiente intelectual espacial. Los resultados eran mostrados lo suficientemente rápido como para que los voluntarios no pudieran saber qué tan bien les había ido.

Los investigadores manipularon la cantidad de orgullo que cada participante debía sentir con respecto a los resultados obtenidos. Luego, los voluntarios fueron sentados en grupos para resolver tests similares. Entonces, aquellos estudiantes que habían sido alentados por sus resultados no sólo reportaron sentirse más orgullosos, sino que resultaron ante sus pares más dominantes y agradables.

"Nos preguntábamos al comienzo si estas personas iban a resultar unos estúpidos arrogantes, dijo DeSteno. Bueno, no, justo lo opuesto: fueron vistos como dominantes, pero también como personas agradables. Esta no era la combinación que esperábamos."

En el corto plazo, proyectar orgullo puede hacer algo más que ayudar a manejar las impresiones de los otros. Los psicólogos han observado que llevar una cara feliz o triste puede tener efecto sobre cómo se siente la misma persona: sonría y quizá se sienta más feliz. Lo mismo es mayormente cierto con las expresiones de orgullo.

En un estudio realizado en 2008, investigadores de Northwestern hallaron que inducir un sentimiento de orgullo en las personas que resolvían rompecabezas espaciales los motivaba a tratar con mayor esfuerzo cada vez que fracasaban.

Orgullo, en resumen, engendra la perseverancia. Aún, sin importar cuánto orgullo se pierda antes de una caída, será aún más útil después de que éste se produzca.

La fallida estructura organizacional de la RSE (Responsabilidad Social Empresaria)

2009-04-14T20:11:00.001-03:00

Fuente:

http://www.comunicarseweb.com.ar/biblioteca/noticias-09/0264.html

En la mayoría de las empresas por las que he pasado intentando aprender como la responsabilidad social se implanta, he encontrado una serie de patrones negativos que complican su efectivo desarrollo. De estos hoy quiero comentar brevemente lo que podemos llamar el muro estructural.

Todas las organizaciones tienen lo que los anglosajones denominan white spaces, esto es, vacios en la estructura formal de la organización por donde numerosas iniciativas y actividades se diluyen y desaparecen.

Estos espacios en blanco son fuente de numerosos conflictos porque, o bien no caen formalmente en tierra de nadie y los pilatos de turno las hacen desaparecer sin que ellos aparezcan nunca del todo, o bien por la causa contraria, dichas iniciativas caen en demasiados cotos privados henchidos de humanos afanes de protagonismo que no permiten su crecimiento, bien por defecto (“no colaboro si no es mi idea, tengo mis prioridades, esto es de otro, me quita terreno, es mejor que yo, que lo haga el solo”), bien por exceso (“es mi idea, solo para mi, solo yo, el resto de personas e iniciativas de la empresa son mis competidoras, mi tesoro”).

Sin embargo, las competencias nucleares de las empresas casi siempre son consecuencia de una gestión excelente en el tratamiento de dichos espacios y en la minimización de los conflictos humanos que generan, es decir, tener competencias por encima de los competidores y percibidas como tales por los clientes depende, en gran medida, de cómo una empresa gestiona sus espacios en blanco.

La inmensa mayoría de iniciativas responsables de la empresa cae en estos espacios en blanco y como en el chiste, tengo una noticia buena y otra mala al respecto.

- La buena es que eso significa que la responsabilidad de una empresa no es una accioncita social arrinconada en un departamento estético, sino una realidad de comportamiento interdepartamental y que, a pesar de muchos irresponsables, se expande a sus anchas por toda la organización y a lo largo de cada uno de sus actos: Y lo bueno es que eso puede llegar a ser una competencia nuclear que genere ventajas competitivas, lo que nunca haría dentro de un departamento.

- La mala es que por esto mismo, las iniciativas y comportamientos responsables suelen ser o tierra de nadie o caramelo en puerta de un colegio, olvidadas actividades en muchos casos o ambicionadas por parásitos organizacionales que las aprovechan para medrar en la lastimosa red de una gran empresa. Y este es el muro estructural al que se enfrenta la responsabilidad empresarial para desarrollarse plenamente en una gran empresa.

Ningún departamento de RSE puede hacer caer el muro estructural puesto que esto le sobrepasa; solo un diseño de la organización que aplique “integradores” eficaces puede conseguirlo y los departamentos de responsabilidad social difícilmente cumplen ese objetivo de integración, al no tener en la mayoría de las ocasiones las capacidades humanas para ello, ni la autoridad formal necesaria.

En general podemos decir que la responsabilidad social debe estar estructurada en tres niveles perfectamente definidos con integradores claros, cada uno con un objetivo.

1- Supervisión Directa mediante la presencia física en el consejo de administración: LA RSE debe nacer como plan desde el consejo de administración y aparecer como componente tanto de su estrategia competitiva -esto es de las decisiones referentes a incrementar el beneficio por ventas de forma sostenida-, como de su estrategia corporativa -esto es, de las decisiones referentes a incrementar de forma sostenida el valor de la empresa-. Para ello, una vicepresidencia en responsabilidad de la empresa es crucial para establecer credibilidad interna, crear el plan de RSE, obtener su aprobación en consejo, y establecer autoridad formal sobre unidades de negocio y funciones en donde le corresponda respecto al plan aprobado.

2- Ajuste de tareas mediante un departamento de apoyo técnico. Su misión es funcional, y comprende aspectos administrativos, de apoyo y de gestión y evaluación en la ejecución del plan. Su misión no es estratégica en ningún caso.

3- Estandarización de procesos y libertad de ejecución. El tercer nivel es el de implementación y esta no debe recaer nunca y en ningún caso en un departamento funcional de RSE sino en aquellos que están cerca de cada stakeholder, es decir, en todas y cada una de las unidades de negocio y de los departamentos funcionales.

Los departamentos funcionales de RSE son un muro para el desarrollo de la responsabilidad. La RSE no es funcional sino estratégica, y esa es la base conceptual y experimentada que debe llevar a ponerla en su lugar en la organización formal. La dirección de RSE está llamada a desaparecer como existe en este momento, por arriba, absorbida por el consejo y dirigida al máximo nivel con autoridad formal, y por abajo, siendo ejecutada con libertad por aquellos que tratan día a día con sus stakeholders y apoyados por un sistema de estandarización en los procesos.

¿Alguna empresa se atreve a ser de verdad responsable?

(Profesor Rafael Moreno Prieto - Diario Responsable)

Abril de 2009

Las empresas familiares, el cambio organizacional y la vida de los gansos

2009-04-05T12:04:00.002-03:00

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A propósito del cambio organizacional y la transformación de las empresas familiares, un diario español nos trae un interesante artículo, relacionado con la crisis mundial y la teoría del vuelo de los gansos...

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Tomado de: http://www.lasprovincias.es/valencia/20090329/euros/empresas-familiares-cambio-organizacional-20090329.html

Actualmente, son muchos los cambios a los que nuestras empresas familiares asisten en el contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de productos y servicios, que, en muchos casos, por no decir en la mayoría de las ocasiones, transforman los hábitos sociales. En el plano empresarial, la innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, o la internacionalización de los mercados, hacen que hoy en día las empresas familiares estén en continuo cambio para poder hacer frente a todo ello y, por consiguiente, permanecer en el mercado, ya que de caso contrario, la vida de las empresas será contada, pues el propio entorno acabará con ellas. Las empresas familiares, hoy en día, deben enfrentarse a un entorno político, económico, social y cultural en constante cambio; siendo el poder del factor humano el que especialmente conducirá la transición al cambio y su implementación dentro de su Organización.

Hoy día, las empresas familiares se ven envueltas en un entorno -tanto al político, económico, social, cultural, tecnológico, científico, administrativo, y, sobre todo, lo referente al cambio en las expectativas de las personas que trabajan en la Organización- que cambia de forma vertiginosa, hasta tal punto que éstas deben adaptarse a él, so pena del riesgo de sucumbir o él, y por consiguiente desaparecer del mercado.

El cambio organizacional, por tanto, viene provocado en la mayoría de las ocasiones por los cambios producidos en las variables externas, es decir en los sistemas políticos, económicos, en los mercados y en la tecnología. Pero no demos olvidar que el cambio también puede venir impulsado por fuerzas internas a la propia Organización, tales como una variación de los objetivos de la empresa, de las políticas administrativas, o de las actitudes de los empleados. Las fuerzas internas y externas impulsoras del cambio no actúan de forma aislada, sino que se encuentran interrelacionadas entre sí. Por ello todo proceso de cambio es complicado, caótico y extremadamente desordenado donde quiera que éste ocurra. Cuando estas fuerzas hacen su aparición la Organización puede optar bien por ignorarlas o bien por analizarlas, reaccionar e implementar el cambio en ella y sobrevivir. Ya que el resultado de ignorar el cambio y preservar las costumbres, tradiciones en la forma de hacer las cosas y de pensar conduce a un estancamiento, decadencia y resultado de ello al fracaso. Por ello es necesario enfrentarse efectivamente al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.

Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puede ser tratado de doble forma: a) Como un proceso reactivo: por el cual la Dirección opta por mantener a la Organización en un curso fijo, solucionando los problemas conforme se van presentando, por lo tanto apenas implica planificación de las actuaciones, pues la propia Dirección no considera al cambio "amenazador" para su existencia; o, b) Como un proceso proactivo: aquí ya existen acciones deliberadas para modificar el status quo, pues lo que se intenta es anticiparse al cambio tanto en el exterior como en el interior de la Organización y encontrar las formas de salir con éxitos de las nuevas situaciones.

No obstante, la Dirección de la empresa familiar no debe olvidar lo siguiente: primero, que el personal necesita tiempo para ajustarse, comprender e involucrarse con el cambio; segundo, que son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarles a enfrentarse a él, de tal forma que lo vean no como una amenaza sino como un aliado; tercero, que es necesario consultar e informar a los trabajadores de los pequeños logros que se van consiguiendo, así como de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio e involucrarles para que aporten soluciones al mismo; cuarto, que cuanto más claro sea con los empleados mejor; y, quinto, que algunas veces el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo, con aquellas personas que se opongan al cambio. Es necesario que de esa negociación queden beneficiadas ambas partes.

Sin duda, el factor humano es imprescindible para lograr el éxito del proceso de cambio de en las empresas familiares, sin cuya colaboración este sería imposible de realizar. De todo esto, nos hace pensar que para el desarrollo y supervivencia de una organización empresarial es necesario que ésta aprenda de la vida de los GANSOS sí ha leído bien, pues la ciencia ha descubierto que los gansos vuelan en forma de "V", porque cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en forma de "V", la bandada completa refuerza más del 70 % su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera sólo. Por lo tanto, la primera deducción sería que cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad, podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Este es el beneficio del apoyo mutuo.

Cada vez que el ganso sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar sólo y de inmediato se incorpora de nuevo a la fila para beneficiarse del poder del compañero que va delante. La segunda deducción sería que si tuviéramos la lógica de un ganso nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Este es el beneficio de la alineación de los intereses personales con los intereses de la organización.

Como el líder de los gansos se cansa se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Tercera deducción: obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles. Este es el beneficio del trabajo en equipo.

Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van delante a mantener la velocidad. Por lo que la cuarta deducción sería que una palabra de aliento produce grandes resultados. Este es el beneficio de la motivación.

Cuando un ganso enferma o cae herido por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones e volar o hasta que muere, sólo entonces, los dos acompañantes vuelen a la bandada o se unen a otro grupo. Quinta deducción: si tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos. Este es el beneficio de la solidaridad.

En resumen, las empresas familiares son, en más de una ocasión, complejos sistemas y subsistemas de intereses, en algunos casos antagónicos, creencias y valores subjetivos enmarañados en un marco de recursos escasos. Por tanto, sería más fácil si la empresa familiar pudiera aprender a "volar" como vuelan los gansos

José M. Peiró elegido "Fellow member" de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional de Estados Unidos

2009-04-05T12:02:00.002-03:00

Universitat de València

Durante la ceremonia inaugural del 24 Congreso de la Society for Industrial and Organizational Psychology celebrada el pasado jueves, 2 de abril, en New Orleans (USA) el profesor José Maria Peiró ha sido elegido Fellow member de esta prestigiosa Sociedad.

El Comité que ha acordado su nombramiento ha presentado al profesor Peiró indicando que "ha jugado un papel importante en el desarrollo de las relaciones entre la Comunidad Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones y la SIOP. Ha sido presidente de la Asociación Europea de Psicología del trabajo y de las Organizaciones (EAWOP) y actualmente coordina un Programa interuniversitario de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones impartido por cinco universidades europeas. Ha participado en el desarrollo y establecimiento del programa de certificación de los Psicólogos en Europa (Europsy)".

Además, añadió que "es un académico prolífico cuya principal área de investigación han sido el estrés laboral cuyo ámbito ha ampliado realizando aportaciones en temáticas como el estudio del clima organizacional desde una perspectiva multinivel, el contrato psicológico, las relaciones diádicas entre miembros y lideres, equipos virtuales y relaciones con los clientes. Es fundador de la Unidad de Investigación de Psicología de las Organizaciones y del Trabajo en la Universidad de Valencia, hace ahora 25 años".

Además, el profesor Peiró, como presidente de la División 1 (Psicología de las Organizaciones) de la Asociación Internacional de Psicología Aplicada, ha firmado un acuerdo de cooperación con el presidente de la EAWOP (Prof. Franco Fracaroli) y el presidente de la SIOP (Prof. Gary Latham) para promover la disciplina y sus beneficios para la sociedad en un contexto global.

Reclutamiento de alta dirección: Los perfiles más demandados por las empresas latinoamericanas

2008-08-09T19:37:00.002-03:00

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1218265840508&nid=37879

Las realidades y desafíos del mercado se modifican. Y, con ellos, los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias actuales...

Por Roberto Machado

Los cambios en las dinámicas económicas, las estructuras de mercado y los ambientes regulatorios tienen un fuerte impacto sobre los perfiles buscados por las organizaciones para cubrir puestos de alta dirección.

Veamos un panorama por las principales tendencias actuales del mercado latinoamericano.

1) Perfil de liderazgo

El ambiente de negocios latinoamericano se caracteriza por constantes cambios de políticas, mercados y competidores.

Éste, a su vez, se encuentra en un mundo globalizado, con escenarios económico financieros inestables.

Así, en un contexto volátil donde deben tomarse rápidas decisiones, las búsquedas de ejecutivos se orientan hacia perfiles flexibles y de gran capacidad de adaptación.

Las empresas buscan directivos de liderazgo fuerte, capaces de negociar en distintos frentes: proveedores, clientes y sindicatos, sin olvidar la negociación interna (con la casa matriz por ejemplo).

Las organizaciones también pretenden que sus ejecutivos sepan retener a su gente.

En síntesis, actualmente se exige un fuerte poder de convencimiento, tanto a nivel interno como externo.

2) Visión de mercado

La globalización incrementó notablemente las conexiones económicas internacionales.

Un buen profesional debe conocer quiénes son los líderes globales, quién está entrando al mercado, quién está comprando a quién, y qué productos se están trayendo del exterior.

Así, las corporaciones buscan directivos con visión amplia y global. Es decir, la capacidad de evaluar a qué mercados extranjeros apuntar, con qué productos y en qué momento (todo esto, sin perder el foco local ni de los mercados ya conquistados).

3) Formación integral

Las organizaciones buscan profesionales completos para todas sus áreas. Por ejemplo, un gerente de finanzas que pueda dar soporte a áreas de negocios o un director comercial con visión financiera.

El dominio de idiomas y cierto nivel de cultura general son también factores altamente valorados.

4) Las áreas con mayor demanda

Los rubros con mayor demanda de altos ejecutivos son aquellos relacionados con la tecnología y las commodities (específicamente petróleo, minería y agronegocios). Esta es una tendencia mundial que se refleja también en la realidad latinoamericana.

Los cambios regulatorios mundiales también han impactado notablemente en la demanda de ejecutivos.

La ley Sarbanes-Oxley, sancionada como respuesta a los escándalos financieros en los Estados Unidos, disparó las búsquedas de profesionales contables con fuerte visión del control de procesos y alto dominio del inglés.

En las áreas comerciales se registra una sostenida demanda de profesionales técnicos (muchos con formación en ingeniería) que puedan realizar ventas consultivas en distintos mercados, regiones y países.

En el área de Marketing, hay una fuerte demanda para profesionales responsables por el manejo de un producto o de un grupo de productos y también en el área de Trade Marketing.

El área de Supply Chain también registra una fuerte demanda de directivos. Los perfiles buscados, además de la expertise técnica, incluyen visión de negocios y financiera para desarrollar y capacitar a los proveedores como socios estratégicos (muchas veces financiando y/o gerenciando parte de sus actividades).

En esta área, son también muy valorados los profesionales de logística con clara percepción de toda la cadena de suministro nacional, a nivel Mercosur y global.

Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina

Acoso laboral es peor que el sexual, según estudio

2008-03-14T14:55:00.001-02:00

Fuente: INFOBAE (ARG)
Link:http://www.infobae.com/contenidos/368561-100799-0-Aseguran-que-el-acoso-laboral-es-peor-que-el-sexual

Los efectos negativos sobre la salud son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying'. La no existencia de normas que castiguen el comportamiento hace que deban enfrentarse solas a la situación

El resultado del análisis de 109 trabajos durante 21 años reveló que aunque ambas acciones tienen efectos negativos sobre la salud de quienes las sufren, éstos son más graves y duraderos en las víctimas del 'bullying' que en las del acoso sexual.

El sitio elmundo.es publicó que entre variables del tipo “satisfacción en el trabajo, estrés laboral, niveles de ira y ansiedad o deseo de abandonar la empresa”, todos estos sentimientos son "mucho más negativos en las personas que están sufriendo acoso laboral —comportamientos verbales y psicológicos orientados a humillar a alguien— que entre quienes sufren acoso sexual".

Sandy Hershcovis, de la Universidad de Manitoba (Canadá) y autora del estudio, que presentó en la Conferencia sobre Trabajo, Estrés y Salud de la Asociación Americana de Psicología (APA) remarcó que "es evidente que el acoso sexual es una experiencia traumática y perjudicial para las víctimas y en ningún caso estamos negando esta realidad. Pero nuestra investigación apunta a que estos efectos son más acusados en el otro tipo de acoso".

Para esta experta y sus colegas de investigación una de las razones por las que las víctimas del 'bullying' en el trabajo lo pasan peor es porque no encuentran respaldo por parte de los jefes y de la legislación. "El acoso sexual está mal visto en la sociedad y la mayoría de países y organizaciones cuentan con normas para combatirlo, por lo que las personas que lo sufren se sienten, por lo general, arropadas cuando cuentan su problema. Sin embargo, en el caso del acoso laboral no ocurre lo mismo. No hay prácticamente normas que castiguen este comportamiento y las víctimas tienen que enfrentarse solas a la situación, por lo que la experiencia es aún más traumática", indica la autora.

Al parecer, "el acoso laboral es mucho más sutil y es fácil que pase desapercibido para el resto de trabajadores. ¿Cómo demuestra un empleado ante su jefe que está siendo discriminado por sus compañeros, que le hacen el vacío a la hora de comer o que difunden rumores falsos sobre él?", se preguntó Sandy Hershcovis.

La respuesta que encontró fue que "en la actualidad, las personas que experimentan estas agresiones poco pueden hacer. Si lo denuncian, lo más probable es que los agresores se ceben aún más ante la dificultad de demostrar los hechos. A menudo, la única solución es abandonar la empresa, pero la autoestima, el estrés y otros problemas no se irán tan fácilmente".

Las diferencias entre ambos acosos
El acoso sexual se dividió en tres clases: acoso por género —que consiste en actitudes verbales y no verbales que resultan insultantes y humillantes para una mujer— ; la atención sexual no deseada —que incluye comportamientos sexuales no deseados y ofensivos—; y el 'quid pro quo', que es la extorsión para que una mujer haga un favor sexual a cambio de un ascenso laboral.

El acoso laboral incluye insultos, ocultar información, comentarios negativos sobre el trabajo de la víctima, difundir rumores falsos y amenazas.

Los investigadores indican que al castigar la legislación el acoso sexual pero no así el laboral, las víctimas de este último "sufren en silencio y no cuentan con el apoyo de sus compañeros, lo que mina su salud tanto física como psíquica y emocional". Además, temen represalias si lo comentan con alguien, lo que les genera más ansiedad todavía.

"La creencia de que el acoso sexual puede ser más serio y grave que los otros tipos de agresión se debe a su naturaleza sexual, que la hace más inmoral y desagradable ante los ojos de los demás. No obstante, las evidencias constatan que el acoso laboral tiene las mismas consecuencias negativas e, incluso, más agravadas", concluyó Sandy Hershcovis.

Empleadores destacados demuestran que la inversión en la salud y el bienestar conduce al éxito de los negocios

2008-03-14T14:53:00.001-02:00

Fuente:Hispanic PR Wire
Link:http://www.hispanicprwire.com/news.php?l=es&id=10885&cha=14
Autor:Sophie Bethune

Washington, D.C.
(HISPANIC PR WIRE - PRNewswire)
10 de marzo de 2008

Tres cuartas partes de la población de los Estados Unidos, aquejadas por sentimientos de trabajo excesivo y preocupaciones referentes a la seguridad de los empleos y la lucha por la subsistencia económica, afirman que el trabajo y el dinero son los culpables de su estrés. Pero los centros de trabajo que invierten en el bienestar de los empleados logran la merecida recompensa, tanto para los empleadores como para los empleados, incluyendo beneficios como menos estrés, menor rotación de personal y mayor rendimiento organizativo.

En una ceremonia que se llevó a cabo ayer en Washington D.C., la Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA) otorgó su reconocimiento a cinco organizaciones, por sus iniciativas integrales para fomentar la salud y el bienestar de los empleados, incrementando al mismo tiempo el rendimiento organizativo.

Las compañías que recibieron el Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” 2008 (Psychologically Healthy Workplace Award, PHWA) de la APA, fueron las siguientes: Arkansas Educational Television Network, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Nike Tennessee, Porter Keadle Moore (Georgia) y Westminster Savings Credit Union (Columbia Británica).

Estas cinco organizaciones reportan un índice de rotación de personal de sólo un 11 por ciento, una cifra significativamente menor que el promedio nacional del 40 por ciento que reveló la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Las encuestas realizadas por las organizaciones ganadoras de la distinción muestran que sólo el 21 por ciento de los empleados reportaron estrés laboral crónico, en comparación con el 34 por ciento a nivel nacional. Asimismo, más del 80 por ciento de los empleados de dichas organizaciones aseguraron estar satisfechos con su trabajo, en comparación con la cifra nacional de sólo el 66 por ciento. (1)

“La creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable equivale a algo más que limitarse a remediar los problemas. Hay que fomentar la buena salud, incrementar el rendimiento y crear un ambiente laboral en el cual puedan prosperar los empleados y la organización por igual”, expresó David Ballard, PsyD, MBA, director ejecutivo asistente de relaciones corporativas y estrategia comercial de APA.

Las organizaciones ganadoras también reportaron ahorros por concepto de prácticas en el centro de trabajo. En Westminster Savings Credit Union (WSCU), la alta satisfacción de los empleados y la baja movilidad equivale a que dos terceras partes de las plazas vacantes de WSCU se cubren internamente, disminuyendo los costos administrativos. El aumento de la productividad es otro beneficio para esas organizaciones. En el año 2007, Nike Tennessee incrementó su productividad en un 51 por ciento, mientras que las lesiones por accidentes laborales se redujeron en aproximadamente un 30 por ciento. Por su parte, en la Cooperativa de Seguros Múltiples, compañía aseguradora de Puerto Rico, la lealtad de los empleados es alta, con una duración promedio de servicio de 15 años, y un índice de movilidad menor del 2 por ciento.

Las prácticas de un centro de trabajo psicológicamente saludable se agrupan en cinco categorías: participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. La participación del personal en la toma de decisiones, el entrenamiento de destrezas, las coordinaciones de trabajo flexible y los programas que promueven opciones de estilo de vida y conducta saludable son sólo algunas de las cualidades que definen a un centro de trabajo psicológicamente saludable.

Además de las ganadoras del premio PHWA, otras nueve organizaciones recibieron Honores por Mejores Prácticas (Best Practices Honors) por un programa o política innovadora que contribuya a un entorno laboral psicológicamente saludable. Las organizaciones distinguidas fueron: Alaska Pacific University); Ascend One (Maryland); Bethesda Hospital (Minnesota); Dayton Marriott (Ohio); The Holland/Burgerville (Washington); Hope Community Resources (Alaska) y Trinity Services (Illinois). Además, Arkansas Educational Television Network y Westminster Savings Credit Union, ganadoras del PHWA, también recibieron honores por mejores prácticas.

Premio “Centro de Trabajo Psicológicamente Saludable” de APA

El programa del Premio PHWA tiene componentes a nivel local y nacional. El PHWA de APA abarca Norteamérica, y tiene el propósito de presentar a los mejores entre los ganadores distinguidos por las asociaciones psicológicas estatales, provinciales y territoriales de APA. Los nominados se seleccionan entre los ganadores locales previos, y sus programas y políticas son evaluados en las categorías de participación del empleado; salud y seguridad; crecimiento y desarrollo del empleado; equilibrio trabajo-vida y reconocimiento del empleado. Los premios se les otorgan a organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como a instituciones gubernamentales, militares y educacionales.

Honores a Mejores Prácticas

Los Honores a Mejores Prácticas (Best Practices Honors) consisten en un reconocimiento nacional que resalta a aquellos ganadores locales con un programa o política particularmente innovadora que contribuya a la creación de un ambiente laboral psicológicamente saludable, y que satisfaga las necesidades únicas de la organización y sus empleados. Al igual que con los premios PHWA de APA, los nominados proceden de un grupo de ganadores previos y son seleccionados mediante un proceso de evaluación competitiva y de selección por un jurado.

Para obtener más información acerca de los ganadores del premio PHWA y de los distinguidos con Honores a las Mejores Prácticas, visite el sitio Web http://apahelpcenter.mediaroom.com. Las organizaciones interesadas en conocer más acerca de la creación de un centro de trabajo psicológicamente saludable, o solicitar un premio en su estado, provincia o territorio, deben visitar el sitio Web http://www.phwa.org.

La Asociación Americana de Psicología (American Psychological Association, APA), radicada en Washington, D.C., es la principal organización científica y profesional que representa al campo de la Psicología en los Estados Unidos, y la mayor asociación mundial de psicólogos. La membresía de APA está compuesta por más de 148,000 investigadores, educadores, clínicos, asesores y estudiantes. La APA, a través de sus 54 sub-campos de la psicología, y sus afiliaciones con 60 asociaciones estatales, territoriales y provinciales canadienses; trabaja para el progreso de la psicología como ciencia, como profesión, y como medio de promoción de la salud, la educación y el bienestar humano.

(1) American Psychological Association Stress in America Survey 2007

Los 10 peores errores en una entrevista de trabajo

2008-03-14T14:50:00.001-02:00

Fuente: INFOBAE (ARG)
Link: http://www.infobae.com/contenidos/369313-100894-0-Los-10-peores-errores-una-entrevista-trabajo
Si entran al link, recomiendo leer los comentarios.

Un portal de internet recopiló las peores cosas que el aspirante a un puesto puede hacer durante una entrevista laboral. Los más vergonzosos

¿Escuchó la historia sobre un aspirante a un puesto de trabajo que se peinó durante un entrevista o sobre el candidato que se olió las axilas en el camino hacia la sala de la prueba?

Puede sonar como una broma, pero el portal de internet CareerBuilder.com recopiló en una lista los 10 errores más groseros en entrevistas de trabajo durante el último año.

La lista se basa en una encuesta a 3.061 personas encargadas de contratar personal y a profesionales de recursos humanos de los Estados Unidos, elaborada por la compañía Harris Interactive, y determinó que los errores más vergonzosos fueron:

- Un aspirante respondió una llamada a su celular y le pidió a quien lo entrevistaba que abandonará su propia oficina porque era una conversación "privada".

- Un candidato que aseguró al entrevistador que no se quedaría mucho tiempo en el puesto de trabajo ya que esperaba recibir una herencia de su tío, quien "no tenía buena pinta".

- Una persona que aprovechó la entrevista para pedirle al seleccionador que lo acercara a su casa.

- Un postulante que olió sus axilas en el camino a la sala de reuniones.

- Una persona que se negó a entregar una muestra de su caligrafía debido a que toda su escritura era para la CIA y estaba considerado como "información clasificada".

- Un aspirante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su último jefe.

- Un candidato que rechazó la oferta de comida antes de la entrevista debido a que no quería llenar su estómago de grasa antes de salir a beber.

- Una persona que se presentaba a un puesto de contable aseguró ser fuerte en "relaciones sociales" y no en "números".

- Un aspirante a un puesto de trabajo que tiró de la cadena del inodoro durante una conversación telefónica con el entrevistador.

- Una persona que sacó un cepillo y comenzó a peinarse el cabello durante la reunión.

Los errores clásicos
Los empleadores también respondieron a la pregunta de cuales eran los errores más comunes que cometen los entrevistados.

Un 51% de los entrevistadores aseguró que vestir de una forma inadecuada era el error más grande que podía cometer un aspirante durante una prueba.

Referirse en forma negativa a su empleador, actual o pasado, fue catalogado como el segundo peor error por un 49%, y en tercer lugar, con 48%, se situó el parecer desinteresado.

Otros errores incluyeron parecer arrogante, no responder de forma directa, y no hacer buenas preguntas.

"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores", afirma la portavoz de CareerBuilder.com, Rosemary Haefner.

Los males de trabajar más de 40 horas a la semana reveló investigación en España

2008-02-06T11:27:00.000-02:00

Febrero 6 de 2008

hombres, según el estudio, trabajan más tiempo que las mujeres.

Ansiedad, depresión, falta de sueño, hipertensión y hasta mayor probabilidad de fumar son algunas de las consecuencias.

Luego de entrevistar a 2.792 empleados, con distintos perfiles laborales, investigadores de la Agencia de Salud Pública de Barcelona (España) concluyeron que trabajar más de este tiempo es perjudicial para la salud, especialmente para las mujeres.

Según el estudio, divulgados en el Scandinavian Journal of Work, Environment & Health (publicación científica editada en Helsinki), los hombres son los que cumplen jornadas laborales más largas: 30,4 por ciento frente al 17,1 por ciento de ellas mujeres. Pero mientras para los hombres trabajar más tiempo solo supone dormir un número determinado de horas menos, para las mujeres implica dormir poco, insatisfacción laboral, síntomas de ansiedad y depresión; mayor probabilidad de fumar; hipertensión y no hacer ejercicio en el tiempo libre.

Pese a esto, son las mujeres las que dedican más tiempo al hogar, que asciende a más de 20 horas semanales (34,4 por ciento de la mujer frente el 9,2 por ciento del hombre).

El estudio aclara, sin embargo, que las graves consecuencias que tienen para ellas las largas jornadas laborales no se explican completamente con el hecho de tener que asumir tareas domésticas.

Los investigadores también hallaron otro tipo de diferencias. Por ejemplo: mientras las mujeres más pobres tienden a trabajar más, entre los hombres son los de mayores recursos los que laboran más. También resultó que las separadas y divorciadas hacen largas jornadas, comparadas con los hombres en la misma condición.

El informe destaca que se tiene que tener en cuenta "la posible larga exposición a unas malas condiciones laborales, así como la vulnerabilidad determinada por las necesidades económicas, que sería más frecuentes entre las ocupaciones menos cualificadas". En este sentido, los autores de la investigación enfatizan en la necesidad de hacer una aproximación de género en cuanto a las repercusiones que tiene en la salud hacer largas jornadas laborales. Y piden especial atención a los empleados del sector hotelero, los de tiendas y comercios y a las mujeres que trabajan en industrias y empresas pequeñas.

Colombianos, entre los que más trabajan
En una lista que la Universidad de Groningen (Holanda) publica con la clasificación de los 47 países en los que más horas se trabaja, Colombia aparece en el décimo lugar. Aunque solo se tuvieron en cuenta las ocho horas diarias legales, cinco días a las semana, menos los días de vacaciones, resultó que un empleado en Colombia trabaja oficialmente 1.956 horas al año en promedio.

La cifra es conservadora comparada con la encuesta de hogares del Dane, que dice que los colombianos laboran alrededor de 2.236 horas al año. Un informe del Citibank del año pasado señala que, con respecto al 2003, la jornada laboral semanal en el país pasó de 47,1 horas a 48,3.

Y concluye que a pesar del crecimiento económico no se generan nuevos empleos, sino que se aumentaron las actividades.

REDACCIÓN SALUD - PERIÓDICO EL TIEMPO, EDICIÓN DEL MIERCOLES 06 DE FEBRERO DE 2008

Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

2007-09-20T12:31:00.000-03:00

Fuente: Materia Biz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116633&nid=31509
Autor: Patricio Guitart
Fecha: 11 de Julio de 2007

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

Patricio Guitart
Director
Symnetics Argentina
Balanced Scorecard Collaborative Inc.
p.guitart@symnetics.com.ar

Nueve de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. ¿Por qué?

2007-09-20T12:25:00.000-03:00

Fuente: MateriaBiz (Argentina)
Link: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1190275116622&nid=32614
Autor: Federico Ast
Fecha: 20 de Septiembre de 2007

David Norton es el padre del método Balanced Scorecard. En una charla privada para menos de treinta personas, contó cómo nació este enfoque de implementación estratégica. Simplemente, imperdible...

Los últimos años de la década del '80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos "made in USA".

Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.

Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.

Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.

Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.

No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.

Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?

Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: "Ehh... Bueno... Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología", "Mmm... Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium".

Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?

Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los '80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.

Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.

En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: "Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí".

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

A un buen manager, no pueden faltarle once habilidades

2007-09-20T12:19:00.000-03:00

Fuente : Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53706-A-un-buen-manager-no-pueden-faltarle-once-habilidades.html
Fecha: 19 de Septiembre de 2007

Existen capacidades que determinan la inteligencia gerencial, necesarias para alcanzar diferencias competitivas y aprovechar las fortalezas

Si aceptáramos que diferentes aprendizajes remiten a diferentes facilitaciones y éstas, a su vez, a inteligencias diversas, ¿no sería entonces razonable hablar de una inteligencia gerencial? Y es que el saber hacer de un gerente consiste, precisamente, en saber alcanzar metas.

Para lograrlo, tendrá que administrar un conjunto variado de recursos en forma eficiente a través de la conducción de seres humanos, señala un artículo de la revista Fortuna.

Deberá, entonces, orientarse y orientar a su equipo hacia submetas claras, ambiciosas y alcanzables, cuya realización les provea de experiencias motivadoras de manera tal que sus sentimientos –tanto los de logro como los de pertenencia–, provoquen un refuerzo colectivo del entusiasmo, agrega la nota.

En este sentido, hablar de inteligencia gerencial es hablar de la medida diferencial en que una persona es capaz de lograr esta habilidad respecto de otras personas, en condiciones idénticas.

Sin embargo, el problema de esta definición consiste en que al llevarla a la práctica el entorno no es tan controlado ni tan controlable y que nunca resulta el mismo para varios agentes distintos.

Para intentar superar esta limitación –y tal como afirma la nota de Fortuna- habría que tomar en cuenta dos ideas: la inteligencia gerencial debe poder descomponerse en una serie de habilidades necesarias, y distintas personas deben poseer mayores o menores facilitaciones cerebrales para ejercer cada una de estas capacidades.

Estas son conocidas como habilidades inespecíficas porque son aquellas que no dependen de los conocimientos técnicos de la profesión del gerente sino que son aquellas que debe poseer para desarrollar con éxito su actividad de conducción.

Es así que se puede encontrar un hábil comerciante o un exitoso ingeniero que, a la vez, resulte un pésimo gerente, o viceversa.

Según el artículo, las once habilidades inespecíficas que se pueden señalar son:

Sentido de finalidad: la problemática del día a día desfigura la claridad de las metas. Para contrarrestarla, un gerente requiere de una sólida combinación de visión, convicción y perseverancia.

Capacidad de planificación: es el poder para imaginar los caminos más cortos, más económicos, más seguros y efectivos para alcanzar cada meta.

Capacidad para administrar recursos: es la habilidad para alcanzar las metas combinando y distribuyendo los recursos con que se cuenta, y no con los que se desearía contar.

Capacidad para comunicar: lograr que los colaboradores comprendan las ideas que el gerente tiene en su mente y que necesita que ellos desarrollen.

Capacidad para motivar: conseguir que las personas se involucren, disfruten de su trabajo y se sientan protagonistas, tanto de los logros como de los fracasos.

Capacidad para desarrollar a las personas: un gerente debe suponer que sus colaboradores no han alcanzado aún el límite de sus posibilidades de rendimiento y, en consecuencia, debe lograr que tengan la necesaria motivación intrínseca como para procurarse el aprendizaje que les permita alcanzar mayor nivel.

Capacidad para manejar conflictos: transformar cada situación de oposición de intereses en una oportunidad para generar nuevas formas de alcanzar las metas. Para esto es imprescindible saber elaborar y diluir los resentimientos personales.

Capacidad de análisis y síntesis: gerenciar requiere la habilidad para descomponer fenómenos complejos en sus partes constitutivas.

Capacidad para hacer seguimiento de procesos: un gerente debe estar convencido de que las cosas no saldrán bien sólo porque se las planificó bien.

Capacidad para asumir riesgos y tomar decisiones: esta habilidad requiere de la evaluación y acotación de riesgos para lo que es de gran valor el trabajo de análisis- síntesis. Pero hay un momento en que se impone actuar y no existe proceso alguno que asegure el éxito absoluto de una operación.

Capacidad de autocrítica: todo el tiempo gastado en justificaciones tediosas o en la negación de los errores es restado al análisis y reparación de los daños. Por eso es más competitivo quien menos se ocupa de esconder y más de resolver.

Selección virtual, lo último en reclutamiento laboral

2007-09-13T13:30:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53217-Seleccion-virtual-lo-ultimo-en-reclutamiento-laboral.html
Autor: Gabriel Schwartz,
Fecha: 12 de Septiembre de 2007

El currículum en papel parece haber pasado a la historia. La selección virtual es la protagonista de la gran mayoría de las búsquedas de las empresas. En estas nuevas modalidades el selector toma un rol fundamental. Sepa cuáles son las herramientas que ya implementan firmas locales

Los avances en el área de las comunicaciones también ejercen su influencia en el campo de la selección de personal y es así que las nuevas tecnologías, permiten profesionalizar los procesos de selección.

El auge de la selección online se impone y el tradicional curriculum vitae en papel parece haber pasado a la historia. Los CV se envían por email y tienen formato Word, PDF o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.

La mayoría de los buscadores ya brindan la posibilidad de aplicar filtros por sexo, edad, domicilio, nivel de educación, conocimientos de idiomas o sistemas informáticos, pretensiones de remuneración y hasta permiten hacer preguntas referidas a la experiencia laboral anterior que los postulantes deben contestar para poder aplicar al proceso, complementado, en algunos casos con exámenes técnicos o de idiomas on line y hasta la evaluación de competencias actitudinales.

En el corto y mediano plazo se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.

Los aspirantes a cualquier tipo de puesto aplicarán a través de videos en los que se presentarán y explicarán por qué tienen interés en determinada función, cuáles son sus competencias y qué valor agregarán a la compañía.

De hecho, un buscador internacional publicó, hace unas semanas una convocatoria a la comunidad global a participar de un casting para una comedia musical, en España. Los aspirantes debían enviar el link de YouTube correspondiente, interpretando una canción o bailando una coreografía.

En tanto, las referencias laborales, además de corroborarse vía e-mail o por contactos telefónicos, se complementarán con el uso de la web.

Al respecto, el gerente general de Officenet, Leo Piccioli, asegura que ya utiliza los grandes buscadores para obtener información de los candidatos. En poco tiempo más la historia laboral de un profesional estará en la Internet, podrá ser vista en Google o Yahoo.

Los períodos de ingreso y egreso en trabajos anteriores pueden verificarse a través de los aportes realizados ingresando, con el número de CUIL del candidato, al site de ANSES, por lo que si el trabajo en blanco aumenta, habrá pocos secretos.

Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas -desde ya que los candidatos tienen que dar su acuerdo- para brindarle a las empresas-clientes información sobre la presencia, modalidades de expresión y desenvoltura que operan como herramientas para tomar decisiones.

Las compañías multinacionales aprovechan la posibilidad de realizar videoconferencias y organizan entrevistas de selección con los responsables locales junto a los gerentes de área que trabajan en el exterior.

Muchas veces no alcanza con el contacto digital/visual sino que se agregan visitas personales, de uno o días, a la casa matriz: Es así como al finalizar los procesos de selección dos o más postulantes, los finalistas, pueden cruzar el océano o pasar por 12 horas de vuelo, para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.

En la Argentina son cada vez más frecuentes las entrevistas de evaluación psicotécnica, para todo tipo de posiciones.

Más específicas y dirigidas, dependiendo de la función y la cantidad de postulantes, la modalidad de evaluaciones grupales son con frecuencia utilizadas para ahorrar tiempo y permitir el relevamiento de habilidades y competencias cuando se trata de incorporaciones masivas.

El mercado local
La consecuencia de los cambios en la política económica se hacen visibles a la hora de seleccionar personal. En tanto, durante casi una década, las posiciones técnicas y las relacionadas con procesos industriales tuvieron muy poca demanda.

En cambio, en otro tipo de áreas, como la de sistemas, la formación de base de nuestros profesionales es buena pero la recesión hizo que muchos de ellos no se hayan actualizado en cuanto a las últimas versiones de los programas en uso.

Con la reactivación económica, las industrias y los servicios requieren de personal calificado que el mercado laboral no puede satisfacer en forma inmediata.

En este contexto es que se da una disminución del índice de desempleo en medio de una paradoja: los profesionales y técnicos más capacitados son los que rotan por las empresas, recalentando el mercado, mientras que los sectores más necesitados se insertan lentamente.

Las empresas de personal eventual son un buen termómetro. Adriana Villanueva, directora Operacional de Gelre Servicios Empresarios, comenta que les resulta muy complicado cubrir posiciones técnicas lo mismo que las de personal bilingüe. Tratan de seleccionar candidatos, con buen potencial, para que las empresas las incorporen y le aporten capacitación.

En tanto, Natalia Arnaldi, gerente de Recursos Humanos de Officenet, manifiesta que obtiene buenos resultados cuando dedican esfuerzos a captar aspirantes a través de búsquedas internas – en la propia compañía – y generar planes para desarrollar sus competencias.

Compromiso
Es frecuente que, en posiciones de base o medias, se combinen entrevistas y los candidatos no asistan y ni siquiera avisen. Muchas veces, con el proceso de selección culminado, el colaborador seleccionado desiste y elige otra propuesta, por estar participando en varias búsquedas al mismo tiempo.

Por este motivo es que los selectores apelan a preentrevistas telefónicas en las que indagan las competencias excluyentes, la coincidencia entre la remuneración ofrecida y la pretendida, el conocimiento de idiomas y hasta el domicilio.

El área de sistemas tiene su propia problemática. Paola Tabacman, Recruiting Manager de Byte Tech, remarca que "la oferta de recursos es limitada y la rotación de personal es elevada".

En materia de nuevas tendencias el selector toma un rol fundamentalmente activo: es él , quien busca a posibles candidatos a través de una red de contactos profesionales referidos, conocidos y conocidos de conocidos, prestando especial atención a sus intereses, sus motivaciones y sus perspectivas a futuro.

Silvina Bodereau, responsable de Recursos Humanos de CIBA EQ explica que prefiere ser muy cuidadosa en las entrevistas y tener en claro las motivaciones para asegurarse que la posición sea atractiva para el postulante.

Algunas compañías solicitan, a los candidatos, que presenten un proyecto en base a datos que aporte la empresa. De esta manera se logra conocer el estilo de trabajo al mismo tiempo que se evalúa el interés por la posición, según aporta Gonzalo Benítez, Gerente Comercial de Le Shop.

Perspectivas
El mercado continúa reacomodándose y, mientras se mantenga este ritmo de crecimiento, se irá, con el tiempo, hacia una profesionalización de los procesos de selección por parte de las empresas y a la selectividad en los procesos de búsqueda por parte de los candidatos.

Los anuncios y propuestas serán más precisos y quienes se postulen cumplirán con los requisitos solicitados. Se conseguirá, poco a poco mayor confianza entre las partes y una mejor calidad de empleo.

Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores
Especial para infobeaprofesional.com

Puntos Importantes

Los CV se envían por email y tienen formato Word, pdf o se ajustan al del buscador digital que utiliza la empresa o consultora que tiene a su cargo la selección.

Se verán, cada vez más, CV animados. Y no sólo para posiciones referidas a actividades creativas como el diseño o la arquitectura.

Las consultoras utilizan cada ves más entrevistas de selección filmadas para brindarle a las empresas-clientes información detallada sobre el candidato.

Al finalizar los procesos de selección los finalistas pueden cruzar el océano para conocer a quienes podrían ser sus futuros reportes.

Algunas compañías solicitan a los candidatos que presenten un proyecto para conocer el estilo de trabajo y a su vez evaluar el interés por la posición.

La mitad de las empresas transforma su gestión de RR HH

2007-09-13T13:21:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48031-La-mitad-de-las-empresas-transforma-su-gestion-de-RR-HH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 15 de Junio de 2007

El enfoque de la función de RR HH pasa de mejorar sus operaciones internas a impulsar el desempeño corporativo. El 50% de las firmas se encuentra en el medio de un proceso de transformación, mientras que 12% ya lo completaron durante en 2006 y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses

Como parte de su proceso de cambio, la función de Recursos Humanos (RRHH) a nivel mundial se dirige de su rol habitual de mejorar las operaciones internas hacia maximizar su contribución al desempeño del negocio.

De acuerdo con el Estudio sobre la Transformación Global de RRHH 2006 el 50% de las empresas se encuentran en el medio de un proceso de transformación de sus funciones de RRHH, mientras que 12% ya lo completaron durante el año pasado y otro 10% lo planea iniciar en los próximos 12 meses.

La transformación de RRHH se define como el proceso de recrear o reinventar la función de RRHH, incluyendo su reingeniería, reestructuración, implantación de nuevos sistemas o un nuevo modelo de entrega de servicios, y la tercerización de funciones, con el fin específico de mejorar la contribución de RRHH al negocio.

El estudio, realizado por Mercer Human Resource Consulting, hace seguimiento a uno similar realizado en 2003, e incluye respuestas de cerca de 1.400 organizaciones en todas las industrias en Asia, Australia, Europa, América Latina, Nueva Zelanda y América del Norte.

La investigación muestra un cambio claro en las prioridades de RRHH. Si bien 40% de los encuestados indicó la estrategia del capital humano como la función principal de los RRHH actuales, 64% espera que se convierta en una función clave en dos o tres años.

Asimismo, se espera que el desarrollo de líderes y la gestión del talento también aumenten su importancia. Por el contrario, 46% de los encuestados señaló la excelencia operativa dentro de la función de RRHH como una prioridad actual, mientras que sólo 32% la considera como una función clave en los próximos años.

“La transformación de RRHH es claramente un proceso continuo. La primera ola cambio, que se inició desde hace unos 5 a 10 años, se enfocó en mejorar la tecnología y entrega de servicios, con la expectativa de que los RRHH interpretarían un papel más estratégico dentro de la organización”, comentó la consultora en Efectividad de RRHH de Mercer, Karen Piercy.

La especialista señaló que también que “hoy, las funciones de RRHH en todo el mundo enfrentan el reto de cumplir con esta expectativa de lograr que las estrategias de capital humano sean una realidad enraizada en mejorar la competitividad y rentabilidad”.

Nuevos desafíos
Según señala la investigación, los cambios en las demandas de las organizaciones para RRHH dieron lugar a nuevos retos.

Los principales desafíos que citan los líderes de RRHH en el mundo son adquirir talento clave, impulsar el cambio cultural y conductual en la organización, y construir capacidades de liderazgo. Estos, se corresponden con la nueva versión de transformación y el cambio de enfoque en procesos y tecnología a una estrategia de capital humano.

El estudio apunta también que en un esfuerzo por abordar estos nuevos desafíos, las organizaciones realizan cambios a su liderazgo de RRHH.

Cerca de dos terceras partes -69%- de los encuestados han estado en su cargo actual por cuatro años o menos, y poco más de una tercera parte -36%- han estado ahí por menos de dos años. A pesar de la corta duración en su rol actual, cerca de dos terceras partes -61%- de los encuestados han pasado 10 años o más en la función de RRHH.

RR HH como socio estratégico
Junto con los cambios al liderazgo de RRHH, las organizaciones en todo el mundo también están transformaciones su percepción sobre la función de RRHH.

De acuerdo con el estudio, 67% de los encuestados comentó que se considera a los líderes de RRHH como socios estratégicos que participan en las conversaciones y decisiones estratégicas.

El mismo porcentaje de líderes de RRHH (67%) reporta al director general, en comparación con 54% en el estudio de 2003. Además, 59% tienen un contacto significativo con el consejo de administración en temas relacionados con asuntos que no son sólo las remuneraciones, sino también la gestión de talento, la planeación de sucesión, y las implicaciones del capital humano en fusiones, adquisiciones y otras operaciones.

A pesar de este progreso en el liderazgo, varias barreras evitan que la función de RRHH pueda contribuir completamente a las necesidades empresariales de la compañía. La capacidad de los gerentes de línea en gestionar a su gente y las habilidades o competencias del personal de RRHH son dos de las principales barreras, según señaló Piercy.

Los hallazgos del estudio muestran que la función de RRHH invierte el 70% de su tiempo en actividades tradicionales de la función, tales como el manejo de información, cumplimiento de normas y entrega de servicios.

De manera similar a los resultados de la encuesta de 2003, los encuestados indicaron que quisieran invertir menos tiempo en mantener registros -de 27% actualmente a 14%- y más en actividades que involucren la asociación estratégica -de 15% actualmente a 27%.

“Con todo el enfoque en la primera fase de la transformación en el efectividad operativa de RRHH, es notorio que sólo se haya observado un pequeño cambio en el tiempo total invertido en actividades transaccionales y estratégicas”, explicó Piercy.

La ejecutiva de Mercer también afirmó que las funciones de RRHH requieren cambios más significativos, en la forma en que están estructuradas para lograr el enfoque estratégico deseado, y ejemplificó: “Algunas organizaciones están considerando la bifurcación de la función de RRHH, básicamente separando el trabajo estratégico de RRHH de las actividades transaccionales y manejándolas de manera diferente”.

Así como las actividades de RRHH han permanecido tradicionales, lo mismo ha pasado con el conjunto de habilidades. De acuerdo con el estudio, 53% de las organizaciones en todo el mundo enumeran las habilidades y competencias de su personal de RRHH como uno de los principales obstáculos para mejorar el papel general que juega la función.

La capacidad de los gerentes de línea de supervisar personal y la percepción del negocio sobre el valor de RRHH son otras barreras clave que retienen el desarrollo de esta función.

“Para que la función de RRHH se mueva hacia adelante con su transformación, las organizaciones necesitan implementar una estrategia de talentos que arme a RRHH con una variedad de habilidades, en especial aquellas relacionadas con finanzas y negocios, de manera que se conviertan en socios de negocios más efectivos”, explicó Piercy.

Por su parte, Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer para América Latina, indicó que “con las tendencias observadas en este estudio, es claro que la función de Recursos Humanos seguirá avanzando en su rol como impulsor del desempeño organizacional, y como encargado del desarrollo de las capacidades de liderazgo requeridas por las organizaciones para enfrentar los retos impuestos por el entorno de negocios actual y futuro”.

Respecto al Latinoamérica, Mondelli señaló que “las empresas de la región iniciaron sus procesos de transformación de RRHH mas tarde, sin embargo han recuperado terreno rápidamente y, las más avanzadas, se encuentran ya pensando en los siguientes cambios a implantar para hacer de esta función un verdadero socio estratégico”.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

La mitad de las funciones de RR HH en el mundo están experimentando una transformación, impulsada por las necesidades cambiantes del negocio y la organización.

Los líderes de RR HH esperan que la gestión del talento se convierta en su prioridad principal en dos o tres años

A pesar de que son considerados cada vez más como socios estratégicos del negocio, todavía dedican el 70% de su tiempo a actividades tradicionales.

A pesar del progreso, la falta de habilidades y competencias requeridas entre el personal de RR HH inhiben el desarrollo de esta función.

Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH

2007-09-13T13:12:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/49156-Como-lograr-innovacion-y-una-gestion-exitosa-en-RRHH.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 05 de Julio de 2007

Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio

Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión.

Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron.

De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”.

“También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF.

Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar.

Contratos emocionales
Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía.

Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”.

En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras.

Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y que no sólo hace foco en la parte económica sino también en la emocional.

Desafíos y autocríticas
En tanto, Suarez recomendó a los presentes – entre quienes se encontraban representantes de RRHH de compañías como Danone, Molinos, Nokia, Citibank, Total Austral, Petrobrás, Alba, Aeropuertos 2000, IBM, Telefónica, Bodegas Norton y Dupont, entre tantas otras- no quedarse sólo con lo que pasa al interior de la organización y con el modelo de gestión de RRHH que allí se aplica sino estar permanentemente en contacto con lo que pasa afuera.

En caso de que no se logre esto, para la gerente de SKF, el profesional se perderá la posibilidad de cambiar, mejorar y de actualizarse y no podrá hacer su aporte al negocio desde la innovación en su área.

A modo de autocrítica, Suarez planteó que en la actualidad “el mundo de RRHH no lo esta haciendo sino que está adoptando una estrategia de copy paste respecto a las ultimas tendencias y modas a nivel mundial y no vemos que es lo que realmente necesita el negocio”.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Mercedes de Belaustegui, gerente de Recursos Humanos de Nokia, opinó que “lo principal es estar cerca del negocio, ser un socio estratégico, alinearse con los temas más importantes y a partir de esto entender como Recursos Humanos puede sumar valor”, y agregó que también es importante escuchar a los empleados, entender qué necesitan y qué es lo que más valoran.

En tanto, el Director de RRHH de Petrobras, Heitor Chagas, apuntó que es posible innovar permanentemente, aunque reconoció que no es fácil, debido sobre todo a que las empresas siguen mucho lo que hacen sus pares y muchas veces lo que recomiendan las consultoras, y no tienen en cuenta que la innovación en esta área es una oportunidad de ganar competitividad.

“Hace falta cambiar la manera mecanicista de ver y tratar a las personas y en su lugar tener en cuenta las particularidades de cada uno, no tratarlas como piezas o herramientas, ya que cada persona encierra miles de recursos potenciales”, señaló el representante de Petrobras, un especialista que cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el área, a Infobaeprofesional.com.

Si bien a primera vista no parece una de las claves primordiales, para Suarez “es importantísimo conocer a todas las personas con las que se trabaja, saludarlas con un beso y compartir tiempo físico con quienes están en otras áreas y negocios”.

Así, la gerente de SKF remarcó que la importancia de estos gestos radicaría en tener en cuenta que los integrantes y empleados de la compañía saben exactamente qué es lo que quieren de Recursos Humanos y que “el problema está en que nunca se lo preguntamos, y hacerlo es fundamental en nuestro trabajo”.

Una carrera "en Y o paralela"
En base a su larga experiencia tanto en la casa matriz de Petrobras en Brasil como en otras firmas, Chagas contó acerca de su idea de crear una carrera paralela o “en Y”, es decir, como una posibilidad de crecer para los profesionales técnicos sin necesidad de que esto implique ir por el camino de las gerencias.

“Cuando estaba en Petrobrás intenté aplicar este plan y no lo logré, pero cuando me fui de la compañía, la adoptaron y la solución que se logró fue muy buena, ya que surgieron excelentes consultores técnicos y de negocios, como también consultores senior, un puesto que equivale a un alto nivel de gerencia, no es el más alto pero podría serlo”, apuntó Chagas.

La importancia de aplicar al interior de la empresa “una carrera en Y, alternativa o paralela” radicaría en que existen muchos técnicos, ingenieros, investigadores y científicos, entre otros profesionales, que tienen altos puestos y conocimientos pero no características de líder como para ocupar puestos gerenciales, ante los cuales muchas veces tampoco se sienten atraídos.

Así, con una solución como la planteada por el director de Petrobras, se les daría a los profesionales la posibilidad de que su crecimiento al interior de la organización no esté solamente ligado a las gerencias sino darle de hecho otras oportunidades y espacios jerárquicos de acuerdo a su talento, aptitudes e intereses.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

Cuarenta y cinco responsables de RRHH de las compañías más importantes que operan en el país fueron reunidos para hablar sobre las prácticas innovadoras en el sector.

El gerente de RRHH de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados.

Por su parte, Mónica Suarez, de SFK, apuntó que la función de Recursos Humanos en la compañía es cuestionar y desafiar al status quo.

En tanto, Mercedes de Belaustegui, de Nokia, opinó que el rol principal es “ser un socio estratégico del negocio, sumar valor y escuchar a los empleados".

Basado en su extensa trayectoria, el director de RRHH de Petrobras, postuló su idea de crear una carrera paralela o “en Y”.

Afirman que RR HH tienen que implicarse en los negocios

2007-09-13T13:09:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/48791-Afirman-que-RR-HH-tienen-que-implicarse-en-los-negocios.html
Fecha: 28 de Junio de 2007

La directora de ventas Europa de IBM señaló que en las manos de RR HH está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas

En el marco de un encuentro de directoras de recursos humanos de Getronics, Unisys, Carlson Wagonlit, Cadena Ser, Walt Disney Company Iberia, Orange, Abbot y USP, Mercedes Bofarull, directora de ventas de hardware del Sur de Europa de IBM, expuso en su intervención cuál fue la evolución del área de personas en los últimos años, desde la mera administración de personal a la gestión del negocio.

"Las herramientas tecnológicas han ayudado en buena parte a este cambio. En este sentido, la incorporación del portal del empleado ha sido decisiva: el empleado puede gestionar de forma inmediata sus vacaciones o acceder a su nómina, lo que ha permitido al departamento dedicar más tiempo a diseñar políticas e impulsar iniciativas que mejoren la gestión de personas”, aseguró Bofarull.

Otro de los aspectos que señaló en su exposición fue la importancia de medir lo que aporta el empleado: “Lo que no se mide, no se ve, y lo que no se ve, no progresa”. Asimismo, segùn informò el sitio español Expansionyempleo.com, la ejecutiva destacó que si el resultado es positivo, hay que saber premiar y reconocer esa productividad, que repercute en una mejora de los resultados.

“No hay que pensar que es un departamento ajeno al negocio, en nuestras manos está gestionar adecuadamente el mayor coste de la compañía, las personas”, planteó la ejecutiva a un auditorio de más de veinte directivas de recursos humanos.

Para concluir, Bofarull hizo una crítica y una solicitud al área de personas. La gestión de mercados internacionales obliga a un cambio de actitud, “que aún se hace difícil por la cultura empresarial y los medios tecnológicos disponibles”.

Por otra parte, la empresaria señalò: “Les pido tener un objetivo común: atraer talento, mantenerlo, motivarlo y no perderlo. En esta función es necesario diferenciarse del resto de las empresas y trabajar en la diversidad, la flexibilidad e implicar a la alta dirección en todo el proceso”.

Qué factores de crecimiento permiten desarrollar talentos

2007-09-13T13:00:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/50502-Que-factores-de-crecimiento-permiten-desarrollar-talentos.html
Autor: Cecilia Novoa
Fecha: 30 de Julio de 2007

Existen cuatro cualidades que son los elementos fundamentales del potencial y que un gerente o alto ejecutivo desearía ver en todos sus empleados destacados. Son factores que también se asocian con el desempeño sobresaliente y se aplican a través de diferentes posiciones de liderazgo

A través de exhaustivas entrevistas conductuales con una amplia variedad de gerentes, ejecutivos y no directivos, la consultora internacional Hay Group encontró que existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa -es decir, aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado en cierto punto- que en niveles inferiores.

”Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo. Sin embargo, una organización quizá quiera poner especial énfasis en uno u otro de estos factores de crecimiento, dependiendo del enfoque estratégico que tenga a largo plazo”, señala un informe de la consultora.

Así, estas características serían sumamente útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial en las posiciones gerenciales, aquellas que garantizan la inversión extra en su desarrollo; como también para elegir empleados para promover.

Además, las cualidades en cuestión entran en juego cuando se trasladan personas a posiciones ejecutivas, si bien en este nivel son también importantes temas más específicos sobre el conocimiento y la experiencia.

En tanto, en los niveles inferiores de la organización, los factores de crecimiento pueden no ser significativos a los resultados de desempeño. Estas son cualidades que predicen la permanencia del poder y el crecimiento eventual, no necesariamente el alto desempeño a principios de una carrera profesional.

Los cuatro factores
1 - Pensar más allá de los límites
Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles.

A su vez, es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. Aunque un nivel moderadamente alto de inteligencia es un requisito obvio para este factor de crecimiento, los niveles muy altos de inteligencia no parecen agregar valor adicional.

Lo que hace la diferencia es la disposición de las personas para mirar más allá de su posición y para hacer las conexiones necesarias entre su área y otras áreas, periféricamente relacionadas.

2 – Curiosidad y entusiasmo por aprender
“La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales”, apunta la investigación de Hay Group.

En este sentido, el deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación.

No obstante, tanto esta característica como el pensamiento más allá de los límites no siempre se asocian con altos promedios en la etapa de formación universitaria.

3 – Empatia y entendimiento social
Este factor se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona.

Así, la capacidad de ver a una persona en su totalidad –con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas- corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar e inspirar a otros; y las aptitudes de negociación, entre otras.

El trabajo destaca a su vez que “la comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo en su esencia, se trata de influenciar a otros”, y aconseja a los empresarios:“No se deje engañar por la simpatía o las técnicas de presentación refinadas. Estas pueden llevar a una persona inteligente muy lejos en su carrera pero, en cierto punto, no alcanzan”.

4. Equilibrio emocional
De acuerdo al informe de Hay Group, el equilibrio emocional es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado.

Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal?

El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.

El equilibrio emocional también necesita evaluarse en relación con la edad de la persona -normalmente se espera que la madurez y perspectiva siga creciendo con la edad y no se puede aplicar a una persona de veinte años de edad el mismo patrón de madurez que a una de cincuenta.

Alto potencial: no menos de tres factores
“Una persona quizá sea fuerte en uno o dos factores y débil o con carencias en otros. En general, para considerar a una persona con alto potencial, tendríamos que ver los puntos fuertes reales en al menos tres de estos factores y ningún signo de advertencia en el restante”, destaca el trabajo.

Aunque estas características son rasgos relativamente duraderos, pueden cambiar con el transcurso del tiempo en respuesta a la experiencia. En este sentido, la organización puede hacer cosas que fomenten el desarrollo de estas cualidades o las obstaculicen.

Además, al entrenar o gerenciar el desarrollo de sus altos potenciales, la empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones de posiciones para proporcionar la experiencia o los catalizadores que desarrollen a las personas, para que se conviertan en más de lo que ya son.

Así, sacar a un líder fuera de su zona de bienestar y pedirle que gerencie un área diferente del negocio, que inicie una nueva puesta en marcha o fusione dos negocios, le presentará desafíos que no pueden ser transmitidos por la motivación personal y las aptitudes técnicas solamente. Estos desafíos brindan la oportunidad de retroceder y aprender cómo liderar, no mediante sus esfuerzos, sino mediante los de los otros.

Al respecto, el trabajo destaca que “es importante que “las personas con alto potencial” aprendan cómo hacerlo en los inicios de sus carreras, entonces tendrán esta habilidad cuando alcancen una posición superior”.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:

Existen características que son vistas más a menudo en las personas de los niveles más altos de la empresa que en posiciones inferiores.

Estos factores también se asocian con el desempeño sobresaliente y son muy aplicables a través de una gran variedad de posiciones de liderazgo.

Las características serían muy útiles tanto para identificar a las personas con alto potencial como también para elegir empleados para promover.

La empresa debe reconsiderar y reevaluar los factores de crecimiento de año a año, como así también necesita implementar correctamente las rotaciones.

El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

2007-09-13T12:56:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51840-El-marketing-de-empleo-tiene-que-ser-mas-eficaz-para-atraer-talento.html
Fecha: 20 de Agosto de 2007

Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.

2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.

3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.

4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.

5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

Claves para retener a los empleados más talentosos

2007-09-13T12:45:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link:http://management.infobaeprofesional.com/notas/48882-Claves-para-retener-a-los-empleados-mas-talentosos.html
Autor: Cristina Mejías
Fecha: 02 de Julio de 2007

La titular de CM Sociología, Cristina Mejías, explica cuales son las estrategias que los empresarios tienen que utilizar para evitar que el temor al telegrama de despido mine la creatividad y los estados de ánimo en el lugar de trabajo, e impedir así que los abandonen los mejores

El miedo constante a las reducciones de personal, a las fusiones y a la tercerización debilita y deprime a aquellas personas con las que una empresa cuenta a la hora de conseguir resultados.

Si la organización ha dejado gente cesante, los empleados siempre están como temiendo que caiga el otro zapato. En caso de que una compañía haya podido evitar hasta ahora los despidos, todos viven preocupándose de cuándo va a caer el hacha. Casi todo el mundo en este país tiene un familiar, un amigo o un conocido que ha sido “dejado sin trabajo”.

No hay ninguna industria que parezca inmune a esta epidemia. Mientras los expertos discuten por los detalles de los pronósticos económicos, el hecho es que la promesa de una jubilación tras pasar la vida en una empresa ha sido reemplazada por la posibilidad de un telegrama de despido.

De manera que, ¿cómo pueden hacer las empresas para ayudar a sus empleados a hacerse cargo de sus propias carreras laborales y prepararse para un futuro cuando menos incierto?

Seguridad de carrera: empleabilidad
Un cambio de paradigmas en el ámbito empresario está obligando a los empleados a concentrar todas sus energías en estar preparados para ganarse la vida independientemente de los movimientos telúricos que sacudan a su organización.

Ya se trate de que todo el emprendimiento se mude a otra provincia o de que la plana mayor decida tercerizar un departamento en su totalidad, el trabajador que cuenta con “empleabilidad” siempre estará listo para enfrentar su futuro liberado.

A fin de crear un empleado con seguridad de carrera, los empresarios deben entrenar a su gente para que acepte y se desenvuelva de acuerdo con las estrategias siguientes; la idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.

Ayudar a los empleados a ser psicológicamente autónomos
Cuando las personas a quienes el empresario dirige sean propietarias de sus propias carreras laborales y se hagan cargo, no va a importar quién sea el que firme sus recibos de sueldo todos los meses; todos van a depender mucho menos de usted, y sus mentes no van a estar estructuradas con el concepto del empleo de por vida. En el ámbito laboral actual, nadie es empleado: todos son contratistas.

Quienes están al frente de las compañías, no tienen que caer en la trampa de pensar: “Temo que si les fomento la independencia van a ser menos leales y a la primera de cambio van a querer abandonar la nave”.

La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…De hecho, es todo lo contrario.

Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva. ¿Por qué? Porque los empleados motivados tienen muchas más posibilidades de mantener sus habilidades actualizadas, y tienden a posicionarse más como participantes que como meros observadores.

Esto significa que no van a sentarse a esperar que les den determinadas órdenes o que les digan por qué deberían hacer determinadas tareas, ni mascullarán entre dientes “yo hace tres años que se los vengo diciendo”. La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse…

Ante la falta de seguridad laboral a largo plazo, recordar “las oportunidades”
El líder de la empresa tiene que recompensar a aquellas personas que buscan problemas para resolver y mercados para atender, tanto dentro de la organización como fuera de ella.

Además, es importante que aliente a sus empleados a salirse del molde denominado “mi empleo” y que los entrene para que se aventuren fuera de su zona más próxima y colaboren con otros departamentos a fin de resolver problemas o crear alianzas internas que redunden en beneficio de los clientes o de la economía de la empresa. La nueva seguridad reside en la persona, no en la posición.

Fomentar que los empleados promuevan sus talentos, no sus cargos
Los CEOs de las firmas tienen que entrenar a su personal, para que, cuando les pregunten a qué se dedican, respondan en forma tal que saquen a relucir sus destrezas. A su vez, es importante que estimule a sus empleados para que den respuestas que demuestren cómo se puede contar con ellos en forma tanto interna como externa, en vez de eyectar automáticamente el nombre de la empresa y el cargo que allí ocupan.

En vez de “Soy el Director de Capacitación de XYZ Sociedad Anónima”, la respuesta sería: “Ayudo a profesionales en alta tecnología a mantener actualizadas sus habilidades. Acabo de dirigir unas jornadas de cuatro días con talleres para 150 personas”.

Aconsejar a los empleados que mantengan sus habilidades actualizadas
Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades. Ya pasó aquella época en que eran los empleadores los que enviaban a sus empleados a hacer cursos de perfeccionamiento.

Ahora es responsabilidad de cada persona encontrar los baches en sus destrezas y rellenarlos. Los líderes deben enseñarles el viejo dicho: “Viva como si fuera a morir mañana; esté dispuesto a aprender como si fuera a vivir para siempre”.

He aquí una pregunta aleccionadora para hacerles a los empleados: si usted tuviera una entrevista laboral mañana a la mañana, ¿qué es lo que más teme que le pregunten? Esa es la zona de aprendizaje que hay que abordar como primera medida. Aliéntelos a asumir la responsabilidad personal de su propio desarrollo. Eso significa no solo aprender para su empleo actual, sino también para el próximo.

Alentar la actualización en herramientas tecnológicas y habilidades Las habilidades transferibles y trasladables se utilizan en prácticamente cualquier tipo de empleo: negociación, resolución de problemas, coaching, capacidad para hacer presentaciones eficaces son solo algunas

Fomentar el desarrollo personal
Es útil que los ejecutivos al frente de la organización hagan que las personas que de ellos dependen estén siempre alertas y en busca de nuevos departamentos, escenarios y maneras de aplicar sus habilidades; si lo toman por costumbre, estarán siempre preparadas para cambiar de empleo o carrera cada vez que lo deseen o se vean obligadas a hacerlo.

A medida que la pirámide organizacional se va achatando hasta convertirse en una lámina, o al menos en una montaña más bajita para escalar, la persona inteligente con la mira en su carrera laboral sabe que hay muchos lugares adonde ir además de hacia arriba. Instruya a sus empleados para que busquen nuevos tipos de empleo, campos adyacentes, movimientos laterales y proyectos especiales. Sé del caso de una jefa de planta que sabía que su organización se estaba expandiendo a nivel internacional.

En el término de dos años y medio, aprendió las habilidades y desarrolló los contactos que la posicionaron como la opción natural para un puesto en Madrid.

Asegurarse de que los empleados construyan redes de seguridad
El networking se ha convertido en una competencia profesional. Por esto, los CEOs tienen que enseñarles las habilidades necesarias para crear, cultivar y capitalizarse a partir de los contactos tanto internos como externos. La creación de redes estratégicas de contactos ayudará a obtener resultados y atender a los clientes. Así, los empleados contarán con una red de seguridad por si alguna vez necesitan emprender una búsqueda laboral.

Cualquiera puede aprender a hacer networking y convertirlo en un arte. Ya sea que cuenten o no con dotes de convicción, los empleados siempre estarán en condiciones de interiorizarse sobre la manera de intercambiar información, recursos y formas de apoyo para construir relaciones comerciales sólidas.

Las actitudes y acciones de los empresarios marcarán el rumbo para que las personas de la organización acomoden sus convicciones y conductas a las realidades del nuevo mercado laboral. Cuando el líder de la compañía empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estarán habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.

Por la Lic. Cristina Mejías
Exclusivo para Infobaeprofesional.com

Puntos Importantes:
La idea es que, independientemente de lo que ocurra con sus puestos de trabajo, las carreras del personal siempre “caigan paradas”.

La paradoja es que, cuando la gente está preparada para irse, lo más probable es que le den ganas de quedarse.

Cuando las personas entienden que la seguridad y el desarrollo de sus carreras dependen por completo de ellas mismas, contribuyen en forma mucho más proactiva.

Las empresas tienen que recordarle a sus empleados que, si desean ser menos prescindibles, tienen que expandir sus habilidades.

Cuando el líder empiece a dialogar acerca de qué es lo que constituye la nueva empleabilidad, estará habilitando a sus empleados a fin de que estén “deseosos de quedarse, aunque preparados para irse”.

Estrategias para liderar con éxito una empresa "a pesar" del jefe

2007-09-13T12:35:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)
Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/51769-Estrategias-para-liderar-con-exito-una-empresa-a-pesar-del-jefe.html
Autor: Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología
Fecha: 20 de Agosto de 2007

Las políticas negativas de un superior puede afectar la eficiencia del equipo. Sepa cuáles son las herramientas útiles para los profesionales afectados

Una de nuestras principales prioridades como gerentes es poder ser líderes eficaces que motiven, recompensen y desarrollen el desempeño de los empleados. Pero... ¿qué pasa cuando tenemos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?

Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor, cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el micro-management: el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo pegar una estampilla.

Sin embargo uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia a pesar del mal comportamiento del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el mundo en el que deseamos vivir.

Pasos salvadores
Para decidirse y buscar una salida positiva cuando uno siente que su jefe no le responde se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a los extremos: una confrontación insalubre, o querer eludir la situación por completo.

Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito. A continuación, cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:

1. Dé por sentado un resultado positivo
Primero, convénzase de que pueden llegar a un resultado mutuamente conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si usted no pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe que escatima su apoyo es sólo uno de los muchos obstáculos que habremos de enfrentar en el desarrollo de nuestro liderazgo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.

2. Siéntase habilitado
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, por supuesto que el sentimiento está justificado.

A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prácticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores, además de temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto personal puede ser negativo.

Otros buscan la manera de escaparle a la situación cuando la relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. Esto no es demasiado recomendable. Hay que saber cuándo enfrentar la pérdida. Si la situación es insostenible y uno cree que no tiene posibilidad de modificarla, lo mejor es irse. No se debe esperar un milagro.

Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos suele acosarnos más adelante.

A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicio en forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero un futuro otra organización reconocerá nuestro talento.

3. Ejerza su influencia
Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: "¿De qué manera estoy contribuyendo a esta situación?"

Por ejemplo, muchos ejecutivos expresan una reacción emocional desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general sólo se trata de un desacuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático que no tiene relación con las reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.

Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.

Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él respete sus propias necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro-manager que varias veces por semana pide "informes de situación" sin preaviso e interrumpiendo toda otra tarea.

Reaccione ante esta conducta diciendo: "Me gustaría mantenerte informado acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado en la reunión mensual con todo el personal?"

Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas personalidades que requieren un abordaje más frontal.

Algunos jefes de hecho responden ante una confrontación; quizás sean líderes ó gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.

Trate de abordar a su jefe diciéndole: "Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer yo para contribuir mejor a nuestra relación?" Luego háblele de lo que usted necesita para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de ambos puede obrar maravillas.

Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RRHH como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.

Según la naturaleza del conflicto, su gerente de RRHH puede decidir si involucrarse más directamente, acoso sexual o discriminación. Si, después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina por arruinarse mal, desde todo punto de vista será ideal que el gerente de recursos humanos esté familiarizado con los hechos que rodean la situación a fin de poder responder con objetividad.

4. Mejore su estilo de comunicación
La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa.

Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto muchos se quedan callados cuando las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir si comunicar más que nunca a pesar del instinto en contrario.

Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.

Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación.

5. Exprese sus necesidades
Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro.

Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo en formas que su jefe pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado tiempo y atención.

Lo mejor es decirle, por ejemplo: "Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión". O: "¿Qué abordajes utilizó usted antes en este tipo de situaciones?" Si usted no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: "Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…".

Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.

El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.

Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas decisiones con respecto a cómo habrá de manejarse a continuación. A veces conviene desglosar el problema en pequeños pasos. Existen algunos enfoques que demostraron ser de utilidad:

Evalúe la situación. Ud. debe evaluar el terreno por el que camina. "¿Puedo contar con mi jefe?" "¿Hasta qué punto?" "Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?" "En caso de que así fuera, ¿de qué maneras?" "¿Es impredecible?" "¿Cuánto influye eso?" Concéntrese en los temas y hechos más importantes.

Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación. Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación o su servicio. Esté dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivocado. Sea honesto con usted mismo respecto de la manera en que sus emociones tiñen su perspectiva.

Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de poder dominar sus propias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.

Recuerde que usted no es una víctima, sino tan solo otro ejecutivo que enfrenta un nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.

Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su mentalidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a la defensiva, más probable será que su superior quiera escucharlo.

Por último recuerde que a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal. Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted no es responsable por la manera en que su jefe se comporte; lo único que puede controlar es a usted mismo.

Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado por su propia presencia vaya a donde vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.

Por la Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología

Puntos Importantes

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, las políticas negativas y el micro-management.
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, el sentimiento está justificado.
Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.
Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Cuáles son los diez pecados capitales del jefe

2007-09-13T12:28:00.000-03:00

Fuente: Infobae profesional
Link: http://www.infobaeprofesional.com/notas/53257-Cuales-son-los-diez-pecados-capitales-del-jefe.html
Fecha: 12 de Septiembre de 2007

Toda organización precisa una compleja cadena jerárquica para funcionar. La calidad de los jefes determinará su eficacia. Pero ellos también se equivocan

En su nuevo libro, "Los diez pecados capitales del jefe", el autor español Leo Farache, da cuenta de los principales errores en los que incurren con frecuencia quienes ocupan posiciones directivas. A continuación, un resumen extraído del periódico Cinco Días.

El primero de todos, que el jefe no ejerza como tal. Es decir que no mande, o que, por el contrario, mande demasiado. Por el conocido principio de Peter de que todos ascienden hasta alcanzar el propio máximo nivel de incompetencia, muchos de los que fueron eficaces compañeros degeneran al alcanzar puestos de mayor responsabilidad para convertirse en malos jefes.

Para mandar, hay que saber delegar. La esencia del mando radica en la delegación de funciones y tareas a un tercero, al que debe proporcionarle las herramientas adecuadas y al que controla y evalúa.

Cuando un jefe no manda, la indecisión comienza a rodar hacia abajo para convertirse en una gran bola de nieve con mezcla de incertidumbre, tedio y desmotivación.

El segundo pecado capital lo cometen los jefes que mandan, pero no lideran. Toman decisiones, pero son incapaces de convertirlas en algo que los demás compartan.

Existen jefes muy pecadores que parecen empeñados en distanciarse de sus subordinados, lo que hace imposible su liderazgo.

Una de las características del líder es su capacidad para crear un equipo. Consigue que el conjunto esté por encima de la suma de las individualidades.

El tercero: el jefe es muy prepotente, lo que suele coincidir con que no es muy educado, no es muy humano, o no es muy honrado.

El cuarto pecado capital lo cometen aquellos jefes que oyen, pero no escuchan. Escuchar lo que no se quiere oír es incómodo, difícil, pero necesario.

El buen jefe que sabe escuchar obtiene valiosa información que le hace cuestionarse decisiones y formas de funcionamiento: tendrá más probabilidades de acierto. No escuchar mata. La empresa que no escucha a sus trabajadores, proveedores y clientes, muere.

Quinto pecado: el jefe pierde su propio control. Grave. Ya escribió Albert Einstein que dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única manera.

Aquellos jefes que anteponen los resultados concretos a hacer las cosas bien, cometen el sexto de los pecados capitales.

Transmitir que uno quiere hacer las cosas bien, tiene mucho más fundamento que definir el objetivo en una cifra nominal e imponérselo a los demás. En la carrera por la calidad no existe línea de meta, lo que recuerda Kearns.

Séptimo pecado capital: el jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales.

El jefe que no piensa antes que nada en los clientes es culpable del octavo pecado capital. Aunque todas las empresas dicen orientarse al cliente, el jefe es, en muchas ocasiones, el principal entorpecedor de este noble propósito.

Noveno pecado capital: el jefe tiene miedo, o el jefe divide… y pierde. El miedo paraliza a las personas y organizaciones. Y, lo que es aún más grave, el miedo a los posibles competidores internos obsesionan a los malos jefes, más pendientes de sobrevivir que de la eficacia de su gestión.

El décimo de los pecados: el jefe es injusto. Justicia es el deber de dar a cada cual lo suyo, tarea nada fácil en el seno de una empresa.

Calculadora de horas extra: cuánto dinero se pierde

2007-09-13T12:17:00.000-03:00

Fuente: Infobae.com (Argentina)
Link: http://www.infobae.com/contenidos/337326-100884-0-Calculadora-horas-extra-cuánto-dinero-se-pierde
Autor: Andrea Sambuccetti
Fecha: 13 de Septiembre de 2007

Quedarse "unos minutos más" en la oficina sin reportarlas a Recursos Humanos, no tomarse los tiempos necesarios para almorzar o no respetar fines de semana o feriados, tiene un costo. Cuántos días del año se trabaja gratis

¿Quién cumple estrictamente el horario de trabajo en la Argentina? Deben ser muy pocos. Inexplicablemente, sucede seguido que el empleado que se va apenas el reloj marca las 18 no es el "mejor visto". Pero tampoco se reconoce siempre a quien pospone tiempo del almuerzo o de su vida y se excede una, dos, tres o más horas en su lugar de desempeño tratando de dar solución a las eventualidades de siempre.

Las llamadas "horas extra" no siempre son informadas a la oficina de personal y, por consiguiente, no son compensadas en el salario como es debido. Lo que ocurre la mayoría de las veces es que da cierta "vergüenza" reportar este trabajo de más, se teme "perder el puesto" porque nadie reclama el pago -o el empleador contra la normativa no las paga-, o simplemente, se olvidan o se subestima la diferencia que puedan tener en el ingreso mensual.

Una herramienta desarrollada por el Centro de Estudios de la Nueva Economía (CENE) de la Universidad de Belgrano (UB), dirigido por el Dr. Víctor Beker, permite el cálculo estimativo del dinero que se pierde al no reportar cuánto se prolongó el día del trabajador en la oficina.

Se trata de un mini-test que pregunta cuántas horas debería trabajar, cuánto tiempo de almuerzo se tiene y cuánto sueldo se cobra, de acuerdo con lo arreglado cuando se comenzó a trabajar o según lo que indica el estatuto del sector. Y, por otra parte, cuál es el horario real, el tiempo real que se descansa al mediodía, cuántos días reales se va al trabajo, entre otras preguntas.

Puede consultarse en

http://www.elsalario.com.ar/main/main/Informeslaborales/excesodetrabajo

Dice la encuesta que "muchos de nosotros trabajamos más tiempo del que estipula el Convenio colectivo o nuestro contrato de trabajo. Efectivamente las posibles sobrecargas temporales de trabajo o incluso un trabajo que nos resulte en general gratificante pueden llevar a ello de manera ocasional. Pero este trabajo no sólo tiene un valor en sí mismo, sino que significa menos descanso, mayor estrés, tensión y fatiga. Unas pocas horas cada semana acaban influyendo sobre tu salud".

Y agrega que esta "calculadora de prolongación de jornada dirá cuánto se trabaja de más cada semana, cuánto se deja de cobrar y también hasta qué día del año, contando desde el 1º de enero, se trabaja gratis y a partir de qué día se empieza a ser retribuido por tu trabajo".

Un ejemplo
Si se negoció trabajar por un sueldo de $1.800 mensuales de 9 a 18 de lunes a viernes, con una hora para almorzar pero en la realidad ocurre que se entra 8.45 y se sale 18.30 y que además, se come en media hora pero respetando las 5 jornadas laborales, la calculadora dice:

1) El salario anual es de $21.600 ; y que se supone que se trabaja 40 horas y 0 minutos a la semana. Pero de hecho se trabaja 46 horas y 15 minutos.

2) Según esos datos se paga esa hora de trabajo $7,41 y se debería cobrar por el tiempo extra trabajado (a precio de hora normal) $46,31. Si se cobrase la hora extra al 175% de la hora normal se debería cobrar $81,04.

3) Ello significa que, durante el año se deja de cobrar $2.222,88 (Teniendo en cuenta el mes de vacaciones). Y si se cobrase al 175% se ganaría $3.889,92 más que en la actualidad.

4) "Sumando todo ese tiempo no pagado resulta que trabajás un total de 37 días gratis al año. O sea que es como si estuvieses trabajando gratis hasta el 07 de febrero", advierte.

Un tema a plantear es qué cantidad de empresas aceptan pagar horas extras a sus trabajadores y cuántas de ellas requieren jornadas más amplias de las preestablecidas. Del lado del empleado es importante que sepa que, aunque signifiquen pocos minutos al día, ese trabajo de más, en el cálculo acumulado anual, tiene un valor.

¿Crecer con la empresa es siempre una buena idea?

2007-09-13T11:53:00.000-03:00

Fuente: MateriaBiz.com (Argentina)
Link:http://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?tok=1189604940875&nid=32503
Autor: Luis J. Sanz (INCAE)

En general, creemos que el crecimiento de la empresa es lo mejor que puede ocurrir y apuntamos hacia allí los cañones de la estrategia. Sin embargo, mejor analizar cuidadosamente la situación antes de cometer un costoso error...

¿Cómo es posible que crecer no sea una buena noticia? Bueno, cuando la empresa destruye valor, y el crecimiento no la ayuda a dejar de hacerlo, más ventas sólo pueden significar una cosa: mayor destrucción de valor.

Por eso, crecer no siempre resulta conveniente. Más que una apología de lo pequeño, el argumento de este artículo es simple: una empresa debe crecer en la medida que eso signifique mayor creación de valor. Lo contrario es simplemente un desperdicio de los escasos recursos de que dispone la sociedad.

¿Por qué entonces muchas organizaciones se obsesionan con el crecimiento?

Detrás de esta tendencia se encuentra usualmente la esperanza que un mayor número de ventas será suficiente para resolver cualquier problema. Como si el crecimiento no trajera consigo sus propios contratiempos, o no demandara recursos adicionales.

Aun si la compañía cuenta con capacidad instalada sin utilizar, un aumento de las ventas tiende a demandar un mayor capital de trabajo. Sólo cuando el crecimiento permita alcanzar economías de escala (y, por tanto, mejorar la creación de valor) una compañía que destruye valor debería considerar aumentar sus ventas.

Ahora bien, ¿cómo se mide la creación de valor?

En los últimos años, se ha popularizado el indicador del valor económico agregado (EVA por sus siglas en inglés). Una de las principales contribuciones de EVA consiste en recordarle a la gerencia que los recursos de los accionistas (incluyendo las utilidades que han sido reinvertidas en la empresa) tienen un costo de oportunidad mayor a cero.

Si este costo no es reembolsado adecuadamente, incluso una empresa con utilidades puede estar destruyendo valor. Por supuesto, EVA también trae consigo una serie de ajustes para tratar de pasar de una medición del valor con base contable a una medición con base en el efectivo.

Las empresas que destruyen valor deben concentrarse, entonces, en mejorar su desempeño. Para lograrlo, probablemente deban invertir en mejorar a sus procesos, desarrollar nuevos productos, etc.

Pero para algunas compañías estas inversiones serán más sencillas que para otras, dependiendo de su generación interna de recursos.

El rango de acción es mucho más limitado cuando no se cuenta con los fondos necesarios. Y esto, usualmente, genera la necesidad de atraer nuevo capital, en momentos en lo que precisamente la situación de la compañía no es la mejor. Pero si no es posible financiar la reestructuración necesaria, entonces cerrar la empresa se convierte en una alternativa a considerar.

La situación es diferente si la empresa destruye valor pero genera flujo de caja. En ese caso, es necesario vencer la tentación de usar esos recursos para financiar el crecimiento. En su lugar, mejor dedicarlos al perfeccionamiento de la organización, a fin de revertir la tendencia negativa en cuanto a creación de valor.

A este respecto pueden hacerse dos cosas. Una es reducir el costo promedio ponderado de capital a través de una recomposición de la estructura de capital. La otra es incrementar el retorno de los activos operativos netos.

Normalmente, esto demanda una mayor rotación de los activos, una mejor gestión de los inventarios, de las cuentas por cobrar y por pagar, un rediseño de procesos, etc. El camino será diferente para cada empresa, pero el objetivo es el mismo en todos los casos: incrementar la generación de valor.

Una vez que la organización está generando valor, entonces se puede volver la atención al tema del crecimiento.

¿Existen oportunidades en el mercado? ¿Cuántas de esas oportunidades podemos aprovechar con la generación actual de recursos? ¿Me llevan esas oportunidades a una mayor generación de valor? Existen dos formas de crecer.

El crecimiento orgánico es la expansión natural de las ventas de la empresa, producto de una estrategia que le permite ser competitiva y mantenerse a la par del crecimiento de mercado o incluso robarle participación de mercado a sus competidores.

Pero si la empresa quiere crecer rápidamente en un sector que no crece al mismo ritmo, se vuelve necesaria una estrategia más agresiva a través de fusiones y adquisiciones.

En cualquier caso, no deje que el crecimiento perturbe el enfoque de su visión y lo desvíe de la senda de la creación de valor. Sus accionistas no se lo perdonarán.

Luis J. Sanz
Ph.D., profesor de INCAE, consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares. Su investigación ha sido publicada en libros, revistas académicas y de divulgación en América Latina, Estados Unidos y Europa, recibiendo premios internacionales. Luis.Sanz@incae.edu

Detectar, desarrollar y retener a "decisores", otro reto empresarial

2007-09-10T14:10:00.000-03:00

Fuente: infobae profesional

Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/52949-Detectar-desarrollar-y-retener-a-decisores-otro-reto-empresarial.html

Fecha: 07 de Septiembre de 2007

Autor: Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy

En este artículo especial para infobaeprofesional.com, el departamento de RRHH de BDO Becher apunta que captar y retener a estos profesionales es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado

No por casualidad se tomará en este artículo un neologismo para plantear la cuestión del talento. La palabra elegida es “decisores”, una definición consensuada en el seno del equipo de trabajo de BDO Becher para definir a aquellas personas que se destacan por la habilidad de tomar buenas decisiones en el marco empresarial.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Esta misma definición podría equivaler a lo que en el mercado laboral se conoce como talento, pero con una importante distinción que es pertinente despejar de antemano. Cuando se define talento, no se hace referencia a las personas de una especialidad, profesión o nivel que escasea en el mercado.

Para BDO Becher, el ser parte del pool de talentos de una organización supone una apuesta de la misma a mediano o largo plazo, que incluso puede ser traducida en dinero y este esfuerzo sólo se orienta hacia personas alineadas en forma integral al negocio.

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

En relación con la justificación que puede tener una empresa para invertir más y mejor en ellas, son personas que encarnan la visión, misión y los valores de la organización.

Así, al retomar la definición inicial e integrarla con lo que se expresará más adelante, cuando se haga referencia a decisores, hay que leerlo como sinónimo de ese neologismo: talento.

Especialistas
En cuanto a los especialistas, los profesionales de determinadas carreras -que ya no son equivalentes a talento- pueden ser más buscados o pueden recibir actualmente una mayor remuneración y beneficios que la media de mercado; pero esta aptitud es relativa en un plan a mediano o largo plazo, porque la evolución tecnológica de las prácticas laborales transforma el valor de esa habilidad específica en el mercado futuro.

Entonces, más que estar contemplados dentro de las políticas de gestión del talento, de una empresa, estas personas especialistas formarán parte de las “excepciones” a las normativas o procedimientos de esa política de gestión, excepto que además se destaquen por su potencialidad para ser decisores.

Desde un punto de vista académico, es útil tener en cuenta la definición de talento de Pilar Jericó, quien lo consigna como ”el comportamiento de una persona o un grupo de personas comprometidas por la que se obtienen resultados superiores en un entorno y organización determinados. No es universal, ya que cada empresa e incluso puesto de trabajo requiere de un tipo determinado. Tampoco es innato al menos al cien por ciento, las capacidades se desarrollan para llegar a considerarse como talento en el mundo empresarial”.

Así, según esta definición, los componentes del talento serían las capacidades, el compromiso y la acción.

El objetivos de esta nota no es responder acerca de la detección, desarrollo y retención, asimilando talento a torneros, plomeros, ingenieros en sistemas, controllers o especialistas en tal o cual disciplina difícil de detectar en el mercado.

En todo caso como ejemplo, lo que se buscan son respuestas acerca de la gestión de plomeros con un gran potencial y un alto desempeño o plomeros comprometidos que obtienen resultados superiores o personas de otras disciplinas ó especialidades que queremos que sigan formando parte de nuestro staff.

El foco más usual de nuestra práctica de consultores se relaciona casi en un cien por ciento con la detección, desarrollo y retención de actuales o potenciales jefes, gerentes y directores de empresas que alcanzan resultados superiores en una organización, es decir, decisores.

Es importante tener en cuenta que un profesional no es un decisor por naturaleza. No es lo mismo tomar buenas decisiones en el hogar que en la compañía, y no es lo mismo hacerlo en una empresa que en otra.

Saber lo que se busca
En esta línea, lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

Si un profesional o ejecutivo sabe lo que busca, posiblemente lo encuentre, por lo que una compañía que se defina con más claridad a sí misma podrá eventualmente detectar mejor a sus decisores.

Luego de la detección de los decisores viene como consecuencia el desarrollo de los mismos: ¿puede una empresa crear sus propios decisores?, ¿cuáles son las mejores prácticas para crearlos?

Crisis
En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Al hablar de decisores se hace referencia a un conjunto limitado de personas con ciertas habilidades graficadas en su desempeño y/o en su potencial o en su capacidad de provocar resultados superadores.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar -porque no están bien definidos los valores de la organización y las competencias asociadas a ellos o los resultados previstos para cada período y para cada rol- un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Si no se utilizan herramientas efectivas para la detección como marcar objetivos, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de potencial, las posibilidades se vuelven a achicar.

En definitiva, los primeros eslabones para crear y desarrollar decisores refieren a la capacidad de la organización para enunciar sus valores constitutivos y predecir los resultados esperables de cada rol, luego, claro está, saber leer esos resultados -en evaluaciones de desempeño o potencial-, para detectar a los decidores y así poder fomentar su desarrollo.

¿Cómo lograr que el mercado no se los lleve?
Sería ideal poder tener la fórmula y brindarla a todo aquel que la quiera comprar, pero sólo se puede hablar de buenas prácticas buscando tal vez generar preguntas para que los líderes de las empresas puedan diagramar más y mejor sus diseños de retención de decisores.

En este sentido, sería útil indagar: ¿conocen mis gerentes a sus reportes, es decir, evalúan su potencial y su desempeño?, ¿se genera en mi estructura una segunda y tercera línea?, ¿se promueven acciones de retención, fidelización a medida de necesidades individuales de los decisores o de pequeños grupos detectados?

Detectar, desarrollar y retener a los decisores indudablemente es un atributo de las organizaciones talentosas, son en definitiva las que toman las mejores decisiones en el mercado.

En definitiva, tal vez una de las claves para detectar, desarrollar y retener a los decisores sea ser una organización decisora y salvo las analogías que el lector pueda esbozar, ese nuevo concepto será tema de un nuevo trabajo de este equipo de BDO.

Puntos Importantes

Las personas con talento suelen tener más habilidades genéricas que específicas, como por ejemplo liderazgo, comunicación y conducción de equipos.

Lo primero que podría hacer una organización para detectarlos es saber qué tipo de empresa quiere ser, por ejemplo a través de la clarificación de su estructura organizativa, la enunciación de sus valores constitutivos y de los objetivos que persigue.

En la medida que las políticas de recursos humanos se masifican, las posibilidades de gestionar el talento se achican.

Si la compañía no sabe lo que tiene que buscar un profesional que cuente con estas habilidades puede no ser visible para la empresa.

Por Mariano Vinocur, Verónica Pinto y Viviana Levy, integrantes del departamento de Recursos Humanos de BDO Becher.
Especial para infobaeprofesional.com

Reglamento interno, herramienta indispensable en las empresas

2007-09-10T13:55:00.000-03:00

Fuente: Infobae Profesional (Argentina)

Link: http://management.infobaeprofesional.com/notas/53077-Reglamento-interno-herramienta-indispensable-en-las-empresas.html

Fecha: 10 de Septiembre de 2007

Es fundamental para una buena administración, sea cual fuere el tamaño de la firma. Entre sus beneficios, ahorra malos entendidos con los trabajadores

El Reglamento interno es una herramienta indispensable para una buena administración de los Recursos Humanos de cualquier empresa sea cuál fuera su tamaño o importancia. Es el punto de partida para que el trabajador sepa a qué atenerse en cuestiones básicas que hacen al orden y disciplina que debe existir en cualquier unidad de trabajo; y además conocer los límites, implícitamente, de las atribuciones o poder de dirección que tiene el empleador sobre sus empleadores.

Es fundamental que en el momento del ingreso del trabajador a la empresa, reciba el texto del Reglamento y firme un ejemplar del mismo como prueba de que conoce sus obligaciones básicas para cumplir con normas que pueden considerarse básicas para un normal y armónico desarrollo de las relaciones entre las partes.

El beneficio de un reglamento ahorra a las empresas malos entendidos con los trabajadores que muchas veces tienen ideas equivocadas de sus obligaciones laborables y disciplinarias.

Es un conjunto de normas que se mantendrán en el tiempo, salvo los cambios necesarios, y que constituyen en consecuencia una política básica que integra el conjunto de los Recursos Humanos de la empresa transmisible, por razones de coherencia, a las distintas administraciones que se vayan sucediendo en el tiempo.

Sin duda que la flexibilidad en la aplicación de las normas contenidas en el Reglamento dependerá de la conducta y contracción al trabajado que cada trabajador mantenga durante el tiempo de su relación laboral

Claves
Entre los muchos instrumentos con que cuenta una buena administración de Recursos Humanos en una empresa, resulta de mucha utilidad la elaboración de un buen “reglamento interno”, dentro de las pautas de la “Facultad de Organización” que la ley de contrato de trabajo en su artículo 62 reconoce al empleador, todo ello enmarcado en el Capitulo VII de la ley citada, referido a “los derechos y deberes de las partes”

Condiciones de ingreso y renuncia
Serán requisitos indispensables para ingresar como empleado u obrero de esta Empresa......................":

a) Justificar identidad y edad con documentos legales. Los mayores de 18 años, Documento Nacional de Identidad Los menores de esa edad: la libreta de trabajo que extiende la autoridad de aplicación respectiva.

b) Presentar certificados de trabajo anteriores (si hubiera tenido otra ocupación) y Nro. de CUIL.

c) Presentar el certificado preocupacional, que debe ser extendido por el servicio médico de la empresa.

d) Someterse a los exámenes de capacidad que servirán de base para la fijación del sueldo o jornal.

e) Obligarse a producir con la mayor eficiencia y comprometerse a desempeñar de buena fe las funciones que se le confíen.

f) Conocer el presente reglamento y comprometerse a su cumplimiento.

°-- Es obligación del empleado y obrero que deje de prestar servicios en la empresa por voluntad propia, comunicar a la Dirección por telegrama su decisión con la debida anticipación, de acuerdo a las leyes en vigor.

Forma de remuneración
El trabajo del personal será remunerado de conformidad al convenio colectivo de trabajo (o con el sueldo que se le fije).

El pago de los Sueldos y jornales se hará mensual y quincenalmente respectivamente de acuerdo a la ley 20.744 L.C.T.

Horarios, asistencia y puntualidad
Los horarios serán establecidos por la empresa, dentro de las prescripciones legales, debiendo el personal ajustar a ellos su asistencia y labor.

El trabajador deberá encontrarse en su puesto de trabajo a la hora fijada para su iniciación.

Las disposiciones de entrada y salida deberán ser cumplidas rigurosamente por el personal y cualquier transgresión a las mismas, harán pasible al infractor de las penalidades establecidas.

Es deber del personal de avisar, cuando falte, y solamente se justificarán las inasistencias originadas por enfermedad o fuerza mayor. Cuando las oficina. permanecen cerradas, el aviso se dará en la portería. Se considerarán inasistencias injustificadas, las siguientes:

Toda inasistencia sin aviso y aunque ésta haya sido por fuerza mayor, mientras no se compruebe, en este úItimo caso, fehacientemente la imposibilidad de avisar.

Toda inasistencia con aviso cuando no se justifique que la misma ha sido por causa de fuerza mayor.

Todo aquel que desee tomar su licencia anual en una fecha determinada, deberá solicitarla por escrito, con una anticipación de 30 días por lo menos, para que la Dirección de la empresa estudie si dentro de las posibilidades del trabajo puede concederse.

Se concederá permiso para faltar, únicamente por causas de fuerza mayor. Toda solicitud de permiso deberá efectuarse por escrito donde se especificarán las causas por el cual se lo solicita. Sin haber llenado este requisito no será considerado el permiso como concedido. El empleador no estará obligado a pagar los salarios por dicha ausencia , salvo que se trate de enfermedad o de la solicitud de alguna de las licencias especiales previstas en las normas legales específicas.

Prohibiciones
El personal tiene prohibido:

a) La entrada al establecimiento con armas o bebidas alcohólicas.

b) Ausentarse durante su horario de trabajo de su sección, a menos que el cumplimiento de su tarea lo requiriese u obtenga autorización de su superior para ese efecto.

c) Entrar o salir del establecimiento por otro lugar que no sea el fijado por las disposiciones en vigor que fije el empleador

d)Hacer marcar la ficha de ingreso al trabajo en el reloj de ingreso o egreso, o cualquier otro sistema de control diario de asistencia, por otro trabajador..

e) Salir del establecimiento durante las horas de trabajo, sin una autorización firmada por su superior, la cual deberá ser entregada a la persona encargada de la portería.

f) Efectuar trabajos que no sean los indicados por los superiores.

g) Tomar directamente cualquier material o útil, para efectuar un trabajo, sin haberlo pedido previamente a su superior inmediato para que se haga el correspondiente vale. Todo el material sobrante después de terminado el trabajo, deberá ser devuelto a adonde corresponda.

h) Retirarse de la máquina en marcha en la que se está trabajando, sin antes pararla, salvo que se trate de maquinas que puedan sin peligro seguir funcionando, sin la atención constante del trabajador.

i) Encender fuego sin autorización.

j) Sacar del recinto de la fábrica, herramientas o útiles, sin estar provisto del correspondiente permiso de la Dirección.

k) Fumar en los recintos del establecimiento, donde está prohibido hacerlo.

I) Conversar o leer durante las horas de trabajo o distraer la atención de otros trabajadores. El contacto entre el personal deberá limitarse exclusivamente, en las horas de labor, a los asuntos vinculados con el trabajo.

m) Lavarse o cambiarse de ropa antes de la hora de terminación del trabajo.

n) Tirar papeles u otros residuos fuera de los recipientes destinados a ese fin. El personal deberá mantener la mayor limpieza en su sección o lugar de trabajo.

ñ) Realizar colectas o suscripciones dentro del recinto de la fabrica.

o) Dirigirse al Jefe Superior, para formular consultas o someterle cualquier sugerencia o queja. Como regla, toda gestión en ese sentido deberá someterla el trabajador a su Jefe inmediato y solamente en caso de no ser atendido por este, podrá dirigirse para ello a su Jefe Superior.

Sanciones y medidas disciplinarias
La ejecución de actos no permitidos por este reglamento de trabajo o que indiquen mala conducta, inasistencias no justificadas, impuntualidad, y en general cualquier acto que contravenga las disposiciones normales en que se desenvuelven las relaciones de trabajo en la empresa que pueda perturbar la productividad y el respeto mutuo entre los compañeros de trabajo, así como con sus superiores, y en general, la indisciplina, serán penados de acuerdo a la gravedad de la falta cometida a criterio de la empresa con sanciones que oscilen entre la suspensión y el despido con causa.

Ausencias por enfermedad
El personal tiene obligación de comunicar su enfermedad antes de transcurrida la primera jornada de trabajo al efecto de que la empresa pueda controlar mediante su servicio médico, la misma. Si el trabajador no efectuara el aviso correspondiente, la empresa no sólo no reconocerá el pago de los haberes o jornales por inasistencia, sino que considerará la misma injustificada, y podrá aplicar la correspondiente sanción.

En caso de enfermedad o accidente, si vencido el plazo establecido por el médico de la Empresa el trabajador no se presentara de nuevo ante el médico o no avisara su imposibilidad de presentarse, se considerará falta injustificada, el tiempo transcurrido desde el vencimiento del plazo hasta el nuevo aviso.

Domicilio
El trabajador deberá dar a la empresa en el momento de su ingreso, su domicilio preferentemente de su puño y letra Si en la zona en que habitare no hubiera reparto postal ni telegráfico, deberá señalar expresamente un domicilio legal al efecto de recibir las notificaciones correspondientes que le efectúe la empresa.

También tendrá el_trabajador obligación de comunicar a la Dirección de la empresa de inmediato y por escrito, cualquier cambio en su domicilio y, en su caso, del que debe señalar para recibir notificaciones postales, telegráficas o cartas documento.

Accidentes de trabajo
Cualquier hecho que constituya accidente de trabajo debe ser comunicado de inmediato por el trabajador afectado a su superior jerárquico.

Por el departamento Técnico-Legal-Laboral de Arizmendi

©infobaeprofesional.com

Cómo duele decir adiós al trabajo de toda una vida

2007-09-08T21:56:00.000-03:00

Fuente: Portafolio.com (Colombia)

Link:http://www.portafolio.com.co/proy_porta_online/finsemana_porta/porta_wsj_online/2007-09-08/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-3632368.html

Autor: Joann S. Lublin (The Wall Street Journal)

Fecha: 07 de Septiembre de 2007

Para muchos ejecutivos que han fundado y liderado empresas, jubilarse es un paso difícil. Hay que tener un plan concreto para la jubilación.

En agosto de 2006, Chip Chenoweth presentó a Dorsey M. Fields, un antiguo conocido, como su sucesor en Praters Foods Inc., un pequeño fabricante de alimentos que había liderado y controlado desde 1990. “El cambio gerencial entra en vigor de inmediato” y mi participación mayoritaria en la compañía se venderá a Fields durante el próximo año, informó el ejecutivo de 63 años a sus colegas.

Para dar inicio a la sucesión, Chenoweth prometió que trabajaría menos, de 9 a.m. a 5:30 p.m. Varios empleados, que lo consideraban un “trabajólico” debido a que muchas veces trabajaba 90 horas a la semana, se rieron incrédulos.

Las cosas no salieron como había previsto. Fields trabajó durante cuatro meses como un consultor no remunerado, hasta que Chenoweth entregó la presidencia en diciembre.

Sin embargo, Chenoweth se adjudicó un nuevo cargo: presidente ejecutivo. Hoy, Chenoweth aún trabaja largas jornadas y todavía toma la mayoría de las grandes decisiones financieras.

No está seguro cuándo venderá su 80% en la empresa, la que registra ingresos de unos US$15 millones al año. “La persona que trabaje conmigo debe ser especial”, admite. “Tiene que ser muy paciente”. Su tarjeta de presentación todavía reza “Chip Chenoweth: presidente”.

Transferir el mando nunca ha sido fácil. Pero es el gran desafío que enfrenta la gran masa de ejecutivos que ronda los 60 años y que se aproxima a la jubilación.

Incluso la transferencia gradual de poder puede ser dura. Los ejecutivos a menudo no definen claramente las líneas de autoridad para el período de transición. Muchos se resisten a fijar una fecha de salida y no hacen planes adecuados para su jubilación.

La duración de la transición “es irrelevante si no hay confianza entre el líder que se va y el que entra”, dice Christina Williams, directora de Atiara Group, una firma que asesora a ejecutivos, entre ellos Chenoweth y Fields.

Muchos ejecutivos prefieren actuar lentamente para facilitar la transición y moldear su legado.

Chenoweth acudió a Atiara pese a que conocía bien a Fields, un ex proveedor de Praters por casi 20 años. “Quería asegurarme de que lograríamos trabajar en armonía”, dice. También esperaba que el nuevo ejecutivo convirtiera a Praters, que registra la mayor parte de sus ingresos durante las fiestas de fin de año, en una operación rentable durante todo el año, pero sin destruir su cultura familiar.

“Somos personas muy distintas”, reconoce Fields, de 43 años. Chenoweth suele enfocarse tanto en el día a día del negocio, que a veces hasta intenta arreglar por sí mismo las impresoras descompuestas de la oficina. Fields es más relajado y se enfoca más en el panorama general del negocio.

Adaptarse a los estilos de cada uno ha requerido de mucha comunicación y compromisos.

“Creo que es posible construir Roma en un día”, dice Fields. Pero en un ambiente laboral conservador como el de Praters, admite, “tengo que actuar con un ritmo distinto”.

Satisfecho con el desempeño de su sucesor en el primer año, Chenoweth hoy trabaja menos: 60 horas por semana.

Ambos ejecutivos han dado pasos exitosos hacia una transición armoniosa: alinearon su visión sobre el futuro de la compañía y resolvieron, a través del diálogo, sus diferencias. Pero Chenoweth todavía tiene pendiente definir una fecha específica para su retiro.

El empresario acepta que la falta de un plan a largo plazo es un obstáculo. Aun así, reconoce que “no puedes estar en transición toda la vida”.

Gimnasia, mejor en compañía

2007-09-08T21:52:00.000-03:00

Fuente: Portafolio.com (Colombia)
Link: http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_bien_online/2007-08-27/index.html
Autor: EFE
Fecha: 27 de Agosto

Hacer ejercicio en grupo no solo hace más fácil la continuidad del programa sino que mejora las relaciones.

Más estímulos, motivación, diversión y continuidad. Estos son solo algunos de los beneficios que se obtienen al ejercitarse con otras personas en lugar de hacerlo en solitario.

La ciencia ha descubierto otras buenas razones para compartir esfuerzos: mejora la actividad cerebral y, en el caso del yoga, ayuda a estrechar los vínculos de la pareja. Así mismo, caminar en compañía, a un paso tal que no dificulte la respiración y permita mantener la conversación, o bien hacer aeróbicos o gimnasia en grupo, son actividades que favorecen los intercambios sociales. "Desde que practico gimnasia, me siento mejor, soy más sociable y he hecho algunos amigos".

Los testimonios de quienes desarrollan un actividad física regular, coinciden con las recomendaciones de los médicos y las investigaciones científicas, que demuestran que el ejercicio es eficaz para prevenir o mejorar las enfermedades cardiovasculares, la obesidad, la diabetes y osteoporosis, así como los trastornos del estado de ánimo: depresión, ansiedad y estrés.

Muchos expertos recomiendan evitar hacer el ejercicio en solitario o en sitios alejados. Es preferible practicarlo en buena compañía, ya que de ese modo no solo es más divertido sino que aumentan la motivación y la constancia.

Un estudio de investigadores de la Universidad de Princeton, en Estados Unidos, indica que trotar con otras personas es mejor para la mente, debido a que el contacto social anula los efectos negativos que los ejercicios físicos tienen sobre la actividad cerebral.

Cuando se corre, suben los niveles de una hormona relacionada con el estrés, la corticosterona, desencadenando un proceso que puede reducir la generación de células cerebrales, es decir neuronas. Pero al mismo tiempo, aumentan la percepción espacial y la comunicación entre las neuronas.

Para determinar las causas de esta contradicción neurológica, los expertos estudiaron cómo afecta a ratas adultas el que corran en solitario o en grupo. Encontraron que la generación de neuronas solo incrementaba cuando corrían acompañadas. Aunque el aumento de la corticosterona era similar en ambos casos, los animales que corrían solos eran más vulnerables a la influencia negativa de esta 'hormona del estrés'. La falta de interacción social también puede tener una influencia perjudicial en el cerebro, según los investigadores.

Los beneficios de la compañía también se aplican al yoga, una práctica que busca la armonía entre el cuerpo,la mente y el espíritu.

EFE

Experiencias, un arma para atraer clientes

2007-09-08T21:33:00.000-03:00

Fuente: Revista Dinero (Colombia)

Link:

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=38804

Autor: Francisco J. Gómez Villamizar.

Creatividad
Con base en experiencias memorables que se repiten, se puede dejar a un cliente satisfecho y lograr que éste regrese. Ese es el punto central de la “imagenería”, un concepto desarrollado por el consultor argentino Pablo Heinig.

Primer ejemplo. Usted quiere comerse un flan; para eso va al supermercado, llega al estante, va a hacer fila en caja, lo cancela y lo lleva para su casa. Sus ganas de comer flan han aumentado. Al momento de consumirlo, levanta la tapa de plástico. ¿Cómo sacarlo?, pues dándole la vuelta. Pero el flan se niega a desprenderse de su envase de plástico. Está ahí aferrado. Usted lo agita, lo golpea, con la esperanza de que caiga suavemente sobre el plato que tiene dispuesto debajo. En lugar de eso, el postre se desprende por la mitad y una parte va a dar en el plato totalmente deforme y la otra está intacta en el recipiente. Bien, usted se lo come, pero ¿repetiría esta experiencia?

Segundo ejemplo. Quiere comprar un auto. Mira uno desde la vitrina. Usted se pregunta cómo se vería en ese auto. Quiere medírselo, probárselo como quien prueba una camisa que le gusta. Para eso entra al concesionario y lo recibe el vendedor. Usted está dispuesto a escuchar todas sus promociones, descuentos, incluso se imagina que le mostrarán más carros. Pero en su cabeza usted solo piensa en cómo se vería en ese auto. El vendedor lo invita a subirse. Usted lo hace. En lugar de escuchar lo que el vendedor diga sobre las mil características del vehículo, el asesor sale en carrera y de regreso le trae un espejo en tamaño familiar. Lo pone delante suyo. Usted se está viendo en el auto y sabe cómo le queda. Después de eso ¿llevaría usted aquella máquina?

Estas son las experiencias del día a día que Pablo Heinig, gerente de Innovation Force, relata a quien quiere saber de la “imagenería”. Este es un neologismo inventado por él para explicar que la clave de unas ventas exitosas es que el cliente obtenga una experiencia que se repita cada vez que visita un lugar, consume un producto o requiere un servicio.

Este gaucho, residente en Córdoba (Argentina), explicó en Cartagena (Bolívar- Colombia) ante un centenar de comerciantes lo que en su concepto ha pasado con los productos y servicios. En ambos ha ocurrido un proceso de comoditización. Es decir, no hay una diferencia clara entre un producto y otro o entre uno y otro servicio. Los clientes dan por sentado que lo que están adquiriendo tiene que ser de calidad.

O el servicio que buscan también tiene que ser de calidad. Se llegó a otra instancia. La diferenciación se busca en la experiencia que se le transmite a los consumidores. Ahí comienza la “imagenería”, desarrollada por Heinig. La palabra es una combinación entre imaginación e ingeniería, dos campos por donde él se ha movido: un ingeniero de profesión, pero quien también se ha desempeñado en bellas artes y otras áreas cercanas a las humanidades.

¿Dónde se aplica?

Heinig indica que la imagenería busca generar experiencias memorables en los clientes, es decir experiencializar, pero no de forma esporádica, sino aplicando un sistema que permita repetirla. “En Argentina hemos estado trabajando en esto nueve años, principalmente aplicado a la industria del ocio, como un hotel o un restaurante”, agrega Heinig. Pero el concepto va más allá. Pretende que sea útil en cualquier tipo de industria o servicio, no importa el sector donde se encuentre.

Juan Valdez podría servir de ejemplo. Este modelo de negocio está aprovechando el 10% de lo que está en capacidad de desarrollar si aplica la “imagenería”. Ahora se encuentra en un camino intuitivo en el cual está buscando su propia experiencia. Para el experto, el concepto es más cercano a este establecimiento que a un Starbucks, el cual es un claro ejemplo de lo que es ofrecer un servicio.

Incluso sitios turísticos completos pueden beneficiarse del concepto. Es el caso de Cartagena, ciudad que Heinig ha visitado en varias ocasiones y de la que reconoce que tiene un universo infinito por explotar. “La primera vez que vine dije “Dios mío, cuánto les ha dado de naturaleza y de historia en sí”, esta ciudad tiene algo muy importante y es que tiene una experiencia auténtica también”, señala.

No se trata, opina, de llenar la ciudad de hoteles, cruceros y otras novedades. El especialista dice que esto puede jugar en su contra pues ha visto cómo muchos lugares auténticos utilizan estos conceptos turísticos que vienen de los años 60 y 70. Por eso, manifiesta, Las Vegas puede simular un ambiente como el de Venecia, pero la experiencia no es auténtica.

Ya para el caso específico de “La Heroica”, la ciudad debe poder alinear el tipo de experiencia que quiere dar. Por eso, sus hoteles, sus restaurantes, sus comercios tienen que estar coordinados para que los visitantes puedan sentir, tocar y oler cosas únicas para ellos. Las calles y los rincones turísticos deben contribuir a la construcción de una experiencia emocional en el modo de pensar de la gente.

“Está intacta aun”, asegura Heinig, “pero hay que trabajar en ello. Si uno sigue las recomendaciones generales que da el turismo, qué diferencia hay entre estar en un hotel típico cinco estrellas en Venecia, en Cartagena de Indias o en Nueva York, salvo el precio. Es un hotel igual a los que hay alrededor del mundo, ni siquiera sabes en qué país estás. A mi se me confunden los aeropuertos porque son todos iguales y si me preguntas en qué hotel estoy yo digo que no sé, porque todos los hoteles son iguales en todos lados. Salvo algún restaurante temático no se ve diferente”, sostiene.

¿Qué hacer?

Ante este panorama, Heinig propone entender lo más pronto posible que surgió una cuarta categoría de oferta económica. Tras la estandarización de productos, servicios y calidad hay que comenzar a trabajar en experiencializar los productos y servicios. “Esto significa convertir nuestros productos y servicios en generadores de experiencias memorables para nuestros clientes”, explica el consultor. Lo siguiente es comprender que la calidad ya no es una variable de diferenciación o producto “esto se ha comoditizado y hay que defender la calidad a rajatabla”, sostiene.

Y por último, para lograr la experiencialización con ayuda de la “imagenería” hay que desprenderse de los conceptos tradicionales. “Vamos a tener que entrenar nuestra creatividad. Lamentablemente todos los modelos de formación y capacitación son todos los mismos y ¿buscamos diferenciarnos haciendo todos los mismos cursos? Ya no se trata solo de capacitarse, sino de entrenar una nueva forma de pensar para desarrollar nuevas ideas. ¿Todos vamos a hacer el mismo curso para después hacer algo diferente del que estuvo al lado mío en el curso?, locura”, concluyó.

El síndrome del trabajador quemado

2007-08-25T10:52:00.000-03:00

Fuente: Portafolio.com

Link: http://www.elempleo.com/clientes/cons_prof.asp?not_tem_id=6&xnot_tem_nombre=Consejos%20para...&not_id=1864

Autor: Luis Antonio Vargas C. contenido@elempleo.com

Fecha: 30/07/2007

Bajo rendimiento, frustración y excesiva carga laboral son algunas de las características del desgaste laboral.

Hay personas que a pesar de tener un empleo estable, bien remunerado y acorde con su perfil profesional, han perdido el entusiasmo y el interés por las funciones que desarrollan en determinada organización.

Esta situación se genera, en la mayoría de los casos, por:

• Excesiva carga de trabajo

• Ausencia de reconocimiento

• Falta de proyección laboral en la empresa

• Poca motivación

Para Adriana Pinzón, apoyo Sénior de Gestión Humana en Alquería, los síntomas de un trabajador ‘quemado’ se manifiestan cuando se siente que los conocimientos y habilidades no son suficientes para desarrollar las funciones asignadas.

Las personas “están desmotivadas hacia una labor especifica o creen que la forma como los tratan sus jefes cambió de manera negativa”, agregó.

Por su parte, Ana Lucía Rodríguez, jefe de Selección en Colombiana de Comercio, opinó que algunas características del también llamado ‘desgaste’ laboral se evidencian en:

• Falta de interés por aportar nuevas ideas
• Bajo rendimiento en el cargo
• Poca interacción con los compañeros

Cualquier persona, independiente de su sexo, edad, profesión, nivel económico o formación académica, puede verse afectada por la frustración, la angustia y el desánimo en el trabajo, de acuerdo con varios expertos consultados por elempleo.com.

Sin embargo es más frecuente ver estos comportamientos en profesiones como la salud, la docencia, las relaciones públicas y, en general, los cargos que tienen contacto permanente con clientes.

Cuidado con la carga laboral
Además, los especialistas coinciden en que esta situación es típica de los empleados que se encargan de demasiadas funciones, pero no pueden cumplirlas a cabalidad y terminan ‘quemados’.

Generalmente, el común denominador es un cargo que supera las capacidades físicas, mentales y emocionales.

Según Augusto Buitrago de EPM Bogotá para continuar con normalidad las funciones es importante que la compañía asesore a los empleados que se sienten ‘desgastados’, a través de retroalimentaciones periódicas y compromisos conjuntos que permitan obtener mejores resultados.

Una solución para quienes están desmotivados con su empleo es compartir las dificultades con otros miembros de la empresa y, por está vía, conocer puntos de vista diferentes y exteriorizar las tensiones diarias.

Para afrontar el ‘desgaste’ laboral, los especialistas recomiendan:

• Analizar todos los aspectos que rodean el entorno del trabajo
• Establecer prioridades en el desarrollo de la carrera profesional
• Tratar de equilibrar las aspiraciones personales, profesionales, sociales y familiares.

En caso de tener empleados a cargo es conveniente evaluar las funciones desempeñadas dentro de la organización para identificar aquellas labores que pueden ser compartidas o delegadas.

En ocasiones transferir algunas tareas ayuda a que el trabajador ‘quemado’ ejecute con mayor efectividad y satisfacción sus tareas.

Nuevos rumbos laborales
Algunas de las características de los trabajadores ‘quemados’ son:

• Demasiadas tareas en el trabajo
• Extensas jornadas laborales
• Incumplimiento de funciones

Si usted sufre de estos síntomas puede ser la hora de un cambio profesional.

Según Adriana Pinzón de Alquería, si el ‘desgate’ laboral es continuo y no hay apoyo real del jefe ni de los compañeros de área es preferible buscar otras opciones de trabajo, porque se corre el riesgo cometer errores o dejar una mala imagen.

Augusto Buitrago de EPM Bogotá opinó que la empresa debe hacer todo lo que esté a su alcance para que el trabajador ‘quemado’ reoriente sus labores y, si es posible, desempeñe un cargo que le permita canalizar todas sus capacidades y competencias.

Tenga en cuenta que encontrar empleo, conocer otras personas y adaptarse a un nuevo ambiente puede ser una solución pasajera. Sin embargo, con el paso del tiempo, es posible que la sensación de estancamiento vuelva a surgir.

“Cuando definitivamente se han agotado todas las instancias es más beneficioso para la persona y la empresa cambiar de trabajo”, agregó Buitrago.

Finalmente, para evitar recaídas y una nueva fase de desgaste, los expertos recomiendan tener claridad en sus objetivos personales y profesionales para enfocar el desarrollo laboral en lo que usted sabe y le gusta hacer.

Luis Antonio Vargas C.
contenido@elempleo.com

¿Cómo afrontar una entrevista grupal? .

2007-08-25T10:37:00.000-03:00

Fuente: Portafolio.com (Colombia)

Link: http://www.elempleo.com/clientes/cons_prof.asp?not_tem_id=17&xnot_tem_nombre=Desde%20adentro&not_id=1865

Autor: Hermógenes Ardila

Fecha: 31 de Julio de 2007

Pautas para destacarse frente a los demás candidatos durante una prueba de selección colectiva.

¿A qué le tiene usted más temor: a la entrevista individual o grupal? Pues las dos son definitivas en el proceso de reclutamiento de personal y ningún candidato, por curtido que sea en el arte de superar las complejas pruebas que utilizan las empresas, debería ignorar sus pautas y procedimientos.

De la entrevista individual se ha hablado mucho: pueden ser abiertas, cerradas o libres, y buscan conocer en profundidad al candidato, su historia de vida, objetivos de carrera, expectativas e intereses.

Ahí caben todo tipo de preguntas, dependiendo la clase de organización y el cargo a ocupar y, aunque en ellas es posible detectar algunos rasgos de personalidad, no siempre reflejan la dimensión total de los comportamientos colectivos.

Hoy en día, los departamentos de recursos humanos, los cazadores de talentos y los sicólogos organizacionales utilizan con frecuencia los encuentros grupales para seleccionar, porque permiten percibir directamente las competencias conductuales, es decir de cómo hacer bien el trabajo.

“En la entrevista grupal se citan a varios postulantes para que a medida que se desarrolla vayan dejando de manifiesto su personalidad”, afirma el catedrático mexicano Darío Rodríguez, quien explica que esta técnica de reclutamiento puede aportar mucha información sobre el potencial de los aspirantes.

Características principales

Las preguntas se refieren a temas que no se encuentran dirigidos a una persona en particular, sino que son planteados a todo el grupo, que en consecuencia es el que debe resolverlos y argumentarlos ante el entrevistador, que generalmente está acompañado de varios expertos.

El resultado es una dinámica colectiva que permite conseguir respuestas disímiles y complementarias al problema propuesto.

Al trabajar casos de manera grupal y al ejecutar ejercicios de interacción se obtiene información valiosa sobre:

• Capacidad de trabajo en equipo

• Madurez emocional

• Empatía

• Solución de diferencias

• Sentido común

• Toma de decisiones bajo presión

“No se trata de una relación de uno a uno (entrevistador-entrevistado), sino de una conversación entre varias personas, en que el seleccionador es una de ellas, cuya misión se reduce a dirigir el encuentro conduciendo al grupo mediante una pauta amplia”, dice el catedrático Darío Rodríguez.

Es posible que al principio los candidatos, que deben ser entre tres y seis personas para poderlos evaluar eficientemente, estén nerviosos, manifiesten sensaciones de timidez o que alguien intente tomarse la vocería obstruyendo la posibilidad de intervención de los demás.

En términos generales, la entrevista debe ser conducida por el seleccionador, que deberá desempeñar un papel semejante al del catalizador de una reacción química, señala Darío Rodríguez, promotor de la investigación ‘Diagnóstico Organizacional’ del grupo editor Alfaomega de México.

En otras palabras, el entrevistador debe indicar los temas sobre los que necesita obtener información, dirigir la participación de los integrantes, tratando que todos tengan la oportunidad de hacer su aporte, tomar notas tanto de las opiniones como de las respuestas y hacer los cambios de preguntas.

Afloran debilidades y fortalezas

La experiencia indica que a medida de que se formulan respuestas se complementan los planteamientos de uno o varios aspirantes, se especifican los contenidos, se hacen aclaraciones y se consiguen resultados diferentes a los que se podrían tener través de una entrevista individual.

Elmer Enrique Reyes, quien estuvo a cargo de un equipo de expertos para la convocatoria de docentes encomendada por la Secretaría de Educación de Bogotá, señala que esta técnica es muy efectiva para obtener datos sobre la personalidad y potencial de los candidatos.

“En el proceso se pueden apreciar muchas debilidades y fortalezas de los aspirantes a un puesto de trabajo, máxime cuando se trata de hacer selecciones masivas”, precisa que se tuvieron en cuenta factores como ser sobresaliente, aceptable e insuficiente.

La entrevista grupal, señala Reyes, fue importante porque se pudieron observar una serie de características:

• Actitud autocrítica

• Innovación

• Reconocimiento de contextos

• Sentido de pertenencia

• Adaptabilidad

• Disposición frente al cambio

• Comunicación efectiva

• Toma de decisiones

• Planeación del trabajo

• Respeto

• Equidad

Aunque esta es una técnica que tiene muchos adeptos en el sector privado, la Comisión Nacional del Servicio Civil (Cnsc) la exige y, dependiendo el nivel de las convocatorias, les otorga un puntaje determinado.

Pautas durante una entrevista grupal

• No trate de monopolizar la conversación

• Permita que otros intervengan y no los interrumpa

• Sea respetuoso de las afirmaciones de los demás, así no las comparta

• No se quede callado. En caso de no dominar el tema planteado, pregunte

• Analice con cuidado la pregunta, para que no desvíe las respuestas, toda vez que ello podría denotar falta de concentración.

• No juzgue negativamente las opiniones de los demás

• Evite frases ofensivas o chistes flojos

• Asuma la entrevista con todo el rigor profesional

• No hable mal de situaciones negativas sucedidas en trabajos anteriores cuando trate de reforzar sus argumentos.

• Conserve los buenos modales

Hermógenes Ardila

Especial para elempleo.com

contenido@elempleo.com

Mire a su alrededor. El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina

2007-08-24T13:08:00.000-03:00

Fuente: MateriaBiz.com

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187941980948&nid=22734

Fecha: 19 de Marzo de 2007

¿Está buscando talento para su empresa? ¿No sabe dónde conseguirlo? Tal vez esa persona que busca esté muy cerca, esperando a ser descubierta. Sólo hay que saber encontrarla...

Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía depende, en gran medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.

Sin embargo, según el artículo Making a market in talent de la prestigiosa publicación The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la firma, esperando ansiosos ser descubiertos.

La clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir? Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar una persona afuera de la organización (con los costos que eso implica).

¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.

Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado intento de talento. La consigna es simple: ¿para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?

El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o intranet de la empresa: "Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario ofrecido es Z". De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concerta una serie de entrevistas para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.

De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser asignado al puesto donde su productividad es mayor.

En definitiva, la creación de un mercado laboral interno es una ingeniosa iniciativa para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar, en definitiva, el valor de la empresa.

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¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?

2007-08-24T13:02:00.000-03:00

Fuente: MateriaBiz.com

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187941980943&nid=22837

Fecha: 05 de Febrero de 2007

¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones

Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. Según el artículo de Wharton, Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?, en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.

¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo enpequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad.

Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos.La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar.

Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

De la redacción de MATERIABIZ
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Un mundo de perfeccionistas, ¿por qué no funcionan las entrevistas laborales?

2007-08-24T12:08:00.000-03:00

Fuente: Materiabiz.com

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187874924271&nid=32149

Fecha: 24 de Agosto de 2007

"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entrevistador. "Soy un perfeccionista", responde el candidato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia?

Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro donde los actores interpretan un guión. El entrevistado, que sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memorizado las respuestas para no caer en las previsibles trampas del entrevistador.

Según un artículo de FastCompany, este método funciona a la perfección si la empresa está reclutando actores con buena memoria para los guiones. Sin embargo, puede ser tremendamente engañoso para evaluar el grado de capacitación del entrevistado para el puesto. Veamos algunos consejos para una entrevista efectiva...

1) La trampa de la linealidad

Una entrevista laboral tradicional es una especie de recorrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para completar la información, preguntas para las que el candidato seguramente ya sabe las respuestas.

Según el artículo de FastCompany, una técnica más efectiva consiste en orientar toda la entrevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar de formular preguntas superficiales sobre muchos temas, aproveche los pocos minutos de la entrevista para profundizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya participado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo? ¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empezar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"

2) Preguntas fuera de libreto

Si usted le pregunta al entrevistado cuál es es su principal debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfeccionista porque me entrego por completo a empresa". Son los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral" en acción.

Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brinde una respuesta mucho más sincera.

3) El método de las simulaciones

Básicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la capacidad del candidato para desempeñarse exitosamente en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?

Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se pone al candidato en una posible situación que enfrentaría en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un producto de la empresa.

Desde luego, este método puede ser estresante para el candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar su calificación para el puesto.

En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es necesario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización, sino para que demuestre su aptitud para el puesto.

De la redacción de MATERIABIZ

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Marketing y Recursos Humanos

2007-08-23T13:33:00.000-03:00

Fuente: FIDAGH

Link: http://www.fidagh.org/marketingyrrhh.html

Autor: Ricardo Nanjari Román

Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.

A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.

Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.

Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.

Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.

De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.

Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.

Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.

Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.

Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados.

Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.

Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.

Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.

Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.

En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.

Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía.

Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.

Ricardo Nanjari Román Es Ingeniero Civil Industrial experto en RRHH y coordinador en procesos de incorporación de sistemas de gestión de calidad y normas ISO en empresas.Actualmente es profesor de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Alberto Hurtado de Santiago de Chile. (1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing
http://www.rrhhmagazine.com/

La Identidad Organizacional

2007-08-23T13:29:00.000-03:00

Fuente: FIDAGH

Link: http://www.fidagh.org/identidadorganizacional.html

Autor: Dr. Manuel Ángel Morales, PresidenteQuality for Business Success, Inc.

Toda organización necesita desarrollar un claro sentido de propósito que la gente interna y externa pueda comprender. La gente tiene necesidad de pertenecer. El propósito y el sentido de pertenencia son los dos ingredientes claves de la identidad. Sin propósito y sentido de pertenencia no existe una verdadera organización. Toda organización es única y similar a otras. Siendo así, la identidad nace de las raíces, el carácter, la imagen y la capacidad propia que cristaliza a la organización. La identidad de la organización debe estar tan clara que se convierta en una fuente de resonancia contra la cual se van a contrastar y medir sus productos, servicios, conductas y acciones. Esto significa que la identidad no es una mera colección de frases, sino un atributo visible, tangible y que lo cubre todo. Todo lo que haga una organización debe ser una expresión de su identidad. Los productos y los servicios que hace, provee o vende una compañía deben proyectar sus estándares, normas y valores. Las condiciones físicas en las cuales la organización lleva a cabo sus cosas y transacciones, el material de comunicación son todos componentes significativos de la mezcla que establece su identidad.

Otro elemento adicional, que es extremadamente significativo, es cómo la organización se comporta. Esto tendrá implicaciones profundas para su propio equipo ejecutivo, para todo el mundo con el que entra en contacto, incluyendo clientes, suplidores y su comunidad local. El punto es que la consistencia en actitudes, acción, estilo y nombre fundamenta la configuración de la identidad de la organización.

En muchas compañías la gerencia de la identidad es intuitiva. Es una reflexión directa del poder, posición e intereses de la estructura del liderazgo imperante. En este caso la organización es lo que sus líderes quieren que sea. Pero en instituciones más complejas, de escala grande donde innumerables subculturas confligen, compiten y colaboran, el propósito de largo plazo, los valores y la identidad se tienen que manejar con inteligencia o se sobrecargarán y perderán focalización debido a luchas sectoriales. La organización se convertiría en una víctima inerte de varias facciones que aspiran a controlar su destino.

Una voz de alerta. Cuando las organizaciones de todas clases pierden la óptica de su singularidad, de su verdadero propósito y fortaleza, se debilitan por razones de presión de sus homólogos y cometen errores críticos. Formularán decisiones inapropiadas, estrategias frágiles, productos y servicios inadecuados. Por eso la gerencia de la identidad es una tarea principal para cualquier presidente o ejecutivo de junta, apoyado por un equipo interno, y cuando sea apropiado respaldado por consultores orientados por conocimientos. La identidad se expresa en los nombres, símbolos, logos, colores y sesiones que la organización utiliza para distinguirse a sí misma, sus marcas y servicios. Estos factores encapsulan y llenan de vida el sentido colectivo de pertenencia y de propósito. En otro nivel, esos elementos representan estándares consistentes de calidad, y por lo tanto, fomentan ciertos grados de lealtad del consumidor.

Las acciones de la organización son indivisibles: cómo se comportan, tratan a los recursos humanos, hacen cosas y venden servicios, son parte de una totalidad singular. El todo de una organización tiene un efecto en todo lo demás y todo el mundo tiene un efecto en todo el mundo. Las organizaciones se integran más cercanamente con la sociedad, y ésta con más frecuencia pasa juicio de las acciones y comportamientos de las organizaciones.

En los tiempos cuando sólo aquellas organizaciones que produzcan productos competitivos sobrevivirán, y cuando las organizaciones que compiten se parecen más unas a otras, el nombre y la identidad pueden constituir elementos claves en decidir entre una organización y sus productos y otra. Por lo tanto, invertir tiempo en nutrir la identidad significa una movida sabia para la salud y la rentabilidad a largo plazo de la organización.

http://www.qbsteam.com/articulos2/detalles_sp_art.asp?id=366

Cuatro Razones para no Programar Metas

2007-08-23T13:18:00.000-03:00

Fuente: Fidagh

Link: http://www.fidagh.org/cuatrorazonesparanoprogramarmetas.html

Autor: Zig Ziglar

Hace algunos años, en los paraolímpicos de Seattle, nueve concursantes, todos con alguna discapacidad física o mental, se reunieron en la línea de salida para correr los 100 metros planos. Al sonido del disparo todos salieron, no exactamente como bólidos, pero con gran entusiasmo de participar en la carrera, llegar a la meta y ganar.Todos, es decir, menos uno, que tropezó en el asfalto, dio dos vueltas y empezó a llorar. Los otros ocho oyeron al niño llorar, disminuyeron la velocidad y voltearon hacia atrás. Todos dieron la vuelta y regresaron ... todos.

Una niña con Síndrome de Down se agachó, le dio un beso en la herida y le dijo "Eso te lo va a curar". Entonces, los nueve se agarraron de las manos y juntos caminaron hasta la meta. Todos en el estadio se pusieron de pie y aplaudieron durante varios minutos. La gente que estuvo presente aún cuenta la historia. ¿Por qué? Porque dentro de nosotros sabemos una cosa: lo importante en esta vida va más allá de ganar nosotros mismos. Lo importante en esta vida es ayudar a ganar a otros, aun cuando esto signifique tener que disminuir la velocidad o cambiar el rumbo.

1. El miedo: gran inhibidor

La primera razón por la cual la mayoría de las personas no tiene un programa de metas es el miedo. Este es el gran inhibidor.

Las personas tienen miedo de entregarse al logro de metas específicas debido a que piensan que lo más probable es que no vayan a poder alcanzar los objetivos que se fijan. No quieren cometer el error a todo el volumen de su voz, ni frente a sus amigos, así que simplemente no se comprometen. Muchos se aseguran a sí mismos que se fijarán objetivos, pero no le dicen a nadie acerca de ellos. Ni siquiera escriben sus objetivos en papel. De esta manera, si no "los logran", nadie lo sabrá, lo que constituye un enfoque más seguro y menos bochornoso para ellos.

Utilizando esa forma de pensar, podría yo señalar que un barco estaría mucho más seguro en el muelle que en el mar. Pero no se construyen los barcos para ello. Usted se sentiría más seguro si no se compromete, pero esa no es la razón de que fuera creado. Estoy convencido que usted fue creado para un propósito y de que está aquí por una razón. Ese propósito es obtener de usted todo lo que sea humanamente posible para hacer sus contribuciones a la humanidad. Los objetivos le permiten hacer más por usted y también por otros.

James Allen, autor de As a Man Think, afirmó: "Quien ha derrotado a las dudas y al miedo, ha triunfado sobre el fracaso".

2. Una auto imagen pobre

La segunda razón por la cual las personas no tienen metas es porque tienen una pobre auto-imagen. No pueden imaginarse alcanzando aquello que internamente desearían poder lograr. Pueden ver cómo otros lo consiguen, pero en cuanto a ellos, ¡olvídese!

El miedo, en cierto grado, nos hace posponer las decisiones y acobardarnos. Para ser sincero, el miedo y una pobre auto imagen están tan entretejidos que es difícil, si no imposible, separar el uno de la otra. La Dra. Joyce Brothers dice que su auto imagen tiene una influencia directa sobre la ropa que viste, la forma en que luce, la profesión que abraza, el cónyuge que elige, los hábitos que adquiere, su conducta moral y las metas que se propone alcanzar. Esto es una fuerte motivación para hacer algo sobre la imagen que tiene de usted mismo.

3. ¿Cuáles beneficios?

La tercera razón porque la gente no tiene metas es porque nunca han comprendido completamente los beneficios que ellas traen. Si tal razón es aplicable a usted, prepárese, porque es bastante probable que usted empiece a pensar -desde ahora- qué hacer para tener su propio programa de metas.

4. ¿Cómo desarrollar un programa de metas?

La cuarta razón por la cual el noventa y siete por ciento de las personas no tiene un programa de metas es porque no saben exactamente cómo desarrollarlo. Los pasos que usted puede dar son muy específicos y le permitirán eliminar la falta de conocimiento como excusa para no tener un programa de metas.

Es obvio que si tuviéramos que conducir desde Los Ángeles hasta Nueva York sin instrucciones, mapas y letreros indicadores, tendríamos un buen grado de miedo. Con instrucciones, buenos mapas y claras señales de carretera, en gran parte ese miedo desaparecería.

En realidad, muy pocos intentaríamos hacer un viaje sin instrucciones ni mapas. Por desgracia, muy pocas personas están equipadas con instrucciones específicas sobre cómo conducir en las autopistas de la vida. No es de sorprenderse que la mayoría de la gente llegue al final del viaje de la vida sólo con una fracción de lo que la vida tiene para ofrecerle.

Obsérvate, descubre tus metas y ambiciones personales. Anótalas. Identifica aquéllas que se oponen entre sí. Clasifica tus objetivos en orden de importancia. Si jerarquizas tus metas, ocuparás tu energía provechosamente en lograrlas una a una.

Cuándo es momento de pedir un aumento de sueldo

2007-08-23T12:49:00.000-03:00

Fuente: Infobae.com (Argentina)

Link: http://www.infobae.com/contenidos/333260-100884-0-Cuándo-es-momento-pedir-un-aumento-sueldo

Fecha: 23 de Agosto de 2007

Autor: Andrea Sambuccetti

Es una demanda a la que no todos se atreven. El temor: ser rechazado o que se deterioren las relaciones laborales ya tensadas por la percepción de un desajuste entre esfuerzo invertido, capacidad o calidad y la retribución. Qué calcular.

En un país como la Argentina, donde el trabajo se considera un "bien escaso", son muchos los que piensan que, aunque no sea el mejor, el puesto debe cuidarse a cualquier costo, inclusive, el de resignar ingresos con tal de conservarlo. Agrava la situación mes a mes la economía, con su constante incremento de precios que torna al dinero que se gana cada vez más insuficiente.

Por eso ocurre hoy más que nunca que la decisión de enfrentar a un jefe, de informarle sobre la situación de disconformidad con la paga y de solicitar un incremento "no es sencilla y depende de varios factores", dijo a Infobae.com la Lic. Mabel Ethel León, especialista en psicología laboral y docente la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

“Podríamos decir que la toma de esta decisión en sí y los procesos implicados en ella se encuentran en el meeting point de la psicología, la economía, la sociología, la política. Con lo cual, reconozcamos que decidir y decidir pedir aumento en particular, es complejo. Implica elementos que pasan por nuestra conciencia, a nivel del razonamiento y la información y también nuestras emociones, que no siempre son conscientes”, explicó.

Para León, “sólo luego de la combinatoria entre emoción y razonamiento se llega el movimiento concreto de materializar una decisión, la acción, es decir, la conducta concreta de hacer lo decidido. Todos tenemos experiencias en las que prevaleció la emoción o el razonar antes de actuar. Se suman la autoestima, los ideales, la ‘visión’ que se tiene de los otros, qué valor les da”.

En la decisión de cuándo pedir el aumento también se juegan otras variables como la significación en sí de lo que cada uno considera "eficiencia, compromiso, trato justo, digno, dinero, la actitud subjetiva frente al trabajo, la satisfacción o el prestigio que nos pueda generar trabajar de lo que trabajamos y en dónde lo hacemos. Muchas veces concluir en la respuesta implica haber atravesado momentos de distintos niveles de ansiedad".

Son muchas y diferentes las cuestiones que se ponen en “la balanza” para considerar. Fundamentalmente, tres: plan de carrera (posibilidades de crecer en el lugar en el que se está o haciendo lo que le gusta al trabajador), salario en relación a la propia situación y al contexto y finalmente, las relaciones con los demás.

A veces, unas pesan más que otras. La experta recordó que si bien es "curioso", "no todos trabajan por el dinero, hay gente que lo hace ad honorem y a veces, tiene un mejor desempeño que gente que se considera mal remunerada".

El momento de pedirlo
"Toda decisión implica en la imaginación un movimiento anticipatorio, de algo que no ha ocurrido aún y que nos lleva a pronosticar un resultado. En esa anticipación, nos imaginamos a nosotros mismos en cómo nos afectará el resultado, si es negativo o positivo para hacer la acción de solicitar el aumento o no", señaló.

“¿Cuantas veces nos han alentado con un .... ‘al no, ya lo tenés’, para que nos decidamos a solicitar algo que tememos no lograr? Hay investigaciones que plantean que la ‘aversión’ de la gente a perder influye en la toma de decisiones donde no se tiene seguridad del resultado. Otras veces, la decisión no es tanto influenciada por la mirada al futuro, sino por lo que conocemos en términos de comparación con el pasado: otros lo pidieron y no fue concedido”, detalló.

León recomendó recordar "que generalmente hay una brecha entre lo que esperamos que ocurra y lo que ocurre realmente. En general, ni morimos tanto ni disfrutamos tanto como lo anticipamos en nuestros pensamientos y expectativas".

Entonces, ¿cuándo es el momento? Los siguientes son algunos tips que detalló la experta y que sirven para reconocerlo:

1) Lo mejor, como en toda decisión, es no hacerlo bajo alguna emoción sino luego de un análisis y una planificación. Muchas veces es muy positivo refrenar el impulso, para poder realizar el movimiento con seguridad y convicción.

2) Debe analizarse la situación global, el contexto general y la empresa en particular. Desarrollar el razonamiento viendo la información con la que se cuenta, del mercado y de cada cual, dentro de la organización y fuera. Pensar si se trata de un momento estable, de alguna tendencia positiva o por el contrario se observa que es un momento de crisis, de reducción.

3) Es crucial ver cómo está remunerado el puesto en el mercado, en otras empresas del sector, a qué conclusión se arriba luego de esa comparación. Si la conclusión es que por alguna razón, se pretende más de lo que el mercado valúa para ese puesto en este momento, tal vez lo requerido es un planteo más profundo del perfil laboral, de las capacidades y de lo que se quiere.
“Tal vez ahí se abre la oportunidad de ver cómo se genera valor laboral a uno mismo, desarrollando capacidades o planteos de carrera (sea o no profesional) o en definitiva que rumbo tomar para generar más dinero”, dijo.

4) Entonces, es también fundamental analizar qué valor agregado se aporta a la organización o por qué querría retener al empleado. “Esta actitud, luego de reflexionar con sinceridad sobre el perfil ocupacional de cada uno, suele ser una estrategia que motoriza el pedido con una actitud simple y de sentido común. Si realmente hay una insatisfacción por la brecha entre lo que gano por lo que produzco, si la empresa no lo considera así, la posibilidad de buscar nuevos horizontes contribuirá a mi crecimiento. Si realmente las condiciones hacen que quieran retenerme, entonces se abre la posibilidad de un diálogo, a veces más simple, a veces con más instancias de negociación. Los modelos son variados”.

5) Otro tema que es necesario diferenciar es si uno se plantea el pedido desde una estructura sindical, a través de alguna organización que enmarca y lo efectúa en su tiempo y forma, o si el planteo es individual. "Siempre uno realiza un trade-off interno y es nuestra responsabilidad meditar en él", dijo.

6) Por último, León destacó que "siempre poner precio a lo que tiene valor es complejo. Que la sombra de la desocupación no inhiba el deseo de ganar más. El tema pasa tal vez por no demandarlo de manera reactiva, a la necesidad personal, sino generar el aumento de manera proactiva, porque es lo que se considera con tal precio, al aporte tan difícil y subjetivo de valor diferencial que aporto yo con mi trabajo".

Por supuesto que no en todas las empresas es posible este planteo. León advierte que sólo es viable en "aquellas cuya cultura contiene el valor de la responsabilidad. No nos olvidemos que está entre los objetivos del Milenio de la ONU: reducir la pobreza hacia 2015".

Estiman que en 2009 el 25 por ciento de los empleados trabajará desde su casa

2007-08-21T18:39:00.000-03:00

Fuente: Telam

Link: http://www.telam.com.ar/vernota.php?tipo=N&idPub=72668&id=171227&dis=1&sec=1

Fecha: 21 de Agosto de 2007

Valorando más la productividad y el cumplimiento de objetivos que los horarios estrictos, las empresas implementan cada vez más el trabajo móvil y la comunicación electrónica con sus empleados. Sin embargo, aún existen paradojas y vacíos jurídicos que deben solucionarse.

El 25 por ciento de los trabajadores del mundo, en 2009, realizarán su tarea sin concurrir físicamente a la oficina, ya que mantendrán contacto con sus jefes a través de las nuevas herramientas tecnológicas.

Así lo prevé la consultora internacional IDC, al definir a los trabajadores móviles como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de la misma manera.

Este fenómeno, a medida que avanza en el mundo genera paradojas y situaciones que requieren en la mayoría de los casos de una regulación específica que contemple la situación del empleado teletrabajador.

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo elevó al Parlamento una ley que crea la figura de teletrabajador para que este empleado tenga los mismos beneficios y protecciones que los trabajadores tradicionales.

Este es uno de los temas que se incluye en la agenda digital que trabajan en conjunto el sector privado y el Gobierno y que estos días se debate en el Congreso Anual de Usuaria, la organización no gubernamental fundada por los profesionales de la actividad tecnológica.

Sin embargo esta modalidad de trabajo enfrenta en el aprendizaje nuevos desafíos para empleados y empleadores y de hecho el nivel de adopción, según un relevamiento realizado a pedido de la empresa de tecnología Cisco, varía no sólo por la infraestructura tecnológica de cada país, sino por la cultura.

En Latinoamérica "tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara", afirmó la consultora especializada en psicología laboral Pearn Kandola.

Aseguró que lo mismo ocurre con los países del sur de Europa y señaló que en Holanda el 46 por ciento de los trabajadores son móviles mientras que en Portugal alcanza al 2 por ciento.

Para la consultora "en los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil".

Sin embargo Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), son señalados como países "más lentos" a la hora de adoptar el trabajo móvil.

De todos modos en el caso de la Argentina, la transformación de la fuerza de ventas en trabajadores móviles, así como de los profesionales del ambiente del marketing o de la consultoría, es un hecho en la mayoría de las empresas multinacionales que tienen base en el país.

Entre otros casos se puede mencionar el de la empresa de telecomunicaciones iPlan que lanzó un programa especial para que los empleados trabajen desde la casa, lo que fue rápidamente aceptado por más un centenar de ellos.

La contracara de la implementación de esta modalidad de empleo es que la empresa empleadora se hace cargo de que el trabajador tenga en su casa los mismos recursos tecnológicos y de comunicación que tiene en la oficina.

"Google paga la conexión a Internet de todos sus empleados que trabajen en sus casas", afirmó Gonzalo Alonso responsable máximo de la empresa de Internet en Latinoamérica.

Darle recursos a los trabajadores para que concluyan una tarea sin tener que cumplir un horario ni fichar en la oficina, se basa en que los empleadores valoran más el cumplimiento de los objetivos y el nivel de productividad que la formalidad del horario.

Cuando el estrés se vuelve extremo

2007-08-21T14:57:00.000-03:00

Fuente: El Diario (México)

Link: http://www.diario.com.mx/nota.php?notaid=198f82a2ba5234553f8086b9ca3b4097

Fecha: 21 de Agosto de 2007

Autor: Jessica Castañeda

Monterrey, Nuevo León– El exceso de tráfico combinado con el calor, el tipo que se metió en la ya de por sí larga fila, el reporte que pidió el jefe a última hora, la reunión en la que hay que quedar bien o el ajetreo cotidiano con los niños en la escuela y en la casa son capaces de producirte esos padecimientos que ya te son comunes: dolores de cabeza, gastritis o insomnio.

Pero más allá de esos síntomas del estrés que todos conocen y que te hacen enojar, agobiarte, sentir que pierdes el control o que el cansancio no te deja, hay otros, más asombrosos, que son señales con las que tu cuerpo te grita que ya su situación es más que una aventura extrema.

Pérdida de la memoria, dolor de mandíbula, falta de deseo sexual y pesadillas recurrentes son claras señales de que vives un estrés extremo.

"En un momento dado cerca de un 20 a 25 por ciento de la población padece de altos niveles de estrés y entre un 10 a 15 por ciento podría convertirse en crónico", afirma Adrián Roel Favela, psicólogo especialista en manejo del estrés y director del Instituto de Bienestar Integral.

Los culpables de estos padecimientos mayores son la hormonas del estrés -adrenalina y cortisol-, explica la psicoterapeuta y fundadora del Centro Más Vida, Bárbara Diego.

Ambas sustancias son secretadas por tu organismo para prepararlo a enfrentar una situación "peligrosa" o que implica un reto. La presión arterial y la concentración de glucosa en el cuerpo se eleva, pero todo vuelve a la normalidad una vez que la situación se supera.

Sin embargo, la gente que no enfrenta sus retos o vive constantemente en posición de alerta retiene las hormonas por un largo periodo, que puede llegar a un nivel crónico y causar daños más allá de los tradicionales.

"Cuando el cortisol está crónicamente elevado, junto con los altos niveles de insulina, lo que hace es enviar grasa que se almacena en el abdomen, incluso en personas delgadas, esto hace que se eleven los factores de riesgo para un problema vascular, debido a la concentración de grasa", explica Diego.

El estrés es uno de los condicionantes más importantes de enfermedades en la piel, y existen padecimientos en los que hay más influencia del aspecto psicológico que del orgánico, afirma Jorge Ocampo Candiani, profesor de Dermatología en la Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León.

Un ejemplo es la hiperhidrosis o exceso de sudoración en palmas, plantas o axilas que puede ser detonada por cualquier situación de estrés laboral o de cualquier tipo. Estas personas no pueden ni firmar un cheque o ponerse un vestido.

"Y lo más feo del estrés es que esta gente que lo padece pierde la oportunidad de vivir bien, disfrutar, sentir alegría y vitalidad, porque cuando estás experimentando las sensaciones físicas del estrés no hay lugar ni espacio para sentir cosas buenas", dice Roel Favela, con 28 años de experiencia.

Aquí las pistas que grita el cuerpo para que te caiga el veinte y le bajes a tu acelere.

PÉRDIDA DE MEMORIA

"¿Qué dijiste, qué?" "¿Cuándo?". La memoria es uno de los principales blancos de las hormonas del estrés, en especial el cortisol.

"éste afecta una estructura cerebral llamada hipocampo, que está íntimamente relacionada con los procesos de memoria y específicamente se encarga de transformar la información que usamos a corto plazo a una de largo plazo", señala la psicoterapeuta Bárbara Diego, certificada en Terapia Racional Emotiva y Cognitiva por el Instituto Albert Ellis de Nueva York.

Esto provoca que tus células nerviosas se atrofien y es cuando se producen los problemas de memoria, que si son sostenidos durante mucho tiempo pueden provocar daños irreversibles.

PROPENSIÓN A ENFERMEDADES

Casi cualquier enfermedad puede ser agravada por el estrés.

"El 80 por ciento de todas las enfermedades que se ven en consultorios son provocadas o agravadas por el estrés: problemas de dolor de espalda, contracción muscular, trastornos digestivos", dice el psicólogo experto en estrés, Adrián Roel Favela.

El estrés agudo afecta directamente el sistema inmunológico y lo debilita, señala Diego.

"Esta condición hace que sea fácil la expresión de enfermedades latentes, incluso el cáncer en mujeres que han vivido situaciones de estrés extremo se ha encontrado un mayor índice de cáncer de mama, por ejemplo", explica la especialista.

DESEO SEXUAL REDUCIDO

Si entre tu pareja y tú las relaciones sexuales son un vago recuerdo, el estrés podría llevarles las de ganar, pues según un estudio de la farmacéutica Bayer, realizado en nueve países, uno de cada dos hombres refiere que esta situación es la causa fundamental de sus problemas durante la intimidad.

Los cambios hormonales pueden hacer que disminuya la testosterona, lo que influye directamente en el deseo sexual, tanto en hombres como en mujeres. Esto también podría disminuir las tasas de fertilidad.

"Si estás preocupado, no te sientes bien, estás cansado, tu ánimo anda bajo, sí hay una disminución importante en el funcionamiento y deseo sexual", menciona Roel Favela.

PÉRDIDA DE CABELLO

Eres joven y de pronto encuentras que en tu cabeza hay una pequeña área calva y redonda. Se trata de la alopecia areata, la pérdida del cabello caracterizada por parches redondos de calvicie total.

El padecimiento que se piensa es provocado por un trastorno inmunológico, muchas veces es acompañado o iniciado por un suceso de estrés extremo.

"Esto no es una calvicie como la androgenética masculina, pero puede llegar a una alopecia total que a veces vemos en niños o adultos, calvos, pero también sin cejas, pestañas, bigote, pelo en las axilas o púbico", comenta el dermatólogo Ocampo Candiani, ex presidente de la Sociedad Mexicana de Cirugía Dermatológica.

Otras enfermedades de la piel asociadas con el estrés son el vitiligo, psoriasis o acné, que si bien no son provocados por una situación de preocupación constante, sí pueden aumentar o agravar un padecimiento ya existente.

DOLOR DE LA MANDÍBULA

Al despertar sientes dolor en la mandíbula, como si hubieras masticado chicle toda la noche... pero en realidad es que mientras estuviste dormido o durante el día, la tensión que sientes por distintas situaciones hace que casi involuntariamente aprietes la quijada fuertemente o rechines los dientes. Este es un síntoma inequívoco de que tienes problemas serios de estrés.

FATIGA CRÓNICA

El estrés que provoca una pelea con la pareja, demasiadas horas de un trabajo extenuante, un larguísimo embotellamiento o una deuda que no se termina de pagar podría hacer que tu cuerpo se vaya debilitando y simplemente no responda.

"Estas situaciones traumáticas pueden ocasionar síndrome de fatiga crónica o fibromialgia, esto te hace sentir ganas de hacer cosas, pero tu cuerpo no te responde, a diferencia de la depresión en la que no tienes ganas de no hacer nada", menciona Roel Favela.

Las personas afectadas por el síndrome de fatiga crónica, por ejemplo, tienen una fatiga incapacitante que no se detiene. Quienes sufren de este padecimiento tienen también dolor muscular y en articulaciones por todo el cuerpo.

Las preguntas a responder ahora son: ¿Con cuáles de estos síntomas te identificas? y ¿estás dispuesto a realizar cambios para solucionarlo?

Alivia la tensión

The Cleveland Clinic recomienda algunas formas para aliviar el estrés:

*Come y bebe con sensatez. Puede parecer que el alcohol y el abuso de comidas reducen el estrés, pero en realidad lo aumentan.

*Házte valer. No tienes que cumplir con las expectativas o demandas de otras personas. Está bien decir, no.

*Deja de fumar. Aparte de los riesgos para la salud, la nicotina actúa como un estimulante y provoca más síntomas de estrés.

*Haz ejercicio regularmente. Escoge ejercicios que no sean competitivos y establece metas razonables. Procura ser constante.

*Establece metas y expectativas realistas. Está bien y es saludable darse cuenta que no puedes ser exitoso en todo al 100 por ciento y al mismo tiempo.

*Véndete a ti mismo. Cuando te estás sintiendo abrumado recuérdate a ti mismo qué cosa haces bien o en qué eres bueno. Ten un sentido de autoestima saludable.

*Decídete a actuar. De nada sirve que conozcas las formas de aliviar tu estrés si las dejas en sólo buenos deseos.

Los juguetes condicionan el futuro profesional

2007-08-21T14:17:00.000-03:00

Fuente: Aprende Mas
Link: http://www.aprendemas.com/Reportajes/P1.asp?Reportaje=491
Fecha: 21 de Agosto de 2007

Así lo refleja un estudio de la Universidad de Granada cuyo principal objetivo ha sido analizar la influencia de los juguetes en el niño para el desarrollo de determinados valores, hábitos y conductas. Del documento se desprende, además, que el juguete masculino ha evolucionado hacia lo neutro, mientras que el femenino apenas ha cambiado y sigue asociado a tareas domésticas y de belleza.

Papá Noel y los Reyes Magos están a punto de asaltar la casa de millones de niños para compensar con los mejores regalos su buen comportamiento. Durante más de un mes, los sustitutos de estos héroes infantiles -los padres- han recorrido las tiendas más recónditas buscando los juegos de moda, pero esos juguetes que a simple vista no son más que un entretenimiento, tienen una importancia en la que raramente se repara a la hora de obsequiarlos. Un estudio de la Universidad de Granada (UGR) ha indagado en la influencia que los juguetes ejercen en el niño para el desarrollo de determinados valores y comportamientos. Y es que, según se desprende de los resultados de esta investigación que ha analizado los valores de género que transmiten, los juguetes pueden modelar y determinar la preferencia del niño por una profesión u otra.

Para llegar a esta conclusión, la autora del trabajo, María del Carmen Martínez Reina, ha realizado 400 encuestas a 200 niños y 200 niñas de entre 3 y 7 años para averiguar la manera en que asocian un juego o un juguete a lo femenino, a lo masculino o lo neutro, y ha estudiado más de una treintena de juguetes seleccionados a partir de los anuncios publicitarios, que han sido evaluados mediante un análisis semiótico.

Muñecas, juegos de té, herramientas de jardinería, coches, helicópteros, trenes, cochecitos de bebé, cocinitas, videoconsolas, bolsos, balones, juegos de tocador, carritos de limpieza o talleres mecánicos son algunos de los juegos que han centrado el trabajo de investigación sobre los valores de género.

Según apunta Martínez Reina, nuestra cultura está teñida de estereotipos de género y éstos quedan reflejados de una manera u otra en los juegos y juguetes infantiles. Así, el objetivo de este estudio ha consistido, principalmente, en valorar la competencia sobre los estereotipos de género que niños y adultos tienen de los juguetes. En los resultados obtenidos, se demostró que la capacidad sobre los estereotipos de género de los niños es mayor cuando éstos son más pequeños, que a medida que tienen más edad su aptitud es mayor sobre lo neutro. Aunque sigue existiendo en sus opiniones una clara división entre los juguetes, especialmente en lo que se refiere a los denominados –socialmente- como femeninos.

En este sentido, la autora del trabajo explica que los juegos atribuidos a las niñas apenas han evolucionado en las últimas décadas. De hecho, todavía siguen prevaleciendo los relacionados con tareas de limpieza o cuidado del hogar como las cocinitas, los carritos de limpieza, los muñecos bebé, los juegos de cocina. Sin embargo, los juguetes asociados a lo masculino han evolucionado y cada vez tienden más a lo neutro, de forma que la mayoría de ellos también pueden ser compartidos por las chicas.

Pero los niños no son los únicos que han respondido a las encuestas de este trabajo. Estudiantes de la Universidad de Granada y de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) también han valorado el valor de género en los mismos juguetes, modificando algunas preguntas para estos, y lo “sorprendente es que las respuestas de pequeños y mayores no difieren mucho” asevera la experta, quien añade que “con resultados como éste, se demuestra que el género de los juguetes depende de la relación y la educación que el niño recibe de su entorno, en la escuela, en su familia y sobre todo a través de los medios de comunicación, puesto que ejercen una fuerte influencia en el niño y en sus aptitudes sobre los estereotipos de género”.

De ahí los prejuicios que aún existen por el hecho de que un niño juegue con una muñeca o una niña disfrute de un partido de fútbol, algo que sólo cambiaría fomentando una educación basada en la igualdad y modificando las conductas que los niños aprenden a través de los medios de comunicación, de forma que en los anuncios aparecieran de forma más asidua chicos y chicas jugando juntos a juguetes asociados a ambos géneros.

El trabajo se ha completado con un análisis de la presencia de estudiantes masculinos y femeninos en distintas titulaciones universitarias, tanto en la UGR como en otras a nivel nacional, corroborando que en las carreras de ciencia hay una presencia mayoritariamente masculina, mientras que en las de letras predominan las mujeres, algo que puede estar relacionado con esa selección de juguetes que desde pequeños les enseñaron a formarse su rol en la sociedad.

* * * *

Más información: Universidad de Granada

Universidad Autónoma de Madrid

Imitar los gestos del otro es de mala educación, pero puede ser útil para negociar

2007-08-20T19:53:00.000-03:00

Fuente: http://www.materiabiz.com/

Link: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1187361244644&nid=32132

Fecha: 20 de Agosto de 2007

Imitar los gestos de otros es de mala educación. Sin embargo, si se lo hace con cuidado, puede ser una gran manera de obtener mejores resultados en las negociaciones...

Una investigación conjunta de profesores de Stanford Graduate School of Management, Northwestern University e INSEAD reveló que la imitación del lenguaje corporal de la otra parte de una negociación puede servir para generar un marco de confianza que predisponga a los negociadores a compartir información vital y colaborar en la búsqueda de una solución win-win.

Para probar su hipótesis, los investigadores formaron 31 parejas de estudiantes de MBA que debían participar en el experimento de una negociación para la compra de una estación de servicio. De acuerdo con las instrucciones, el trato parecía imposible: el precio más alto que el comprador estaba dispuesto a pagar era significativamente inferior al precio mínimo que el vendedor podría aceptar.

No obstante, existía un factor capaz, en principio, de destrabar las conversaciones. El comprador necesitaría un gerente de la estación tras la compra. El vendedor, por su parte, necesitaría un empleo después de la venta (¿y qué mejor alternativa que quedar como gerente de su antiguo negocio?).

Así, si el vendedor pudiera mantener su puesto como gerente de la estación, la perspectiva de obtener un salario podría hacerle reducir sus pretensiones hasta alcanzar el precio máximo que el comprador estaba dispuesto a pagar.

Pero claro, la situación no era tan sencilla. El vendedor podía sentirse incómodo de revelar su voluntad de seguir como gerente (incluso, podía pensar que revelar aquella información podía empeorar su situación estratégica sobre la mesa).

Ahora bien, ¿cómo puede el comprador acceder a esta información vital para el éxito de la transacción?

Los investigadores dieron, a la mitad de los estudiantes que oficiaban de compradores, la instrucción de imitar el lenguaje corporal del vendedor (sentarse en la misma posición, imitar los gestos de sus manos, etc). A la otra mitad, le ordenaron no imitar el lenguaje corporal.

Y los resultados parecen concluyentes: en 10 de los 15 casos en que hubo imitación del comportamiento, se llegó a un acuerdo. Mientras tanto, sólo hubo trato en 2 de los 16 casos en que no había imitación del comportamiento. En otras palabras, la imitación del lenguaje corporal de la otra parte, ceteris paribus, parece incrementar las probabilidades de alcanzar un acuerdo.¿Cómo se explica el fenómeno?Las negociaciones suelen desenvolverse en ambientes de alta presión, donde deben tomarse decisiones rápidas en un marco de información incompleta. Cuando hay mucho en juego, surgen incentivos para la competencia, el ocultamiento de información y la desconfianza. Y esos factores suelen obstaculizar los resultados win-win.

El ejemplo de la estación de servicio parecía una negociación simple donde se discute un solo asunto (el precio). Sin embargo, en este marco restringido, las posibilidades de alcanzar un acuerdo eran nulas porque los precios exigidos de compra y venta jamás podrían igualarse.

No obstante, en el fondo, el esquema simple podía convertirse en uno complejo incluyendo la necesidad del comprador de contratar un gerente y la voluntad del vendedor de tener un empleo después de la venta. Poner estos factores sobre la mesa era clave para que las partes pudieran acordar una situación de win-win. En este punto, la imitación del lenguaje corporal podría haber creado el marco de confianza necesario para que las partes manifestaran sus verdaderos intereses y motivaciones.

En definitiva, señalan los investigadores, la imitación de los gestos de la otra parte a la hora de negociar, en vez ser una muestra de mala educación, puede convertirse en un factor central para la generación de confianza, la transmisión de información y, en última instancia, la vía hacia resultados positivos para todos.

De la redacción de MATERIABIZ

redaccion@materiabiz.com

Autoeficacia y rediseño de puestos de trabajo

2007-08-19T21:51:00.000-03:00

Fuente: Aba Colombia

Título: Autoeficacia y rediseño de puestos de trabajo

Autor: Miguel A. FORTEA BAGÁN, Francisco FUERTES MARTÍNEZ, Universidad Jaume I. Castellon

Resumen
El presente trabajo pretende integrar el constructo autoeficacia dentro del modelo de diagnóstico de la motivación laboral interna. Partiendo de una evaluación global del clásico modelo motivacional de Hackman y Oldham, se introduce y evalúa la autoeficacia como variable moderadora entre la complejidad del trabajo y la motivación interna del trabajador.

Con una muestra de 622 trabajadores (procedentes de 9 organizaciones diferentes), una vez comprobadas las propiedades mítricas de las variables del estudio, se ponen a prueba diferentes
efectos moderadores, mediante el análisis moderador por división en dos mitades, de Jaccard,
Turrisi, y Wan.

Se demuestra que tanto la intensidad de la necesidad de autorrealización, como la autoeficacia presentan un efecto moderador significativo. Además, el efecto conjunto de ambas es mucho mayor que el de cada una de ellas por separado. Por lo que concluimos que resulta adecuado incorporar la autoeficacia al modelo de diagnóstico motivacional de las características de las tareas.

Palabras clave: autoeficacia, motivación interna, diseño del trabajo.

Abstract
The present study seeks to integrate the Self-efficacy construct into a model of diagnostic of
the Internal Work Motivation. Starting from a global evaluation of Hackman and Oldham's classic motivational model, the Self-efficacy construct is introduced and evaluated as a moderator variable between Work Complexity and Worker Internal Motivation variables. First, the metric properties of the variables used were proved. Second, different moderator effects were tested in a sample of 622 workers (from 9 different organisations) by means of the Moderator Median Split Analysis from Jaccard,Turrisi, and Wan.

The results showed that both Growth Need Strength and Self-efficacy presented significant moderator effects. Moreover, the combined effect of these variables was bigger than the effect of each variable individually. We concluded that it is relevant to incorporate the Self-efficacy construct to the pattern of motivational diagnosis of the Task Characteristics Model.

Key words: Self-efficacy, Internal Motivation, Work Adjustment.

La motivación constituye un proceso central en la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, así como en la Psicología en general; por ello no ha decrecido el interés que suscita tanto entre los teóricos, como entre los profesionales. Como apunta Rousseau (1997), en su revisión publicada en el Annual Review of Psychology, bajo el título de “Comportamiento organizacional en la nueva era organizacional”, uno de los nuevos focos de interés, es la autodirección (self-management). Para dicho autor, dentro del actual contexto laboral caracterizado por su alta complejidad e incertidumbre, está cobrando una especial atención el estudio de los mecanismos de aprendizaje y control de procesos cognitivos reguladores de la adquisición de habilidades, la automonitorización del progreso, y la autoadministración de refuerzos. Dentro de este contexto de interés renovado por la autodirección, y el autorefuerzo, resulta especialmente relevante el estudio de la motivación interna.

Como señala Thierry (1998), cualquier teoría motivacional, puede ubicarse en un plano definido por dos dimensiones, o ejes: contenidos-procesos y refuerzos-procesos cognitivos. La primera dimensión supone centrarse en que motiva (contenido) o en cómo se motiva (proceso), mientras que la segunda dimensión implica enfatizar, como desencadenantes de la motivación, los factores externos (refuerzos) o internos (cogniciones). Las aproximaciones clásicas a la motivación interna, tienden a centrarse en los contenidos (en que factores son los que dan lugar a que una persona se automotive), y en los procesos cognitivos (motivación desencadenada interna o intrínsecamente).

Principales teorías explicativas de la motivación interna
De acuerdo con la propuesta de Kanfer (1994) existen tres grupos de teorías que tratan específicamente la motivación interna, en función del motivo intrínseco (contenido) que consideran como desencadenante principal del proceso motivacional:

1. Teorías que ponen su énfasis en motivos tales como la curiosidad, la evitación de la incongruencia, o la evitación de la discrepancia. Este conjunto de teorías comparte el presupuesto, enunciado por Berlyne (1960), según el cual la conducta exploratoria es efecto de la necesidad que tiene todo ser humano de mantener un nivel óptimo de activación, o por Scott (1966), que postula que todo individuo está motivado por mantener su nivel característico de activación. De acuerdo con ambas explicaciones, si la estimulación ambiental que actúa sobre un individuo da lugar a que la activación experimentada se desvíe significativamente de su nivel optimo o característico, dicho individuo tenderá a realizar conductas tendentes a modificar este nivel de activación y devolverlo al nivel inicial. Gardner y Cummings (1988), aplican esta teoría al estudio de la motivación en contextos laborales, concretamente dentro del campo de diseño de puestos.

2. Teorías que se centran en motivos tales como la competencia, la maestría o dominio, la eficacia, y el reto. White (1959) postula que todo ser humano está impulsado por la necesidad de dominar su entorno, de sentirse competente para manipularlo y conocer que consecuencias tendrán dichas manipulaciones. A esta necesidad básica la denominó motivación de eficacia. Dadas las dificultades para contrastar empíricamente esta formulación, tanto Harter (1978) como Yarrow, McQuiston, MacTurk, McCarthy, Klein y Vietze (1983) la concretan definiendo conjuntos de conductas específicas y observables (por ejemplo, para Yarrow y otros, 1983, la motivación de eficacia se manifiesta a travís de conductas como atención, exploración, o persistencia en conductas dirigidas a metas).

3. Teorías que enfatizan los motivos de control personal y autodeterminación. De Charms (1968)
postula que, cuando un individuo percibe que su conducta es resultado de su propia elección, la valora positivamente. Por el contrario, si percibe que responde a condicionantes externos, tanto su conducta como las consecuencias serán menos valoradas. En el primer caso se produciría la motivación interna, mientras que en el segundo sería externa. Lepper, Greene y Nisbet (1973), en experimentos de laboratorio, hallaron que los sujetos que obtenían un refuerzo externo por realizar una tarea que les resultaba interesante (como es resolver rompecabezas) eran los que menos tiempo dedicaban a dicha tarea más tarde, durante su tiempo libre. Como explicación a dicho fenómeno plantean que cuando la conducta se ejecuta para conseguir a cambio una recompensa el sujeto atribuye su conducta a razones extrínsecas, mientras que cuando no recibe recompensas se considerará a sí mismo motivado intrínsecamente. Deci (1971), ante este mismo
fenómeno, propone que la motivación intrínseca y la extrínseca siguen mecanismo opuestos, de modo que el incremento de una de ellas implica la reducción de la otra. En trabajos posteriores Deci y Ryan (1985, 1987) extienden esta teoría, señalando que los individuos dotan de significado funcional a los factores de contexto: sólo cuando el sujeto perciba que el contexto apoya la autonomía, experimentará autodeterminación (es decir, será el mismo quien decidirá llevar a cabo la conducta) y se sentirá competente (esto es, percibirá que controla su propia conducta)desencadenándose, en consecuencia, la motivación interna.

Integración de las teorías de la motivación interna en el contexto laboral
Para integrar estos tres conjuntos de teorías en un mismo marco de trabajo, nos parece interesante recurrir al modelo de las características de las tareas de Hackman y Oldham (1974, 1980). De un modo resumido, dicho modelo plantea que existen cinco características de las tareas, denominadas dimensiones centrales (la importancia de las tareas, la exigencia de destrezas variadas, la identidad de la tarea, la autonomía, y la retroalimentación o feedback proporcionado por el propio desempeño de la tarea). Características que constituyen el potencial motivacional del puesto y que llevan a experimentar a quien las desempeña un conjunto de estados psicológicos críticos (la percepción de que el trabajo desempeñado es significativo, el sentimiento de responsabilidad sobre el mismo y el conocimiento sobre los resultados de su ejecución). La vivencia de estos tres procesos psicológicos determina que el trabajador se sienta motivado intrínsecamente.

Además, el modelo de las características de las tareas mantiene que existen tres factores que actúan como moderadores de las relaciones causa-efecto señaladas. Para que éstas se desencadenen, es necesario que:

el trabajador posea suficientes conocimientos, habilidades y/o destrezas para aspirar a un buen desempeño, que se encuentre satisfecho con factores extrínsecos, tales como la paga, la estabilidad en el empleo, los compañeros, etc., y que presente una elevada necesidad de autorrealización (ver figura 1).

Dimensiones centrales
- Importancia de la tarea
- Exigencia de destrezas variadas
- Identidad de la tarea
- Autonomía en la ejecución
- Retroalimentación

CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA FACTORES MODERADORES
- Capacidades para desempeñar el puesto
- Satisfacción con factores extrínsecos
- Necesidad de autorrealización

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS
- Percepción de significatividad

- Sentimiento de Responsabilidad

- Conocimiento de Resultados

(potencial motivacional del puesto)

Figura 1. Modelo de las características de la tarea, de Hackman y Oldham (1974, 1980).

Para Kanfer (1990), se trata básicamente de una teoría de autodeterminación por el papel central que juegan los estados psicológicos críticos como desencadenantes de la motivación interna. Para esta autora, la responsabilidad, representaría la autodeterminación y control personal percibido por el trabajador.

Por otro lado, como argumentan Kulik, Hackman y Oldham (1987), el modelo de las características de las tareas puede interpretarse como un modelo de ajuste persona-puesto, ya que la motivación interna se desencadenará si existe ajuste entre las oportunidades que proporciona el propio contenido del trabajo para demostrar el nivel de competencia de su ocupante y la necesidad de autorrealización de este. Esta interpretación, lo ubicaría entre las teorías centradas en la competencia personal.

Finalmente, aunque las teorías de la activación pertenecen a otro plano, ya que suponen una perspectiva más biológica propia de la fisiología o la ergonomía, autores como Fox y Feldman (1988), proponen entender el potencial motivacional (índice resumen de las cinco características de las tareas), como un índice de la estimulación experimentada por el trabajador; estimulación que desencadenará modificaciones en los niveles de activación. Para probar esta propuesta, dichos autores desarrollan un índice de atención relacionada con la actividad, como medida del nivel óptimo de actividad, y lo evalúan como un sustituto de los estados psicológicos críticos.

Otras teorías vinculadas con la motivación interna: teorías de la autorregulación
Por otro lado, este enfoque de teorías de la motivación interna puede ser enriquecido con otras aproximaciones motivacionales, que no se centran exclusivamente en motivos intrínsecos, sino más bien en constructos (objetivos, intenciones); es decir, más en el proceso que en el contenido. En este sentido cabe destacar las teorías que Kanfer (1994) cataloga como teorías de la autorregulación (self-regulation), y entre ellas, la Teoría Social Cognitiva, de Bandura (1977, 1986), y la Teoría del Establecimiento de Metas, de Locke y Latham (1990).

Las teorías de la motivación interna y las de la autorregulación, no son directamente comparables ya que las primeras, se centran en los motivos que desencadenan la motivación (son teorías distales, por basarse en efectos indirectos sobre la acción), mientras que las segundas tienden a centrarse en el proceso que gobierna el impacto que las metas tienen sobre la conducta (se trataría de teorías proximales, al estudiar constructos y mecanismos que controlan el inicio y la ejecución de las acciones). No obstante, como concluyen Karniol y Ross (1996) de las investigaciones donde se compara la efectividad motivacional de metas inmediatas y a largo plazo no se puede afirmar que un conjunto de teorías sea superior al otro. E incluso a pesar de las dificultades derivadas de partir de enfoques diferentes, diversos conceptos e hipótesis de las teorías de autorregulación han transcendido al estudio de la motivación interna y viceversa; pues, como tambiín señala Kanfer (1990), las teorías distales y proximales, generan conocimientos complementarios sobre el sistema motivacional.

Centrándonos en las propuestas de Bandura (1982, 1986) sobre la motivación interna, cabe destacar que las expectativas de autoeficacia, desencadenan un incremento de la misma. Este planteamiento cuestiona y extiende la formulación de Deci y Ryan (1987), ya que los incentivos no se limitarían a desencadenar la motivación interna a través de la dicotomía control-información, también podrían desencadenarla al constituir un desafío para el individuo. En este sentido, Harackiewicz y sus colaboradores (1985, 1987) comprueban que la información objetiva, después de realizar una actividad, incrementa la autoeficacia y el interés de todos los sujetos que han participado en el experimento (esta situación experimental de evaluación, sería la típica donde el individuo debería sentirse controlado, y por tanto, debería disminuir su motivación interna).

Por lo que respecta al modelo de Locke y Latham (1990), donde la autoeficacia es entendida en los términos idénticos a los propuestos por Bandura (1977, 1986), se postula que esta es un moderador del efecto que las situaciones retadoras, generan en el desempeño del trabajador. Por tanto, no son las competencias o capacidades reales del individuo, sino el modo en que las percibe, un potencial moderador del impacto que las situaciones retadoras ejercen sobre el desempeño laboral.

Ambas propuestas podrían integrarse en el mismo modelo expuesto como marco global de las teorías clásicas de motivación interna (Modelo de las características de las tareas), al remplazarse la variable moderadora conocimientos, habilidades y destrezas por el modo en que estas son percibidas (autoeficacia). De esta forma, se obtendría un modelo motivacional de mayor alcance (aportaciones de contenido y de proceso), y mayor coherencia interna (al ser todas las variables de la misma modalidad: percepciones del trabajador).

Objetivo e hipótesis
El objetivo del presente trabajo es poner a prueba el Modelo de las Características del Trabajo de
Hackman y Oldham (1974, 1980), introduciendo la autoeficacia como variable moderadora de las relaciones entre el contenido o características del trabajo y la Motivación Interna de quien lo desempeña.

Para facilitar la validación del Modelo y posteriores interpretaciones, agrupamos las cinco características del trabajo en un indicador resumen denominado “Complejidad” (Dunham y otros, 1977; Aldag y otros, 1981; Drasgow y Miller, 1982; Stone y Gueutal, 1985; Fortea, 1998).

De acuerdo con los postulados del Modelo original, la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización (INA) del trabajador presentará efecto moderador o modulador si: A0 la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), es significativamente superior para los sujetos de alta INA, frente a los de baja INA. (Hipótesis 1)

Análogamente, el efecto moderador de la Autoeficacia quedará demostrado sí:
B0 la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), es significativamente superior para los sujetos de alta Autoeficacia, frente a los de baja Autoeficacia. (Hipótesis 2).

Además, sí ambas variables presentan efecto moderador, cabe la posibilidad de que estos efectos fueran acumulativos. Es decir, los mejores resultados del modelo se obtendrán por aquellos trabajadores que presentando alta Necesidad de Autorrealización, a la vez presenten una alta Autoeficacia; y viceversa (peores resultados con los de baja Necesidad de Autorrealización y Autoeficacia). Fortea (1998), encuentra este efecto moderador interactivo entre la Necesidad de Autorrealización y la Satisfacción Extrínseca. Por tanto, cabría esperar que: C) la varianza explicada de la Motivación Interna a partir del contenido del trabajo (Complejidad), será significativamente superior para los sujetos de alta Necesidad de Autorrealización y alta Autoeficacia, frente a los de baja Necesidad de Autorrealización y baja Autoeficacia. (Hipótesis 3).

METODOLOGÍA
Sujetos
La muestra total del presente estudio, se compone de 622 trabajadores, procedentes de 9 organizaciones diferentes: 5 organizaciones del sector público, (abarcando tanto administraciones de ámbito local, como estatal) y 4 empresas privadas (empresas industriales de los sectores cerámica y metal). La edad de los sujetos está comprendida entre 17 y 63 años, con una media de 36,75 años. El 62% de la muestra no supera la cota del graduado escolar, nivel en que se sitúa la moda y la mediana. En cuanto a la antigüedad en el puesto de trabajo, oscila desde unos pocos días hasta 34 años, con una media de 6,93 años.

Procedimiento de recogida de los datos.
Los datos fueron recogidos desde finales de 1995, hasta principios de 1997, como parte de un proyecto de investigación más amplio, cuyo objeto era el “análisis del impacto de las nuevas tecnologías en la calidad de vida laboral, en la empresa valenciana”. Para ello se empleó un cuestionario, contestado por los propios trabajadores durante su jornada laboral, ante la presencia de dos investigadores que atendían personalmente las dudas y explicaciones adicionales requeridas.

El impreso para la recogida de datos se basó sobre la adaptación del cuestionario JDS de Hackman y Oldham) (1980), desarrollada y publicada por Fuertes, Munduate y Fortea (1996). Con dicho cuestionario se miden las principales variables contempladas en el Modelo de las Características de las Tareas. Dicho cuestionario se complementó con una encuesta de variables clasificatorias, tanto sociodemográficas, como laborales (edad, sexo, puesto desempeñado, etc.), más un tercer bloque de cuestiones relativas al uso de nuevas tecnologías, pertinentes al proyecto de investigación marco.

Variables del estudio.
Todas las variables, excepto la Autoeficacia, se midieron con escalas del JDS: la “Complejidad”, se ha operacionalizado como la media de todos los items que miden las cinco dimensiones centrales o características del puesto; la “Motivación Interna”, con su escala original; y la “Intensidad de la Necesidad de Autorrealización” con la forma B. La Autoeficacia, se operacionalizó mediante dos items desarrollados expresamente para el presente estudio (con una intervalo de respuesta que oscila desde el nivel 1 “muy bajo”, hasta el nivel 7 “muy alto”):

- Indique en qué grado posee las habilidades requeridas en su puesto para “hacer bien” su trabajo.

- En su opinión, ¿Cuál es el nivel de habilidades que actualmente posee?.

RESULTADOS
Propiedades métricas de las variables

En la TABLA 1 puede observarse como todas las variables presentan un ligero sesgo negativo (se
tiende a puntuar alto en todas ellas). En cuanto a la asimetría y la curtosis tienden a aproximarse a cero, reflejando una distribución normal. Únicamente la escala de Motivación Interna presenta una curtosis bastante alta, indicando una curva leptocúrtica (más apuntada de lo normal). No obstante, esta variable sigue una distribución suficientemente normal, con un valor de .0755 (significación de .000), mediante la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov (Lilliefors).

En cuanto a la Fiabilidad o consistencia interna obtenida mediante el procedimiento Alpha de Crombach, todas las escalas presentan valores aceptables (superando el .50). El valor más bajo lo presenta la Autoeficacia (.529), aunque hay que considerar en su favor, que la escala se compone de sólo dos elementos.

En la TABLA 2 se muestran las correlaciones entre las diferentes variables del modelo. Como cabría esperar, la correlación más alta se produce entre la complejidad y la motivación interna (variables dependiente e independiente relacionadas causalmente). Además, las dos variables moderadoras, correlacionan poco con el resto, así como entre ellas (con valores absolutos bajos, si bien significativos estadísticamente, seguramente debido al amplio tamaño de la muestra). De acuerdo con la teoría, la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización es una característica personal asimilable a un rasgo, antes que a un estado, con lo que debe ser independiente de las características ambientales (puesto), y las reacciones ante este (variable dependiente). Dado que ambas variables moderadoras correlacionan muy poco entre ellas el efecto moderador que puedan ejercer ambas no será atribuible a solapamientos entre sí.

TABLA 2.- Intercorrelaciones entre las diferentes variables del modelo

Efectos moderadores.

Para detectar el efecto moderador en el presente estudio, se emplea el “Análisis moderador por
división en dos mitades” (“Moderator Median Split Analysis”, de Jaccard, Turrisi y Wan, 1991). Para ello, es necesario ordenar a los sujetos en función de la variable moderadora, y dividir la muestra, en dos mitades con igual número de sujetos. Después, mediante Análisis de Regresión Jerárquica, se predice la Variable Dependiente, a partir de la Variable Independiente, en ambas mitades. En caso de que haya diferencia entre las predicciones, se puede afirmar que la variable que determina el corte, ejerce efecto moderador.

Para contrastar si la diferencia entre las predicciones, es estadísticamente significativa, se usa una prueba “T” específica:

En esta formula, “j” y “k” indican los parámetros obtenidos en la regresión de cada uno de los dos grupos (mitades) que se desean comparar. “bj” y “bk” son los coeficientes NO estandarizados en ambas regresiones; “SSEj” y “SSEk” es la Suma Cuadrática de Errores (residual) para cada ecuación; “nj” y “nk” es el número de sujetos de cada grupo; y “_X1j” y “ _X1k” es el sumatorio de las puntuaciones en la variable “x”, elevadas al cuadrado cada una de ellas. Los grados de libertad de este estadístico vienen determinados por “nj + nk - 4”.

Papel moderador de la Intensidad de la Necesidad de Autorrealización

Tal como cabría esperar de acuerdo con los postulados del Modelo de las Características de las Tareas, en la TABLA 3 puede observarse como la Necesidad de Autorrealización ejerce un efecto moderador estadísticamente significativo (cumpliéndose la primera de las hipótesis).

TABLA 3.- Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Necesidad de Autorrealización.

En la TABLA 4 puede observarse como al igual que sucedía con la Necesidad de Autorrealización, también la Autoeficacia presenta un efecto moderador significativo, cumpliíndose la 2ª de las hipótesis.

TABLA 4.-Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Autoeficacia.

Cuando se selecciona a los trabajadores que simultáneamente presentan alta Necesidad de Autorrealización y alta Autoeficacia, como se expone en la TABLA 5, se obtienen las mejores predicciones, explicándose un 27,9% de la varianza de la Motivación Interna a partir de la Complejidad (correlación de .53, frente a una correlación de .387 que se daba con toda la muestra –víase TABLA 2-). En cambio, con sujetos de baja Necesidad de Autorrealización y baja Autoeficacia tan sólo se explica un 4,9%, descendiendo la correlación entre ambas variables a .235. Por tanto, también se cumple la tercera de la hipótesis.

TABLA 5.-Ecuaciones de Regresión para analizar el papel moderador de la Autorrealización y la Autoeficacia conjuntamente.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
A pesar de la amplia tradición del modelo de Hackman y Oldham y el gran volumen de investigación que ha suscitado, no existen estudios publicados que analicen el papel moderador de los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, (seguramente porque no se miden con el JDS). En el presente trabajo, operacionalizando dicha variable como la “Autoeficacia” percibida por el trabajador, se ha encontrado el efecto moderador previsto: es con los trabajadores de mayor Autoeficacia, con los que mayor porcentaje de la motivación interna se predice a partir de la complejidad del trabajo.

Aunque hay que ser conscientes de que el resultado obtenido en el presente estudio, no supone más que una primera evidencia a favor, (siendo necesaria mayor investigación confirmatoria del mismo, para extraer conclusiones al respecto), cabe sugerir dos posibles repercusiones:

1. Aunque Kulik y Oldham (1988) mantienen que para medir los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, es indispensable desarrollar un instrumento concreto, para cada puesto particular, donde lo ideal sería desarrollar cuestionarios que empleen técnicas escalares, basados en estándares fijados para cada puesto particular (consultar al respecto De Quijano, 1992, 1994); en el presente trabajo, los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, se han operacionalizado, a través de muy pocos elementos, aplicables a cualquier tipo de puesto (una medida precisa de estas características, podría integrarse en el JDS).

2. Con la operacionalización de los “Conocimientos, Habilidades y/o Destrezas”, realizada en la presente investigación, se abre una vía para integrar en el Modelo de las Características de las Tareas, aportaciones procedentes de las teorías motivacionales de la Autorregulación, tales como la de Bandura (1977, 1986), y Locke y Latham (1990).

Por último señalaremos que futuras investigaciones para avanzar en el estudio aquí presentado, deberían desarrollar dos aspectos fundamentales:

1. La operacionalización de la Autoeficacia. Por limitaciones del proyecto marco donde se recogieron nuestros datos, dicha variable fue medida con dos únicas cuestiones. Es necesario desarrollar nuevas medidas de la autoeficacia, específicamente para contextos laborales.

2. Avanzar en el desarrollo del modelo motivacional de partida. En este sentido, como apunta Munduate (1994), el enfoque contingente de Hackman y Oldham (1980), resulta insuficiente, debiéndose complementar con otros factores como el sistema de remuneración, el estilo de liderazgo, la estructura de grupo, etc., con la aspiración de llegar a un diseño contingente de la organización en su totalidad.

En esta línea, cabe resaltar la integración de diferentes escalas del JDS, en instrumentos de evaluación organizacional (Pérez-Quintana, Fuertes y Díaz, 1987), o instrumentos de evaluación
organizacional, que adoptan filosofías similares al JDS (p.e. De Miguel, Fernández-Rios y Rico, 1995; evaluando la representación social organizacional).

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Inteligencia Emocional para el Desarrollo Organizacional

2007-08-18T21:37:00.000-03:00

Título: Inteligencia Emocional para el Desarrollo Organizacional. Aplicación de la primera habilidad práctica: La Auto-conciencia

Autor: Eric Gaynor Butterfield

Fuente: www.monografias.com

Abstract de Taller práctico para directivos y empresarios a cargo de Eric Gaynor Butterfield desarrollado en el mes de Septiembre del 2005 – http://www.theodinstitute.org/

Los directivos y ejecutivos de empresas así como los empresarios dentro de las distintas culturas latinoamericanas, han comenzado a reconocer cada vez más y más que las “ciencias blandas” y la inteligencia emocional” pueden hacer la diferencia en su negocio. Y uno de los problemas que usualmente nos plantean tiene que ver con como implementar y poner en práctica cada una de las cinco inteligencias prácticas a que hace referencia Daniel Goleman (“La Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995).

Algunos directivos del mundo corporativo se encuentran sorprendidos ante el hecho de que existe una cierta “secuencia” que debe seguirse para una aplicación efectiva de la inteligencia emocional en las organizaciones. Y como dicha secuencia se inicia con la “auto-conciencia” tanto los directivos como los empresarios es muy común que se sorprendan y vean que la motivación se encuentra relegada a la tercera posición. Como en su inmensa mayoría son personas que se caracterizan por ser preactivos, percibir que el control (locus of control) está más bien en sus manos que en la de otros, y que dedican muchas de sus horas y energías hacia iniciativas ligadas con la acción, muchos de ellos perciben a la auto-conciencia como una etapa que podrían llegar a saltear.

Acaso ¿Quién no cree o percibe que está en control de sí mismo? ¿Quién es el directivo o empresario que piensa que no controla su vida y sus acciones dentro de su propio negocio? Algunos directivos y empresarios nos han destacado – al compartir con ellos las habilidades prácticas – que la auto-conciencia parece ser útil para aquellos ligados con la filosofía, pero que les parece poco útil para quienes “tienen que alcanzar resultados rápidamente con un mínimo de recursos”.

Daniel Goleman ha realizado un voluminoso trabajo de recopilación relacionado con las ciencias blandas, las ciencias del comportamiento. Su exhaustivo trabajo ha sido volcado en la obra mencionada anteriormente que se ha caracterizado por la inmensa cantidad de compradores que ha tenido, la que no siempre se ha acompañado por una inmensa cantidad de lectores. Y a los directivos corporativos y empresarios – propietarios, en general les ha parecido una obra “interesante” pero que no siempre es de ayuda en cuanto a sus implicancias prácticas. Un alto directivo nos dijo que “alguien debe realizar el puente que es necesario para unir las concepciones de Goleman con las necesidades que tienen las empresas para alcanzar sus propios objetivos”.

Mucho del importante éxito alcanzado por Daniel Goleman dentro del mundo de las empresas (Johnson & Johnson Corp., entre otros) al elaborar su marco conceptual encuentra sus sustento en el trabajo de muchos notables expertos e investigadores de las ciencias del comportamiento. Así mismo acude a una selección de variables principales a los cuales se les ha dado una amplia cobertura dentro del mundo de los negocios, principalmente dentro de los Estados Unidos de Norteamérica, como es el caso de: motivación, liderazgo, participación, importancia del “afecto”, trabajo en grupos, entre otros.

El lector interesado puede encontrar en la página http://www.gestiopolis.com/ una nutrida bibliografía y también contenidos relacionados directamente con las variables arriba destacadas, dentro de la sección de Desarrollo Organizacional.

Son muchos los autores que han centrado su interés en aspectos relacionados con la auto-conciencia dentro de las Ciencias del Comportamiento como es el caso de Chris Argyris, Jack Gibb y J. Luft entre otros. Los trabajos en materia de T-groups y sensitivity training desarrollados bajo la iniciativa de National Training Labs en la década de los 50 y 60 del siglo pasado han tenido mucho que ver con conocerse a sí mismo y con conocer a otros.

Daniel Goleman pareciera sugerir que si todos nos detuviéramos por un instante en este mundo tendríamos entonces un enorme poder de transformación en nuestras propias manos. El lema: “Para que el mundo sea impulsado hacia dimensiones y niveles superiores, solamente hace falta que, por un momento, todos nos detengamos”, parece cobrar plena vigencia dentro del marco de referencia de Daniel Goleman. Sin el requisito de conocerse a sí mismo no tiene mucho sentido – para este autor – pensar en impulsarnos.

La importancia de la auto-conciencia cobra especial vigencia dentro de un mundo donde la tradición ha dejado lugar a las transiciones y donde ésta última ya se ha visto superada por las transformaciones. Hace un par de siglos atrás los cambios eran más bien lentos en cuanto a su impacto sobre el comportamiento de las personas, y comenzaron a acelerarse a partir de la Revolución Industrial. Las consecuencias prácticas de la revolución industrial y de la revolución organizacional hizo necesario el desarrollo de una profesión que algunos han preferido llamar como consultor, mientras que otros han mostrado preferencia por el desarrollado de una profesión especializada en los cambios organizacionales, la que ha surgido a mediados del siglo pasado bajo el nombre de Profesión de Desarrollo Organizacional. Dentro de ésta incipiente disciplina Robert Golembiewski (“Ironies in Organization Development”; New Jersey: Transaction Publishers – 1990) destaca que existen tres principales tipos de cambio posibles.

Tenemos como primer tipo de cambio al cambio Alpha que tiene que ver con un progreso de tipo “constante”; el autor señala que bajo esta situación tanto las variables como los métodos de medición se mantienen sin cambios. Como segundo tipo de cambio emerge el cambio Beta que tiene que ver con algunos progresos de tipo variable; bajo esta situación se modifican tanto las variables como los métodos de medición. Como ejemplo podemos destacar las cosas que suceden en “un segundo ciclo” como resultado de iniciativas de cambio adoptadas en un primer ciclo. Golembiewski sugiere un último tipo de cambio que recibe el nombre de Gamma que se caracteriza por el hecho de que adicionalmente al cambio Beta se produce un cambio transformacional; esto implica un salto cuántico.

Estamos ahora frente a un tipo de cambio paradigmático donde las personas y las organizaciones no pueden actuar más de manera incremental y tampoco pueden quedarse totalmente quietas puesto que se trataría de un caso de “paralización paradigmática”. Se está ante la existencia de una alteración del orden existente más allá de su propia concepción. Para ser exitoso en este tipo de situaciones es necesario desarrollar la habilidad de auto-conciencia; lo que sucede fuera de nosotros y lo que sucede dentro de nosotros ya yo nos resulta suficiente para seguir vivos y creciendo tanto para el individuo como para la organización.

En los inicios de “la organización” como mecanismo productivo el enfoque privilegiado era el de Frederick Taylor basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros que tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando la atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo uso del cuerpo del trabajador. Henry Ford ha sido conocido por su frase donde destaca la no-necesidad de tener en cuenta lo que el trabajador tenía en su cabeza (en realidad es en su mente) al manifestar que “Yo pido solamente un par de buenos brazos y piernas y resulta que me viene una persona completa”. El hombre podía y también debía trabajar y operar con un grado de eficiencia cercano al de la máquina o por lo menos complementándose como una pieza de la máquina. Años más tarde el movimiento conocido bajo el nombre de relaciones humanas mostró que esta concepción resultaba insuficiente para manejar el mundo de los negocios a lo que debe agregarse la concepción cognitiva que privilegiaron James March y Herbert Simon en su tratado de “Organizaciones” (Wiley & Sons – 1958) donde priorizan el aspecto relacionado con la toma de decisiones. Pero aún nadie nos hacía ver – ni tampoco nos hablaba – de la importancia de la auto-conciencia.

A estas alturas las organizaciones empezaron a privilegiar un tipo de personas en particular: eran los Profesionales. Se caracterizaban por ser personas Diplomadas en Universidades, que contaban con una especialización en particular. Y esta particular especialidad estaba directamente vinculada con el tipo de arreglo organizacional “por nicho vertical”. Hacía falta contar con Contadores Públicos y Lic. en Administración para hacerse cargo de departamentos como Contraloría y Administración en las organizaciones. Los Ingenieros serían responsables de las áreas de Producción y Fábrica y los Abogados conformarían parte del grupo que conforma el Departamento Legal.

Las ventas estarían a cargo de profesionales que integrarían los departamentos de Comercialización, y así, de a poco, los Profesionales Diplomados se irían ubicando en los puestos de gerencia y dirección en las organizaciones. Incluso para ingresar a una “corporación” resultaba indispensable contar con una Profesión Diplomada y los profesionales que recién ingresaban veían como eran expulsados de las empresas muchos no-Diplomados.

Incluso algunos autores como es el caso de Victor Thompson, llegaron a mostrar como las distintas profesiones podían colisionar entre sí, y en particular aquellos que sacaban orgullo del ejercicio de su profesión respecto de la persona que se ubicaba en la cúspide de la organización.

Las organizaciones necesitaban que lo que los directivos tenían en sus mentes como estrategias pudiera ser implementado por los profesionales en los cuerpos gerenciales, quienes serían responsables de instruir a los de abajo respecto de qué procedimientos puntuales debían ellos seguir. Pero así como toda concepción nueva tiene un principio, también le llega su fin.

La tecnología informática a través de su sistema binario hace menos importante la existencia del profesional Diplomado; los programas (ver nuevamente March & Simon – ya citado) llevados a la práctica a través del sistema binario (0 y 1) resultan ser la predilección principal de los hombres de negocios. Las decisiones son a partir de allí de tipo “programadas”; no es quien está en la cúspide de la empresa quien decide sino más bien un programa previamente diseñado. Y la función de los profesionales diplomados comienza a perder vigencia. Más adelante las re-ingenierías comenzarían a mostrar que justamente son las posiciones intermedias de la organización, las que dejan de ser tan necesarias como lo eran hasta esos momentos. Tanto en la sociedad en su conjunto como dentro de las organizaciones, la clase “media” deja de tener la presencia importante que tenía hasta esos instantes.

Las personas que “quedan” dentro de la organización tienen que Actuar. Y actuar rápido. Como lo manifestara un alto directivo de una empresa de servicios: “Los ejecutivos deben tener en cuenta que el nombre que le hemos dado (de ejecutivos) tiene que ver con el hacer y no tanto con el pensar”. Y esta frase se ha generalizado a nivel mundial a partir de la globalización al haberse expandido e instalado la frase “Se piensa globalmente y se actúa localmente”. Las personas dentro del mundo corporativo que se instala en la metrópoli son las que habrían de decidir lo que sucede en las filiales; y los responsables de las filiales tendrían que poner foco especialmente en la ejecución.

Es por ello que no nos resulta sorprendente cuando dentro del mundo organizacional y empresarial en los distintos países latino-americanos, que los ejecutivos y directivos – como así también algunos empresarios, como es el caso de los franquiciados – se sorprendan ante la importancia que puede llegar a tener dedicar tiempo a conocerse a uno mismo y a conocer a los demás. La auto-conciencia no les parece tan relevante, por lo menos a la luz de los problemas que ellos mismos confrontan diariamente.

Sin embargo si tenemos en cuenta la importancia de la Inteligencia Emocional y que esta es definida como la “Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones propias como las de otros” (Daniel Goleman – “Emotional Intelligence”; Bantam Books – 1995), sale a la luz que el conocimiento – tanto propio como de lo que sucede alrededor nuestro con otros – es de vital importancia. Ahora sí, resulta evidente y hasta obvio, que el expertise “profesional”, aunque necesario, no resulta suficiente. Las profesiones habían llegado a la cúspide dentro del mundo organizacional y de allí en más serían “otros” factores los que impulsarían a los diplomados hacia la cúspide.

La auto-conciencia como primera habilidad práctica nos hace pensar respecto de lo que sucede con nosotros a nuestro alrededor. Al tratar de comprender la interacción entre el individuo y la organización donde trabaja, algunos expertos sugieren que la empresa no le ha de permitir el pleno desarrollo a sus participantes organizacionales (Chris Argyris; 1961). Y un trabajo original en inglés del Dr. Donald W. Cole que fuera luego editado en español teniendo como co-autor a Eric Gaynor Butterfield (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional; The Organization Development Institute International, Latin America – 2003) muestra cuan importante es estar atento a las múltiples señales que están presente en las actividades diarias de las empresas. Los profesionales tienden a estar atentos a lo que podemos llamar las “señales cognitivas” pero, desafortunadamente para ellos, las mismas no son suficientes.

Cuando en la empresa se decide establecer un objetivo de ventas pareciera que fuera una señal inequívoca, cien por ciento cuantificable y que pone todo en manos del “receptor” como responsable final de alcanzar dicho “objetivo”, que, paradójicamente pareciera ser objetivo. Pero en realidad esa responsabilidad de alcanzar un objetivo cuantificable no resulta ser tan claro como pareciera; asignar un objetivo al receptor del mismo y hacerle responsable de alcanzarlo no siempre resulta tan claro y específico.

En primer lugar el objetivo de ventas debe ser alcanzado por la gerencia de ventas con personal que no siempre él mismo ha contratado; muchos psicólogos han participado del proceso de selección de su personal. En muchas ocasiones ha recibido traslados de personal de ventas que provenían de otros departamentos.

Asimismo la publicidad de los productos y servicios a comercializar por lo general están en manos de la gerencia de marketing y la publicidad que hace la empresa no sigue entonces las directivas del gerente de ventas. Y ni que hablar de cómo se configuran los productos y servicios y el delivery de los mismos; la eficiencia de los mismos está también fuera de las manos del gerente de ventas. Por lo tanto el objetivo de la dirección que pareciera “estar claro” al haberse establecido que debe alcanzar un volumen de ventas X, en la realidad no es necesariamente así.

Algo que pareciera ser totalmente “racional” como es un objetivo de ventas, no necesariamente lo es. Sin embargo la dirección de la empresa al haberlo establecido está convencida que la aceptación de la meta de ventas de parte del gerente deja bien en claro lo que éste necesita para funcionar; pero el gerente de ventas en el desarrollo de las actividades diarias de su área pronto comienza a aprender que “no tiene el necesario control sobre las ventas” como se suponía que lo tuviera.

Estar atento a estas señales no-cognitivas puede determinar el éxito de la gestión del gerente de ventas como así también su posible – o no - expulsión de la posición. Por lo tanto, los objetivos de ventas que se establecen desde la cúspide, no son tan objetivos como pareciera y ha de ser importante que el gerente pueda identificar que señales (emocionales, entre otras) están presente que le han de servir de alerta.

Algo similar sucede con los diálogos y las conversaciones que mantenemos entre las personas. Muchas veces pensamos que “lo que nosotros decimos” está claro para la otra persona y no estamos totalmente conscientes de que nuestra manifestación puede ser equívoca. Mi nieto Bennie (Benjamín von Keisenberg) de 5 años, estando enfermo ha sido llevado al médico por su mamá.

Después de su revisión por el médico – que tuvo que ver con un dolor de garganta que tenía dentro de un estado de malestar gripal general – lo que implica naturalmente que se sacara la camisa y fuera auscultado, el médico dio por terminado la revisación y manifestó: “Ya está; puedes terminar de vestirte”. Para la mamá – y por supuesto también para el médico - el mensaje estaba suficientemente claro; tenía que ayudar a Bennie a vestirse. Pero pareciera que no “le pasaba lo mismo” a Bennie, pues el le respondió al médico: “Como que ya está: A mí me sigue doliendo la garganta”.

Dentro del mundo corporativo se dan muchos mensajes que pareciera que fueran cognitivos y claros; pero esto no es siempre tan claro. Otro ejemplo claro respecto de las consecuencias disfuncionales que están presente en las conversaciones tiene que ver con el caso que ya hemos visto anteriormente – Taller Introductorio de Inteligencia Emocional – en relación con lo que sucedió con el acorazado noruego que daba órdenes en el medio de una densa neblina para que el “otro” desviara su rumbo, para finalmente darse con la sorpresa de que el “otro” no se desviaría pues era el responsable de un faro.

Las personas en las organizaciones no son totalmente conscientes “de lo que sucede” como resultado de lo que hacemos. Este es uno de los motivos por los cuales los procesos de aprendizaje no son fáciles dentro del mundo de las empresas. La forma de transmisión de la información tiene mucho que ver con el cumplimiento en la tarea.

Por muchos millones de años las distintas especies – y entre ellas la especie humana – han estado y siguen aprendiendo como resultado de cómo se les muestra. Y no necesariamente a través de las palabras. Para ello deseamos compartir un hecho interesante. Un mono que se encontraba aislado en una isla – en realidad era una mona – acostumbraba a comer su alimento el que llevaba consigo arena y otros elementos. Un día aprendió que podía lavar su comida en el agua que rodeaba la isla y de allí en más siguió lavando su alimento que ya no tenía arena u otros elementos. Este ha sido un aprendizaje interesante e importante, pero lo que mas nos ha sorprendido ha sido el hecho de que monos que estaban en otra isla y que no tenían contacto directo con la mona puesto que no podían trasladarse de isla a isla, comenzaron muy pronto a ver las ventajas de lavar sus comidas y limpiarlas antes de comerlas.

Durante los últimos años las personas asociamos el aprendizaje con el sistema educativo, sus escuelas, colegios, institutos y universidades donde se ha privilegiado la instrucción a través de las palabras. Quizás debiéramos tener en cuenta que están a nuestra disposición otras opciones. Ahora el ejemplo no tiene que ver con otra especie animal – como ha sido el caso de la mona arriba descrito – sino con totalmente otra especie distinta de la animal. Más puntualmente árboles que pertenecen al sistema vegetal. Pareciera que al haberse orientado las personas a las conversaciones y diálogos cognitivos le han estado prestando cada vez menos importancia a otras efectivas formas de transmisión, que a veces se manifiestan a través de distintas señales.

En la publicación del “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” del mes de septiembre de 1995, Eric Gaynor Butterfield destaca un caso interesante: “Con el propósito de ilustrar sobre la importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la importancia de la misma), mencionamos un experimento realizado recientemente por un investigador (Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad: Dora Fried Schnitman, Paidós – 1994), donde los participantes no son seres humanos y sin embargo contaban con un eficaz sistema de transmisión de información.”

“En este experimento realizado por científicos “sádicos” se quitaron todas las hojas de un árbol para estudiar su comportamiento. La reacción del árbol fue previsible: empezó a segar savia más intensamente para reemplazar lo más rápidamente posible las hojas que le habían sacado. Y también segregó una sustancia que lo protege contra los parásitos. El árbol había comprendido muy bien que era atacado por un parásito, solo que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad había sido atacado por el “parásito humano”.

Pero lo más interesante y revelador es que los árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido!” Los humanos vamos a tener que recapacitar – más de una vez – respecto de la calidad de nuestra conciencia de lo que está sucediendo, y posiblemente, hacerlo mucho antes de actuar. Y además debemos pensar en las consecuencias para el otro de algo que nos sucede o de algo sobre lo que actuamos. Que señales transmitimos y cómo lo hacemos ha sido en gran medida relegado a segundo plano como consecuencia de privilegiar la comunicación hablada. Las jirafas en Sudáfrica suelen alimentarse con los pequeños y jóvenes brotes de hojas de un árbol; y es interesante aprender que los árboles que están en la siguiente dirección – teniendo en cuenta la misma dirección del viento que opera como medio de señal y transmisión – comienzan a generar una savia que le resulta anti-atractiva a la jirafa para des-estimularla en su acción.

Debemos recordar que la auto-conciencia debe estar dirigida hacia la detección de las emociones pues éstas son el lenguaje más eficiente que ha creado la naturaleza. Y que las señales tienen que ver con:

1. información sobre nosotros mismos;
2. información sobre otras personas;
3. información sobre determinadas situaciones.

¿Cuán conscientes son los directivos, gerentes y ejecutivos organizacionales para aprender respecto de sus enojos, miedos, alegrías y eventuales estados depresivos? Es importante aprender respecto de ello puesto que la distinción entre los mismos nos puede llevar a una pelea, a huir, a comprometernos o a aislarnos, respectivamente.

Y además debemos tener en cuenta como hemos “archivado” la información (emocional) puesto que es importante visualizar como muchas de nuestras acciones se han de ver motorizadas como consecuencia de cómo hemos guardado la imagen.

En el Taller de “Inteligencia Emocional y Desarrollo Organizacional” hemos explorado una manera en que podemos llegar a aprender respecto de nosotros mismos. La Profesión de Desarrollo Organizacional ha estado vinculada a lo que se conoce bajo el nombre de “johari window”. La “ventana de Johari” es un desarrollo de Joe Luft y Harry Ingham que puede resultar de suma utilidad para los directivos, ejecutivos y gerentes organizacionales y empresariales que han de estar en condiciones de alertarse respecto de las dificultades que están presentes en la comunicación entre las personas.

Las interacciones dentro de las empresas son cotidianas y frecuentes y además tienen la característica de que muchas de ellas se mantienen dentro del mismo grupo de pertenencia mientras que también existen con “otros de afuera”. Luft e Ingham sugieren que la posibilidad de tener conciencia respecto de uno mismo y de otros es solamente una entre 4, es decir en el orden del 25 %.

Vamos a ubicarnos dentro de un modelo donde existen dos variables principales: a. Yo mismo; y b. Los otros. Por otro lado los aspectos relacionados con a. y con b. pueden ser de tipo público o privado, según sean conocidos o no (por mí y por los otros). El primer área es el que los dos autores han denominado como de libre actividad que tiene que ver con “el yo abierto”. Aquí tanto la persona “se conoce” como también “es conocido por otros”.

Otra área estaría conformada por aquellos sentimientos, motivaciones y preferencias que tenemos y conocemos pero que escondemos a otros. La persona conoce sus sentimientos pero el resto las ignora y el nombre que se le ha asignado a este cuadrante es el de “máscara”. Podemos decir que las organizaciones que tienen una tendencia fuerte a definir muy claramente los roles junto con sus denominaciones pueden estar orientando a los participantes organizacionales a adoptar la máscara de la función que ejerce. Es común que aquí – y en especial al inicio de la relación – se oculten aspectos íntimos. Yo los conozco pero los mantengo ocultos para el otro. Muchas personas – hombres - pueden hacer manifestaciones del tipo “odio a mi esposa” en lugar de señalar puntualmente aspectos específicos que se suceden durante la relación que mantienen cotidianamente.

Se sabe que en la mayor parte de las reuniones grupales y entrevistas es mucho el tiempo que dedican ambas partes a conversar “sobre lo menos importante” y lo que tiene menos relación con el objetivo original de la reunión. Hasta es común que se den por terminadas algunas reuniones sin siquiera haber tratado el tema de fondo. Existe un tercer cuadrante donde no nos conocemos pero sí somos conocidos por otros la que denominamos con el nombre de “área ciega”. En esta área se presentan pensamientos, motivaciones, actitudes y preferencias que tenemos pero de los cuales no nos damos cuenta; sin embargo otras personas las reconocen puesto que las revelamos a través de nuestras acciones y de nuestras palabras.

Las personas autoritarias no siempre se reconocen como tales sino que pueden definirse como personas “que están convencidas de que no se les puede dar autonomía al personal” y en su accionar diario bajo el estilo mas bien autoritario no llegan siquiera a observar el malestar de sus subordinados. Operar dentro de esta cuarta área es de sumo riesgo pues es similar a caminar con los ojos vendados.

Finalmente una cuarta área es la que aún no ha sido explorada entre las partes, está guardada en el inconsciente y podemos decir que simplemente es desconocida tanto por nosotros como por el grupo. Se la denomina como el área que tiene que ver con el “Yo desconocido”. Es común que se desconozca lo que exactamente contiene esta cuarta ventana pero lo que sí sabemos es de su misma existencia.

Lucio Anneo Séneca señalaba hace más de 2.000 años que ‘Siempre tenemos ante los ojos los vicios ajenos, y los nuestros a la espalda”. Es por ello que tanto el directivo corporativo como así también el empresario deberían aprender a cultivar esta habilidad antes de actuar. Una manera de describir la Autoconciencia, en términos restringidos, tiene que ver con la habilidad de reconocer un sentimiento o emoción mientras está ocurriendo. Y en el sentido más amplio la auto-conciencia es la capacidad de:

1. Reconocer un sentimiento-emoción mientras está ocurriendo.

2. Advertir (ser concientes) de los pensamientos (juicios, deseos, valoraciones) que se están sucediendo en nuestra mente, en particular si los hay vinculados al sentimiento que estamos experimentando.

3. Reconocer una o más emociones o sentimientos derivados de los pensamientos respecto al primer sentimiento.

Además, y en términos de nuestra personalidad, la Autoconciencia incluye reconocer en nosotros –por la observación y la reflexión- las fortalezas y las debilidades. Este reconocimiento es por sí misma una señal de fortaleza. En la película ‘La Fuerza del Cariño’, un personaje le dice a otro: ‘Su mayor fortaleza es conocer perfectamente sus debilidades’. Y es una frase excelente para describir ese hecho psicológico: el conocimiento de sí mismo ES una fortaleza.

Sin embargo, la autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo que estoy enojado/a, quizá lo esté, pero puede que también esté equivocado/a o esa información sea muy incompleta. Puede que en realidad tenga miedo, esté celoso/a, o que sienta las dos cosas.

¿Cómo hacemos para tener una conciencia exacta de lo que nos está pasando (en el cuerpo) y qué estamos sintiendo (en la mente)?

A esta pregunta responde el principio de la autoconciencia, primer paso de la Inteligencia Emocional, porque ésta sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. Y tengamos presente que nuestros deseos, sentimientos, actitudes, rasgos de personalidad, y conductas forman nuestro universo afectivo.

Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el o los agentes desencadenantes, y cuál es el proceso por el que surge tan poderosa emoción; sólo entonces podremos aprender a aplacarla y a utilizarla de forma apropiada. Para evitar el desaliento y motivarnos, debemos ser conscientes de la razón por la que permitimos que ciertos hechos o las afirmaciones negativas sobre nosotros afecten nuestro ánimo.

Para ayudar a otros a ayudarse a sí mismos, debemos ser conscientes de nuestra implicación emocional en la relación.

La falta total de Autoconciencia es la alexitimia, que significa ‘incapacidad para verbalizar los propios sentimientos’. La razón estriba en que los sujetos que padecen este trastorno son incapaces de ir más allá de las impresiones corporales. Al preguntarles, por ejemplo, lo que habían sentido al morir una persona querida, contestan: ‘un malestar en el estómago’.

Aunque el término autoconciencia alude al esfuerzo paciente y sostenido que hacemos para conocernos y comprendernos todo lo que nos sea posible, incluye la habilidad de escuchar a otras personas que nos reflejan partes de nuestra identidad y de nuestra conducta que no podemos observar (como por ejemplo los mecanismos de defensa).

- Cómo se Integra la Cabeza con el Corazón”

“La persona que no comprende los sentimientos debajo de sus actos no se comprende, en realidad, a sí misma”; Dr. David Viscott

La emoción y la conciencia pueden trabajar juntas, ayudándonos a discernir los rumbos de acción apropiados. Integrar la emoción, la observación y la razón es, realmente, la clave de la Inteligencia Emocional.

Nuestras emociones realizan la primera evaluación de los sucesos. Evalúan los eventos desde el punto de vista de cómo éstos afectan a nuestro bienestar. Así, podemos sentirnos automáticamente tristes, asustados o felices sin haber tenido un pensamiento consciente.

Una vez que tenemos una emoción, necesitamos observar y pensar acerca de ella y del contexto en el que se produce, y decidir qué hacer, si seguir hacia aquello a lo que nos incita, cambiar de dirección, o tratar de transformarla. La conciencia de un estado emocional y su observación constituyen una gran ayuda: proporcionar conocimiento al reino de los sentimientos produce un efecto similar al impacto de un observador en el nivel cuántico de la física, alterando lo que es observado.

Nuestra Inteligencia Emocional implica una integración de muchas voces dentro de nuestro ser: tanto la voz emocional como la racional, tanto las voces generadas internamente como las adquiridas externamente. Es esta integración la que constituye nuestra sensación de quiénes somos y nos proporcionan la mejor guía para una vida sana.

Porque la finalidad de la Inteligencia Emocional es que manejemos concientemente nuestras emociones, para que ellas no nos manejen a nosotros. Tengamos presente que las reacciones frente a nuestras emociones pueden mantenernos distanciados de nosotros mismos.

Por último, la Autoconciencia está también estrechamente ligada a la Empatía, porque cuando alcanzamos a vernos objetivamente o desde los ‘zapatos ajenos’, comprendemos cómo afecta nuestra actitud a los demás, y la ineficacia o inutilidad de la mayoría de flujos emocionales inconscientes, y este es un paso imprescindible para la transformación, puesto que si no nos damos cuenta, difícilmente modificaremos lo que no nos sirve o perjudica.

El hecho de sentirnos una víctima muchas veces proviene de la incapacidad de responder en el momento –intelectual y emocionalmente- a un ataque o cuestionamiento de otra u otras personas. La Autoconciencia nos permite captar que no hemos logrado responder adecuadamente (o como hubiéramos querido) en el momento, y le dará mayor racionalidad a los soliloquios posteriores (la rumiación), para enfrentar correctamente la situación con esa persona o personas, impidiendo también sentimientos fuertes de ira, odio, culpa o miedo.

Etapas de la AUTO-CONCIENCIA

La Autoconciencia no es un sustantivo que indica ‘existencia’ o ‘inexistencia’, no es como un botón que tiene dos posiciones: ‘encendido’ o ‘apagado’. La Autoconciencia es un proceso, y como tal tiene grados o niveles.

En ese sentido, podemos examinar que hay 4 fases posibles de la Autoconciencia, siendo la primera que vamos a ver el máximo nivel posible de Autoconciencia, y el último el nivel más bajo, pero en sí mismo nada desdeñable. Reflexionemos acerca de que ese nivel marca una diferencia muy importante, en una persona, en cuanto a si existe o no.

La primera fase consiste en prevenir la aparición de una emoción indeseada o inconveniente gracias a la detección temprana de señales físicas o al tipo de pensamientos subjetivos que aparecen en la mente.

Durante la segunda fase, si es que ya se desencadenó una emoción fuerte (por ejemplo el enojo), mediante la toma de conciencia el ejecutivo ha de tratar de conseguir moderar su intensidad, agregando el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.

En la fase 3, y siempre que ya se haya desencadenado el suceso y no se pudo moderar su intensidad, el profesional se ha de orientar a efectuar el registro (intra-personal) y a limitar su duración, agregando el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.

Entrada en la cuarta fase el ejecutivo confronta una situación donde no ha podido limitar ni la intensidad ni la duración, por lo tanto efectúa el registro intra-personal y el reconocimiento interpersonal, que puede ser con disculpas cuando es lo correcto y acompañado por una reparación ante un posible daño causado.

¿Qué es lo que nos dice Daniel Goleman sobre la auto-conciencia?

La auto-observación permite una conciencia ecuánime de sentimientos apasionados o turbulentos. Como mínimo, se manifiesta simplemente como un leve retroceso de la experiencia, una corriente de conciencia paralela que es ‘meta’: suspendida por encima o a un costado de la corriente principal, consciente de lo que está ocurriendo en lugar de quedar inmersa y perdida en la misma. Es la diferencia que existe, por ejemplo, entre sentir una rabia asesina con respecto a alguien y elaborar el pensamiento auto-reflexivo: ‘Esto que siento es rabia’, incluso mientras uno está furioso. En términos de la mecánica nerviosa de la conciencia, este sutil cambio en la actividad mental supuestamente señala que los circuitos neo-corticales están controlando activamente la emoción, un primer paso para alcanzar cierto control. Esta conciencia de las emociones es la competencia emocional fundamental sobre la que se construyen las demás, como el autocontrol emocional.

En resumen, conciencia de uno mismo significa ser ‘consciente de nuestro humor y también de nuestras ideas sobre ese humor’, según palabras de John Mayer, psicólogo de la Universidad de New Hampshire que, junto a Peter Salovey, es quien formuló la teoría de la Inteligencia Emocional.

La conciencia de uno mismo puede ser una atención a estados más internos que no provoque reacción ni juicio. Aunque existe una distinción lógica entre ser consciente de los sentimientos y actuar para cambiarlos, Mayer considera que a todos los efectos prácticos ambas cosas suelen estar unidas: reconocer un humor desagradable es sentir el deseo de superarlo. Este reconocimiento, sin embargo, se distingue de los esfuerzos que hacemos para no actuar movidos por un impulso emocional.

- Como las diferencias de género influyen en las emociones

Edward Diener, psicólogo de la Universidad de Illinois, que ha estudiado la intensidad con que la gente experimenta sus emociones, considera que, en general, las mujeres experimentan emociones positivas y negativas con más fuerza que los hombres. Y al margen de las diferencias de sexo, la vida emocional es más rica para aquellos que las notan más.

Finalmente, se sugiere que los ejecutivos y profesionales presten consideración a los hallazgos de Bohart y Pennebecker. Art Bohart, en un ingenioso experimento, demostró que los personas en tratamiento que fomentaban tanto la expresión de los sentimientos de enojo sin resolver como la reflexión acerca de ellos, resolvieron sus sentimientos con más eficacia que aquellos en una condición diferente, en la que se fomentaba solamente una de ambas, bien la expresión o bien la reflexión. En esta prueba, la síntesis salió vencedora.

Además, existe evidencia creciente de que integrar los sentimientos-corporalmente-sentidos en la propia conciencia y ser capaz de simbolizar sentimientos en palabras promueve la buena salud. Pennebaker, en una admirable demostración de la importancia de simbolizar y organizar los propios sentimientos, ha mostrado cómo escribir acerca de la experiencia emocional de los eventos traumáticos o perturbadores, apenas cuatro veces, durante veinte minutos cada vez, tiene efectos significativos en la salud y el bienestar. Escribir diarios emocionales ayuda a las personas a dar sentido a su experiencia. Desarrollan un recuento narrativo o historia que hace que su experiencia sea más coherente.

En el libro “Professional Suicide or Organizational Morder” (ya citado) se señala que lo que las personas conciben y tienen conciencia de, influye fuertemente sobre su manera de actuar. En la medida que los directivos no tengan conciencia de sus propias fortalezas y debilidades, como así también de las fuerzas, debilidades y oportunidades que tiene su organización y también sus productos y servicios, pueden llegar a ser vulnerables hacia sus contendores.

Los directivos, ejecutivos y gerentes de empresas en Estados Unidos de Norteamérica han estado expuestos durante más de 50 años a aprendizajes respecto de cómo conocerse a sí mismos a través de diversas metodologías (Johari window – Sensitivity Training). Existen organizaciones con muchos años de existencia que se han especializado en este importante componente dentro de las ciencias del comportamiento, y especialmente vinculados con el mundo corporativo. No sucede lo mismo en los países al sur de los Estados Unidos donde la mayor parte de sus directivos corporativos como así también los empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos importantes aportes.

La auto-conciencia hace ver a los directivos corporativos y empresarios que cualquier “programa” que ellos hayan tenido respecto de “sí mismos” y su particular forma de operar, ya no resulta eficiente, es decir deja de perpetuarse para el futuro. Bill Gates muestra una clara concepción de auto-conciencia – y de la fuerza de sus contendores – cuando durante cada cena anual ante todo su personal declara: “Quiero recordarles que Microsoft Corp. Está solamente a dos o tres año de su fracaso”. Es una lástima que nuestros empresarios en Latinoamérica tengan una concepción diferente. Aprendemos con la auto-conciencia respecto de la percepción y también del conocimiento de nuestras propias emociones.

Como demostrativo de la carencia de auto-conciencia podemos mencionar el hallazgo del Dr. Carl Frost. En su obra (ya citada) Daniel Goleman hace mención al Dr. Carl Frost quien es uno de los principales padres fundadores en materia de implementación de esquemas participativos en las organizaciones, quien realizó un trabajo de consultoría en Suecia, en una de sus empresas líderes: Volvo. A continuación vamos a repetir el texto donde Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl Frost.

“Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones, Frost sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la superficie datos que la gente de Volvo parecía ignorar. El hecho fundamental era que la empresa estaba perdiendo la carrera global por el mercado automotor: sus costos de fabricación excedían los de todas las grandes automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban el doble que los japoneses en armar un automóvil y las ventas al extranjero se habían reducido, en los últimos años, en un 50 %.”

“La compañía estaba en crisis; su futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo, según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación alguna entre las vacaciones que iban a tomar y el preocupante futuro de la empresa.”

“Esta actitud despreocupada era señal de una falla inquietante en la comunicación; permitía que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier vínculo entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta de conexión, dice Frost, significaba que no asumían mucha responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser más competitiva.”

“La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización mas honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ése debate solo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.”

Quisiera acercarme al final con una pregunta:
¿Pueden los altos directivos de las organizaciones, los empresarios, líderes sindicalistas y gobernantes políticos, crear un ambiente donde la gente se sienta en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, a la venganza o al ridículo? La calidad con que en el futuro podamos responder a esta pregunta ha de tener mucho que ver con el desarrollo tanto económico como social de Latinoamérica. Y la falta de una respuesta aceptable nos ha de condenar a “estar donde actualmente estamos”.

Muchas gracias por compartir!

Eric Gaynor Butterfield
Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
http://www.theodinstitute.org/
Board member of The Organization Development Institute – Worldwide

Aspectos importantes en la gerencia de recursos

2007-08-18T21:21:00.000-03:00

Título: Aspectos importantes en la gerencia de recursos
humanos

Autor: Pablo Goicochea Paredes pgoicochea@hotmail.com

Fuente: www.monografias.com

1. Introducción y esbozo del ensayo, listado de los puntos a discutir.
El presente ensayo muestra los aspectos mas importantes considerados acerca de la Gerencia de Recursos Humanos, que como sabemos por definición se encargada de desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. El ensayo explica de los cinco temas mas importantes considerados a titulo personal en la Gerencia de Recursos Humanos. Estos puntos son:

a. Planificación de los Recursos Humanos
b. Análisis y Diseño del Trabajo
c. Reclutamiento y Selección
d. Evaluación y Revisión del Desempeño
e. Administración de Sueldos y Salarios

Todos estos puntos están estrechamente ligados, como funciones básicas en la gerencia de recursos humanos es importante la planificación de los recursos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y de las metas de la organización, el análisis y diseño de puestos nos permite conocer las tareas y actividades de todos los puestos dentro de la organización, esto sirve como referencia a otras funciones de la gerencia de recursos humanos como el reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño y administración de sueldos.

El reclutamiento y selección permite escoger, evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La evaluación y revisión del desempeño permite evaluar en dos aspectos: tanto al empleado para ver su desempeño y para la organización evaluando que tan bien se ha realizado la selección y como se encuentra el puesto. En cuanto administración de sueldos y salarios, esto representa un factor importante para motivar a los empleados.

El marco legal dentro de este contexto representa un factor muy importante para el desarrollo del recurso humano, de una nación y de la seguridad que implica ello, esto explicara en la parte final del trabajo en la parte de conclusiones realizando al final un análisis comparativo de cómo interviene este en la economía interna de un país.

2. Discusión individual y justificación de sus cinco selecciones.
Planificación de los Recursos Humanos
Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado para desempeñarlos.

La planificación de los recursos humanos permite a la empresa suministrar el personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La planificación de los recursos humanos con la planificación estratégica van de la mano, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.

Para una planificación de los recursos humanos eficaz debemos tener en cuenta la necesidad de pronosticar y predecir comportamientos futuros de la organización para ello se requiere analizar entre otras cosas lo siguiente:

Análisis de las condiciones de entorno
· Potencial dentro de la organización y niveles de destrezas.
· Diseño del trabajo filosofia gerencial y presupuesto de la organización.
· Necesidad de trabajadores a temporeros a tiempo parcial o empleados de contigencia.
· Proyecciones de reducción de personal y transferencias a través de la organización.
· Investigación para la planificación efectiva, brindando datos útiles y de interés.

Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.

Existen 3 elementos fundamentales del proceso de planificación que son:

pronosticar la demanda de recursos humanos,

analizar la oferta y

equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

El Pronóstico de la demanda de empleados es un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos, que influyen en gran parte.

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Para los requerimientos de personal se dan diferentes patrones que requieren de una planificación y coordinación efectiva por parte del área de recursos humanos, frente a un aumento o reducción de la demanda de personal, es así que tenemos:

Empleados de contingencia; es cuando y cuanto trabajan lo deside la empresa según necesidad de esta, generalmente son a corto plazo y en algunos casos pueden ser a tiempo parcial.

Empleado part time; trabaja como empleado regular pero con menos horas que el empleado full time.

Job sharing; trabajo compartido, es cuando 2 personas que tiene el mismo puesto pueden trabajar la mitad del tiempo uno y la otra mitad el otro.

Telecomuniting; el trabajo se realiza desde casa , siempre y cuando tenga todas las herramientas necesarias para cumplir con su trabajo. Esto se da en la actualidad en algunas compañías ya que es beneficioso tanto para el empleado como el empleador.

Análisis y Diseño del Puestos
El análisis del trabajo representan una herramienta muy útil, ya que enlaza otras funciones de la administración de los recursos humanos entre estas están las de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, promoción y administración de sueldos y salarios. Es importante el análisis de este punto ya que en base a ello podemos conocer la estructura de la organización y mediante ella el funcionamiento de cada puesto.

El análisis del puesto es el proceso de obtener información sobre los puestos a fin de definir sus deberes tareas o actividades. Cuando finaliza el estudio de los puestos de trabajo se da un entregable con la descripción de las actividades que involucra dicho puesto. Los gerentes de recursos humanos usan estos datos para desarrollar las descripciones y especificaciones del puesto.

El proceso de análisis de puestos se da en primer lugar mediante un levantamiento de información para recabar datos del puesto como tareas, normas de desempeño, las responsabilidades, el conocimiento requerido, la experiencia necesaria, los deberes y los equipos utilizados en el desarrollo de trabajo, toda esta información es levantada por el analista del puesto con los empleados directamente o supervisores mediante entrevistas, cuestionarios, observación directa, registros, el analista debe tener especial cuidado al momento de realizar las entrevistas buscando varias fuentes y además aprender sobre los puestos al momento de observar las actividades de quienes lo realizan.

Como consecuencia del análisis y de la información recopilada por el analista de puestos se obtiene las descripciones y especificaciones del puesto, para ser aplicadas en otras funciones de la administración de los recursos humanos como:

Reclutamiento; los reclutadores necesitan conocer las especificaciones del puesto para las posiciones que han de cubrir. Una especificación del puesto es una declaración de los conocimientos, habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempeñar el trabajo.

Selección; Además de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizan descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto.

Capacitación y desarrollo; Cualesquiera discrepancias entre los conocimientos, habilidades y capacidades demostradas por la persona que desempeña un puesto y los requerimientos que aparecen en la descripción y especificación del mismo, brindan pistas respecto a las necesidades de capacitación.

Promoción; el desarrollo profesional como parte de la función de capacitación, tiene que ver con la preparación de los empleados para su promoción a puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al máximo. Los requerimientos formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar la cantidad de capacitación y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta tales puestos.

Evaluación del desempeño; Los requerimientos de la descripción de un puesto brindan criterios para evaluar el desempeño de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluación podrían revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son del todo válidos.

Administración de sueldos y salarios; para determinar el nivel de retribución por el desempeño del puesto, el valor relativo es uno de los factores importantes, el valor es determinado dependiendo del grado de responsabilidad, habilidades y esfuerzo requerido.

El diseño de puestos es un derivado del análisis de los mismos, se interesa en la estructura a fin de mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción de los empleados en el puesto.

Las características fundamentales en el diseño de trabajo a tener en cuenta según Richard Hackman :
Variedad de habilidades; habilidades para ser llevado a cabo incluyendo el uso de talentos personales.

Identidades de la tarea; grado con que requiere ser conocido de o principio a fin.

Significado de la tarea; Impacto sustancial en la vida de otros.

Autonomía; Libertad, independencia y discreción en el desarrollo de los mismos.

Realimentación del trabajo; el trabajo provee una manera directa y clara la efectividad del desempeño.

Reclutamiento y Selección
El reclutamiento y selección de personal es un aspecto muy importante en la gerencia de recursos humanos ya que a través de esta función se encuentra el personal idóneo y calificado para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El reclutamiento es el proceso de encontrar al personal calificado y encaminarlo a trabajar con la compañía, durante este proceso se informa a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportuniadades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutamiento puede darse en el interior de la organización como buscar potencial afuera de ella, eso dependerá de la disponibilidad de personal, de la política de la empresa y de las habilidades necesarias para cubrir con la vacante.

El reclutamiento en el interior de la organización genera las siguientes ventajas:

· Menor costo, ya que aprovecha la inversión realizada en reclutamiento, selección, capacitacion y desarrollo de su personal actual.

· Buena imagen de la organización, resulta atractivo y sirve como factor motivante del personal dentro de la organización.

· Beneficia el clima de la organización, las promociones sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y debe motivar a continuar esforzándose para lograr los objetivos de la organización.

Los métodos para el reclutamiento interno son:
· Publicidad de posiciones vacantes.

· Periódicos internos; mediante boletines y publicaciones mensuales

· Referencias de los empleados; Algunas empresas dan incentivos por emplear candidatos que fueron referidos por otro empleado.

· Inventario de habilidades; información o datos referente a las habilidades del candidato.

En cuanto al reclutamiento externo puede darse por diversas fuentes como:
· Anuncios; este es uno de los métodos mas comunes para atraer a los solicitantes, los periódicos y las revistas son los medios de mayor uso pero dentro de este esquema también se encuentran: radio, televisión, los anuncios en via publica, los carteles y el correo electrónico.

· Agencias de empleo; son compañías dedicadas al reclutamiento de personal.

· Instituciones educativas, reclutamiento de nuevos talentos o personas recién graduadas.

· Organizaciones Profesionales, sindicatos.

Las características de este tipo de reclutamiento es que es un método mas complejo, que implica mayores costos, así como también mayor variedad de candidatos.

En cuanto a la reclutamiento de los grupos especificos, ello esta regulado por ley y obligan a los empleadores a realizar un esfuerzo positivo para reclutar y promover a los miembros de las clases protegidas, de modo que su representación en todos los niveles de la organización se aproxime a la proporción existente en el mercado laboral.

En cuanto a la selección podemos decir que es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados estos pasos envuelve la evaluación de los candidatos en una variedad de dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y personal. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

El proceso de selección conlleva a la evaluación mediante diferentes tipos de exámenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial, habilidad mental o inteligencia, personalidad (inteligencia emocional), intereses, habilidad física. Abuso de sustancias controladas, conocimiento o aprovechamiento.

De manera tradicional, las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. Según el tipo de puesto, quizá los solicitantes sean entrevistados por una persona, por miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organización.

Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a uno , por video conferencia, en panel o grupo dependiendo de la política de la empresa en el proceso de selección. Las entrevistas de selección difieren de acuerdo a los métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia más significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que ésta seguirá a medida que se formula cada pregunta. Otro tipo de entrevista puede ser la basada en el comportamiento, no directa (preguntas no relacionadas al trabajo a desempeñar pero evaluativas) como situacional o de problema (resolución de un caso hipotético).

Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la decisión final generalmente recae sobre el gerente o supervisor en necesidad, este selecciona al candidato más cualificado y se le hace una oferta de empleo, que puede ser hecha por el departamento de recursos humanos o el mismo. En ese instante se discute el sueldo, los beneficios la fecha de comienzo y se le comunica acerca de las políticas seguidas acerca de las pruebas físicas de dopaje (dado el caso) y se le da un tiempo razonable para que evalué y tome una decisión final. Los candidatos que no fueron elegidos deberá informárseles acerca de la decisión final.

Evaluación y Revisión del Desempeño
La evaluación y revisión del desempeño es un punto importante en la gerencia de los recursos humanos para evaluar los siguientes factores:

· Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación

· Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos

· Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto

· Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

· Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

· Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

· Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones

Esta evaluación y revisión del desempeño determina que tan bien los empleados están realizando sus trabajos en comparación con los estándares establecidos y que tan bien estan estos estandares.

El impacto que causa las evaluaciones se dan en ambos sentidos desde el punto de vista del empleado y de la empresa, ya que en el empleado puede causar un efecto positivo o negativo en la moral del subordinado, la comunicación es importante para que el efecto sea positivo, mientras que para la organización determina la validez de la selección del personal, así como los resultados son importantes por los puntos mencionados anteriormente.

Existen varios métodos para evaluar el desempeño estos incluyen enfoques de características(como las escalas de evaluación grafica, escalas mixtas, métodos de distribución forzada y formas narrativas) los métodos conductuales (como las evaluaciones de los incidentes críticos listas de revisión escalas de evaluación y observación del comportamiento) y los métodos por resultados (gerencia por objetivos). Las evaluaciones de resultados son mas objetivas y pueden relacionar el desempeño de la persona con la organización en su totalidad. Aunque tal vez esta no incluya aspectos sutiles o detalles que son importantes en el desempeño.

Administración de Sueldos y Salarios
La administración de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y causa un impacto en el modo de vida, los empleados desean sistemas de compensación que sean justos y proporcionales con sus habilidades y expectativas. La correcta administración de sueldos y salarios, es un factor motivante para el desempeño del trabajador.

Los puntos importantes a tomar en consideración para una correcta administración de sueldos y salarios son:

· Pago justo en comparación con el pago a otros dentro de la organización.

· Compensación competitiva con la de otras organizaciones en la misma industria o localidad.

· Capacidad de pago de la organización.

· Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en tiempo con la compañía, ó en ambas.

· El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados.

· Reglas o Normas de Administración: cada cuanto tiempo se debe revisar la escala de pago, cuan rápido un empleado puede moverse en su escala de pago.

· Que perspectiva de Tiempo se debe tener en cuenta - si tomar en cuenta el pasado año, ó si las destrezas del empleado y la capacidad de pago de la empresa se deben tomar en cuenta desde los pasados años.

La correcta programación de compensaciones, tiene las siguientes metas:

· Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad y autoestima.

· Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en su desempeño.

· Ser costo efectivo basado en la capacidad de pago de la organización.

· Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener recursos humanos.

· Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y con las leyes federales y estatales.

· Ser justo y consistente através de toda la organización.

Debemos de tener en cuenta las influencias internas que influyen en la política de compensaciones el valor del puesto y la capacidad de pago de la organización , también existen factores externos que influyen en los salarios que incluyen las condiciones del mercado laboral, los niveles saláriales del área , el costo de vida, la inflación, los resultados de los contratos colectivos y los aspectos legales.

Las organizaciones utilizan técnicas para la evaluación de puestos para determinar el valor relativo entre ellos se encuentra el sistema de jeraquizacion; los niveles de mayor jerarquía requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y obligaciones de puesto mas alta. El sistema de puntos por factor; es la valuación cuantitativa en base a un total de puntos asignados, El sistema de clasificación de puestos; es el método de valuación en una organización con el que se agrupa de acuerdo con una serie de escalas saláriales predeterminadas, en este caso las descripciones de cada grado considera la magnitud de responsabilidades, destreza y educación.(grado1, grado 2 , grado 3........), el sistema de valuación por factores; permite evaluar puestos factor por factor sobre la base de una escala comparativa de elementos.

Las encuestas de sueldos y salarios determinan la equidad externa de los puestos, los datos que se obtienen facilitan el establecimiento de los sueldos y salarios adecuados en el mercado laboral de interés.

Una vez valorizados los puestos y las encuestas de sueldos y salarios, se determina la escalas salarial para los diferentes puestos, para ello se utiliza comúnmente el Broadbanding.

3. Resumen, conclusiones y recomendaciones.
Resumen
Una planificación de recursos humanos permite suministrar el personal justo y necesario en el momento adecuado, ello debe estar de la mano con el planeamiento estratégico de la organización.

El análisis y diseño del trabajo determina las tareas y actividades que serán desempeñadas por un grupo de personas, ayuda a otras funciones de la gerencia de recurso humanos como son: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño administración de sueldos y salarios y a un mejor entendimiento del puesto por parte del personal nuevo. Existen métodos de levantamiento de información para llevar a cabo los informes del puesto en estudio.

El reclutamiento y selección, determina la calidad de empleado que obtendrá la empresa. Mediante esta función se escoge a la persona adecuada e idónea para ocupar el puesto en necesidad, se realizan las evaluaciones pertinentes determinando el perfil de los candidatos para un desempeño satisfactorio al momento que ocupe el puesto. El reclutamiento puede realizarse mediante convocatoria interna, o externa . la primera tiene mas ventajas debido a que es menos costosa, genera un clima positivo en la organización, pero ello depende si lo que la empresa esta buscando se encuentra dentro de la organización, la segunda requiere de una convocatoria mediante diversos medios, los periodicos y las revistas son importantes en este proceso. Se obtiene mayor cantidad de candidatos generalmente.

En cuanto a la evaluación y revisión del desempeño es un aspecto también importante, porque permite conocer si se ha llevado a cabo una selección adecuada del personal. Así como mide el desempeño de los empleados y sirve de guía para políticas de aumento y evaluación de cómo se encuentra la organización para implantar políticas de capacitación, rotación de personal, etc.

La administración de sueldos y salarios es un factor motivante en el desempeño de los empleados, es importante que la empresa pague lo justo, teniendo en cuenta factores internos como capacidad de pago y competencia en el mercado laboral para la permanencia de los empleados dentro de la organización. Las evaluaciones de desempeño juegan un papel importante el la política de aumentos de salario se debe tener especial cuidado con los factores a considerar en la evaluación.

Conclusiones
A pesar que las funciones en la gerencia de recursos humanos de los puntos tocados con anterioridad son muy similares en los paises latinoamericanos y los estados unidos, existe una gran diferencia entre las leyes y su grado de cumplimiento de país a país. Las leyes federales y las leyes de Puerto rico en particular favorecen al empleado en cuanto a los derechos que este tiene frente a empleador, es decir existe una seguridad en el trabajo de las personas eficientes, lo que esto genera una estabilidad económica permitiendo un nivel de vida superior , dado que por la misma seguridad en el empleo son sujetos a prestamos bancarios para mantener un nivel de vida adecuado moviendo la economía interna mediante el consumo interno. En el caso de los países latinoamericanos en particular el Perú el marco legal con respecto a la seguridad del empleo no se ha desarrollado de manera efectiva o es muy pobre, ya que en la fuerza trabajadora no existe estabilidad ni accesos a préstamos bancarios para tener un nivel de vida aceptable. Siendo el consumo interno precario.

Algunas Recomendaciones
· En cuanto a la planificación de recursos humanos se deberá tener en cuenta la participación de todos los gerentes y supervisores de la organización para que en base al plan estratégico que tenga la organización, proyecten los recursos necesarios y las necesidades de la organización.

· Los formatos de descripciones de puestos deberán de estar estandarizados, muchas veces refleja las necesidades de una organización y de la experiencia de quien lo redacto, las descripciones del puesto deben de ser escritas en términos claros y específicos.

· La gerencia de recursos humanos debe de mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de puestos, ya que son de gran ayuda para el personal nuevo, así como desde el punto de vista legal es oportuno.

· En las evaluaciones de desempeño, se deberá de tener especial cuidado en comunicar los resultados. Se debe aplicar el concepto de inteligencia emocional.

· Al momento de entrevistar al candidato, se deberá tener cuidado con los términos discriminatorios ya que puede estar sujeto a malos entendidos y causar problemas a la compañía. Por ejemplo si una mujer esta embarazada, en la entrevista no se debe de tocar el tema, ya que puede ser considerado como discriminación.

Notas y referencias.
Human Resources Management 4th Edition/Wendell French-University of Washington, Houghton Mifflin Company ISBN: 0-395-87132-8
Apuntes de clases y aportes de los participantes del curso.
Administración de Recursos Humanos 11 ava Edición, Sherman , Bohlander - Snell
Administración de los Recursos Humanos - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill
Vincent Piñero , Supervisor de Piso, Ritz Clarton Hotel Puerto Rico
Edgar Piñero, Gerente de Operaciones, Hotel el Condado Puerto Rico

Trabajo enviado por:
Pablo Goicochea Paredes
pgoicochea@hotmail.com
Ingeniero Industrial
Universidad Politécnica de Puerto Rico
Maestría en Administración de Negocios